2023學(xué)年完整公開課版案例

案例馬斯洛需要層次理論案例案例一：

40多歲的張健在一家大銀行做經(jīng)理助理，已經(jīng)11年了。張健這個人經(jīng)濟(jì)上不緊張，他已繼承了一套舒適的住宅，妻子在家料理家務(wù)，孩子已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，有了收入不錯的職業(yè)。長期以來他的工作成績平平，積極性很差，以致沒有一個分行經(jīng)理愿意要他去當(dāng)助理，老總經(jīng)常把他安排到新開出的分行去，設(shè)法把他調(diào)開。有時候，張健表現(xiàn)得干勁十足，但過不了多久，就舊態(tài)重生，依然故我了。所以，他11年來換了8個分行。思考問題問題一：張健可能有哪些需要？問題二：可能有哪些需要是他的優(yōu)勢需要？問題三：如果是你，你想要采取什么樣的方式來激勵張??？案例二1949年，37歲的大衛(wèi)·帕卡德參加了一次美國商界領(lǐng)袖們的聚會。與會者就如何追逐公司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然，他在發(fā)言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責(zé)任，我們應(yīng)該對員工負(fù)責(zé)，應(yīng)該承認(rèn)他們的尊嚴(yán)?！迸量ǖ略谠炀凸韫染穹矫娴呢暙I(xiàn)，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產(chǎn)一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠(yuǎn)。正是創(chuàng)始人帕卡德這種以人為本--至今這都是惠普之道的核心價值--的思想和精神，締造出了今天惠普（HP）這個產(chǎn)業(yè)帝國?；萜罩袊究偛藐愐砹紝γ襟w說：“我不敢不尊重我的員工。”作為惠普在中國最高主管官員，對員工的態(tài)度從這句話中我們可以略見一斑?；萜盏娜诵晕幕牡谝粭l就是相信人、尊重人，在這樣的一個環(huán)境下，每個人都能得到充分的尊重?；萜盏娜诵曰奈幕苋菀装岩粋€企業(yè)凝聚起來，這樣的一家好公司，往往使人情愿一輩子都為它做事。案例三——西游記的5人團(tuán)隊1.八戒的需求是生理，激勵八戒向前的因素主要有：食物、性……2.沙僧的需求是安全，激勵沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由；3.白龍的需求是歸屬，激勵白龍向前的因素主要有：友情、歸屬；4.唐僧的需求是榮譽，激勵唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣賞（當(dāng)然還有自我欣賞）5.悟空的需求是自我實現(xiàn)，激勵悟空向前的因素主要有：實現(xiàn)自我價值，包括學(xué)習(xí)、發(fā)展、創(chuàng)造力和自覺性分析：西游記的5人團(tuán)隊取得成功的要素，在于針對每個人的需求給予滿足，從而激勵大家一路向西。

目的和價值觀不一樣，所以行為就很好理解。也因為大家的需求層次不同，在西行的過程中每個人的表現(xiàn)也截然不一樣：1.八戒偷懶2.沙僧撮合3.白龍無聞4.唐僧哭啼5.悟空拼命。6.你是哪一種？知識點：【馬斯洛需求層次理論】：該理論把人的需要分為五個層次，分別是生理上的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。首先滿足低層次的需求。雙因素理論案例一華益國際食品有限公司有一家生產(chǎn)方便面的外商獨資企業(yè)。由于開創(chuàng)初期實施了卓有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，使產(chǎn)品一炮打響，并迅速占領(lǐng)了我國市場。隨著市場的擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模也急劇擴(kuò)張，生產(chǎn)線由初期的兩條擴(kuò)展到12條，人員也增至上千人，隨之而來的是管理上暴露出種種問題。最為突出的是報酬問題，各部門人員都覺得自己的付出比別人多，而得到的并不比別人多，所以，戲稱這是資本主義的大鍋飯。生產(chǎn)部門的人員強調(diào)自己的勞動強度大。確實，在炎熱的夏天，勞動強度可想而知。經(jīng)營部門的人員強調(diào)自己整天在外面跑，既辛苦又承受著很大的心理壓力等等，大家各執(zhí)一詞。又快到分獎金的時候了，究竟該怎么分配？激勵因素能帶來滿意感；保健因素只能消除不滿，不會帶來滿意感。拿錢干活不是激勵，只有自己擁有動機(jī)時才受到了激勵。保健是穩(wěn)定，激勵是發(fā)展。制定薪酬管理時，既要同時并重，又要有所區(qū)分。認(rèn)定與分析激勵因素和保健因素并“因材施政”案例二：獎金與積極性

