人力資源管理課件第十四十五講組織發(fā)展與組織變革

組織發(fā)展與組織變革北京大學(xué)光華管理學(xué)院許惠龍5/17/20231北京大學(xué)光華管理學(xué)院本講要點(diǎn)組織為什么需要變革組織變革的兩種觀點(diǎn)組織發(fā)展的演變歷程組織發(fā)展的流程與步驟組織發(fā)展與變革的方法組織變革的一般過(guò)程組織變革的八大錯(cuò)誤案例：實(shí)達(dá)變革因何失敗5/17/20232北京大學(xué)光華管理學(xué)院為什么變革:一般性解釋社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化高新技術(shù)的運(yùn)用加快市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化產(chǎn)品和服務(wù)多樣化克服組織低效率的要求提高決策速度與質(zhì)量的要求提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求5/17/20233北京大學(xué)光華管理學(xué)院為什么變革:學(xué)習(xí)型組織解釋變革：應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性變革不等式：L>C，學(xué)習(xí)的速度要大于變化的速度現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)首先是學(xué)習(xí)速度的競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部學(xué)習(xí)的速度大于外部變化的速度，否則就會(huì)被無(wú)情淘汰。個(gè)人學(xué)習(xí)—團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)—組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)的目的：內(nèi)部調(diào)整，外部適應(yīng)5/17/20234北京大學(xué)光華管理學(xué)院常用的變革語(yǔ)言流程再造（processreengineering）為了顯著地改善經(jīng)營(yíng)而對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)邁克爾·哈默爾（MichaelHarmmer）與詹姆斯·錢皮（JamesChampy）

核心能力（CoreCompetence）核心能力是組織中積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)與