一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因為其產(chǎn)品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領(lǐng)到工資，這時乙企業(yè)的職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當(dāng)初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關(guān)管理專家。假設(shè)你是管理專家，將如何作答？

提示：按赫茲伯格的雙因素論來分析。赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵因素入手調(diào)動員工的積極性。該廠的獎金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。案例三：油漆廠工人為什么鬧事

錢兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，分配到宜昌某集團(tuán)公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況，并協(xié)助油漆廠高廠長理順管理工作。

到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程，同時也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人怨聲載道。工人門認(rèn)為工作場所又臟又吵，報酬也太少。他們曾不止一次地向廠領(lǐng)導(dǎo)提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。

錢兵還了解了工人的年齡、學(xué)歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在25－35歲之間的占50%，25歲以下的占36%，35歲以上的占14%。工人們的文化程度普遍較低。錢兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，工人的流動率非常高，50%的工人僅在廠里工作1年或更短的時間，能工作5年以上的不到20%，這對生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利。

于是，錢兵決定將連日來的調(diào)查結(jié)果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長，經(jīng)過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求?！?/p>

可是高廠長卻不這么認(rèn)為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關(guān)心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，他們什么也不關(guān)心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責(zé)任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎?！?/p>

但錢兵不認(rèn)同高廠長對工人的這種評價，他認(rèn)為工人們不像高廠長所說的這樣。為進(jìn)一步弄清情況，錢兵采取發(fā)放問題調(diào)查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調(diào)查結(jié)果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。于是他設(shè)計了包括15個因素在內(nèi)的問卷，當(dāng)然每個因素都與工人的工作有關(guān)，包括：報酬、員工之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的空間、工作得到認(rèn)可情況、升職機(jī)會等。。

調(diào)查結(jié)果表明，工人并不認(rèn)為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點，能讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一點挑戰(zhàn)性，能有機(jī)會發(fā)揮自身的潛能此外，他們還表達(dá)了希望多一點與其他人交流感情的機(jī)會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常告訴他們怎樣才能把工作做得更好。

問題：

1、高廠長對工人的看法屬于何種人性假設(shè)理論？錢兵的看法又體現(xiàn)了何種人性假設(shè)？

2、根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請你根據(jù)所學(xué)的激勵理論為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。

提示：

1.從人性的假設(shè)理論來看，高廠長對工人的看法主要體現(xiàn)為X假設(shè)。認(rèn)為工人懶惰，不思進(jìn)取，不求上進(jìn)，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟(jì)人”。而錢兵在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)為工人不是這樣的，工人愿意承擔(dān)工廠的責(zé)任，有發(fā)揮自身潛能的愿望，所以錢兵對工人的看法主要表現(xiàn)為Y假設(shè)。2.從赫茲伯格的雙因素理論來看，本例中工人們所涉及的保健因素主要包括：工資、工作環(huán)境、人際關(guān)系；激勵因素主要包括工作本身、責(zé)任、個人成長和發(fā)展。據(jù)此，我們可以考慮從建立合理的薪酬制度、改善工作環(huán)境、創(chuàng)造融洽的工作氛圍來健全保健因素，消除“不滿意”因素，調(diào)動和維持工人積極性；從豐富工作內(nèi)容、建立健全相關(guān)激勵機(jī)制等方面著手增強激勵因素，增加工人的工作熱情和滿意度。（適當(dāng)舉例）

保健因素與激勵因素保健因素激勵因素工資人際關(guān)系工作環(huán)境安全政策與管理制度監(jiān)督地位工作本身成就賞識（認(rèn)可）提升責(zé)任個人成長與發(fā)展19

雙因素理論案例四20

日產(chǎn)汽車汽車公司面臨一個問題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時，許多員工每天工作12個小時，周六也工作。不僅員工不喜歡太長的工作時間，管理層也因為工作時間太長帶來的高成本和雇用臨時工而受到挫折。日產(chǎn)汽車公司的管理層能做些什么呢？不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識到這不是一個短期問題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會從現(xiàn)在的200萬人急速下降到10年后的150萬人。而且，汽車制造商被日本政府強迫縮短平均工作時間，以便和其他工業(yè)化國家更一致。22美國卡車公司（USATruck）面臨著與日產(chǎn)汽車公司相似的問題。阿肯色（Arkansans）的長途貨運公司為固特異（Goodyear）、通用汽車等公司運輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動率也面臨卡車司機(jī)短缺的問題。當(dāng)新的管理層在1989年接管公司時，他們決定勇敢地面對這個問題。他們直接去找他們的600名司機(jī)，征求他們對降低流動率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度性會議的第一次。美國卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時（通常是每年50000美元或更多），司機(jī)抱怨工作時間長——每周70個小時是很正常的——每次都要在路上花費2周—4周。司機(jī)要求反鎖剎車和氣動裝置時，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機(jī)要求在漫長和橫跨全國的長途運輸中能有更多的時間回家，于是，公司增加了司機(jī)在路上的時間，把出差時間從每星期6次減為2次。美國卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動率。但工作依舊是艱苦的。管理層要求按時送貨，因為不像大多數(shù)運輸公司，美國卡車公司對送貨時間的承諾是準(zhǔn)確到小時而不是到天。所以在管理層表現(xiàn)出對員工的尊重日益增加的同時，并沒有減少對司機(jī)的期望，例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)會失去工作。23一、用雙因素理論分析日產(chǎn)汽車公司的問題。

24雙因素理論單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦

工作時間太長，管理層受挫激勵因素他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作保健因素環(huán)境不整潔、工作安全有隱患缺乏樂趣、成就感發(fā)展期望值小職業(yè)責(zé)任感低25二、用馬斯洛的需要層次理論分析日產(chǎn)汽車公司的問題。

MASLOW’SHierarchyofNeedsTran-scendenceSelf-ActualizationAestheticNeedsNeedtoKnow&UnderstandEsteemNeedsBelongingness&LoveNeedsSafetyNeedsPhysiologicalNeeds27三、對比美國卡車公司和日產(chǎn)汽車公司解決員工短缺問題的方法，運用激勵理論深入分析。28激勵因素與保健因素的比較

項目激勵因素保健因素起源人類形成的趨向動物生存的趨向特征性質(zhì)上屬于心理方面的長期滿足滿足/沒有滿足重視目標(biāo)性質(zhì)上屬于生理方面的短暫滿足不滿足/沒有不滿足重視任務(wù)滿足和不滿足的源泉工作性質(zhì)：對個人來說主要是內(nèi)部的工作本身個人標(biāo)準(zhǔn)工作條件：對個人來說主要是外部的工作環(huán)境非人標(biāo)準(zhǔn)顯示出來的需要成就成長責(zé)任賞識物質(zhì)的社交的身份地位方向、安全經(jīng)濟(jì)的29293030美國卡車公司1.重視與員工的溝通，與員工對話，征求和采納員工的建議。2.改善工作環(huán)境：修建公司住宅，為每家設(shè)置獨立的浴室；減少出差次數(shù)，讓員工有更多時間回家3.加強員工保護(hù)：安裝反鎖剎車和氣動裝置。日產(chǎn)汽車公司Justthink3131ⅡI從保健和激勵因素來看，美國卡車公司公司通過不斷改善員工的工作環(huán)境，使員工由“不滿意”到“沒有不滿意”，再從“沒有不滿意”趨向“滿意”。公司主動與員工溝通，使員工認(rèn)為自己就是公司的一員，公司如同家庭，不是負(fù)擔(dān)而是責(zé)任。從需求層次來看，在滿足了個人與家庭的生理需要及保障安全需要后，會追求更高級的需要，所以當(dāng)工資達(dá)到5000美元更多時，已經(jīng)滿足了卡車司機(jī)的生理及保障安全需要后，開始追求工作環(huán)境的舒適度及更多的陪伴家人的時間。美國卡車公司的高層主動與員工溝通使得員工的第三、第四梯度的需要—歸屬感和得到尊重的需要，使得員工的積極性提高，加強了員工的責(zé)任感，使得流動率下降。3232美國卡車公司美國的做法可以告訴我們什么？3333激勵的主要作用取決于激勵因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵效果。實施激勵時，應(yīng)注意區(qū)分保健因素與激勵因素。激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作的周圍環(huán)境有關(guān)，因此二者類似內(nèi)因和外因的關(guān)系。不是所有的需求得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時積極性才能得到極大的調(diào)動?，F(xiàn)有激勵因素得不到滿足雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵效果發(fā)揮出來。不可忽視保健因素，缺乏保健因素時將引起很大的不滿，但具備時并不會激起強烈的激勵。保健因素不滿足會直接降低人的滿意度3434日產(chǎn)公司存在的問題保健因素方面的問題1.單調(diào)乏味2.節(jié)奏快3.時間長激勵因素方面的問題1.沒有成就感2.沒有挑戰(zhàn)性3.沒有好的晉升機(jī)制日產(chǎn)公司存在的問題3535howHowtosolve?36日本公司解決措施保健因素方面征求員工意見

改善工作環(huán)境適當(dāng)放寬政策適當(dāng)提高薪酬重視與員工的溝通交流

積極征求員工的意見及建議輕松清潔的工作環(huán)境

良好的工作氛圍加強員工安全保護(hù)適當(dāng)放寬政策，給員工一定的自由

彈性時間制適當(dāng)提高薪酬浮動工資方案職業(yè)安定個人生活

37日本公司解決措施工作輪換學(xué)習(xí)新技能共同成長重視工作給予員工更多的表揚、成長、晉升的機(jī)會。

激發(fā)員工的熱情，讓員工努力工作，并且在工作中得到滿足。激勵因素方面使工作豐富化建立激勵機(jī)制38四、工作單調(diào)乏味是現(xiàn)代企業(yè)面臨的較為嚴(yán)峻的問題，請?zhí)岢隹尚械慕鉀Q方案。

3939工作單調(diào)乏味的輻射影響工作單調(diào)乏味的輻射影響4040基本保健因素的滿足工作內(nèi)容的豐富化和挑戰(zhàn)性差異化激勵41充分發(fā)揮員工的主體作用保健因素的基本滿足1.工作環(huán)境的優(yōu)化2.休息制度的合理安排3.工作服裝的人性化設(shè)計4.工作服裝的人性化設(shè)計工作豐富化和挑戰(zhàn)性1.改進(jìn)操作設(shè)計2.增強工作的挑戰(zhàn)性3.工作內(nèi)容豐富化4.崗位輪換5.豐富員工的業(yè)余生活差異化激勵1.年輕知識型員工2.年輕普通型員工3.中年知識型員工4.中年普通型員工【故事】

韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。

事后，有人為他請功并問他的動機(jī)時，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。

你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。

這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。【啟示】

金錢在調(diào)動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。

因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認(rèn)和重視。而能真誠贊美下屬的領(lǐng)導(dǎo)，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。

打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。奧德弗ERG理論案例一以銷售行業(yè)為例案例二：關(guān)于巴斯夫公司的五項激勵原則1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量2、論功行賞3、通過基本和高級的訓(xùn)練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件5、實行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量這一原則的應(yīng)用可知巴斯夫公司熟練運用各種激勵理論，對不同的員工實行差別化的激勵，使得他們各自的需要得到滿足。2、巴斯夫公司通過論功行賞成功地應(yīng)用了公平理論。巴斯夫公司采取合理的薪酬體系和晉升機(jī)制更加關(guān)注員工的公平感，同時公平激勵可以把有能力又是組織需要的人才吸引進(jìn)來，長期為組織工作。使組織人才濟(jì)濟(jì)，事業(yè)興旺。分析其作用3、目標(biāo)設(shè)置理論和成就需要理論的運用可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工內(nèi)在潛力，提高企業(yè)的競爭力。巴斯夫公司除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外，還提供廣泛的訓(xùn)練計劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。這就為員工更好的完成工作任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。同時，它們組織機(jī)構(gòu)十分明確，使得員工各司其職，在自己的崗位上發(fā)揮最大效用。4、巴斯夫公司不斷改善工作環(huán)境和安全條件符合雙因素理論的要求，這些機(jī)構(gòu)和衛(wèi)生條件的設(shè)置為員工全身心地投入工作提供了保障，使得員工在心理上和生理上都能獲得滿足。

5、巴斯夫公司享譽盛名的抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法契合了馬斯洛需求層次中尊重的需要以及ERG理論中的關(guān)系需要和成長需要。它更有利于提高公司員工工作的積極性，使不甚積極的或消極的員工轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極，使每個員工在自身需求得到滿足的條件下都愿為組織多做貢獻(xiàn)，從而提高企業(yè)凝聚力，保持工作的有效性和高效率。巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會有沉悶的幾個小時。你基本上把時間耗費在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個共同特點——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對所有應(yīng)聘者進(jìn)行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因為它們真的相信微軟公司是特殊的。例如，它們能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。你會相信一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班嗎

但是，有一種更深層的信念把每個微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個公司來改變世界!每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因為它會影響到5000萬人所使用的新版本。

案例是什么因素在激勵微軟的員工？

微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個5年工作時間里，我的形象就是人們對于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機(jī)里的漢堡包、免費啤酒和每天20個小時的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時，但更普遍的情況是工作60～70小時，甚至有些人僅僅工作40個小時。

如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，對于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計的百萬富翁員工——20世紀(jì)90年代末時已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個獲得財富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實際上就是靠公司的股票價格來維持員工滿意度的運行趨勢的?！爱?dāng)股票升值時，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安排，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進(jìn)行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，微軟的股票價值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長速度減緩，推動員工繼續(xù)為這個軟件業(yè)霸主服務(wù)的動機(jī)也不那么清晰了。

[問題]

1．如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作／說說你的理由。

2．這一案例中的哪些活動可以激勵理論聯(lián)系起來

請列出這些活動以及相應(yīng)的激勵理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用激勵理論來說明它們。

偉嚴(yán)從大學(xué)時代起就是一個成績突出，有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的老師和同學(xué)都對他日后的發(fā)展做了充分的估計，十分看好。他的專業(yè)是工程設(shè)計，但不知何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。剛開始，他對這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。好強的他擔(dān)心自己沒有這方面的實際工作經(jīng)驗,如果比不過別人,拿的傭金少了該多丟臉呀。剛上崗位的頭兩年，偉嚴(yán)雖然工作兢兢業(yè)業(yè)，但工作成績只屬一般，可是隨著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些客戶們搞熟了，他的業(yè)務(wù)量終于漸漸上升。到第三年年底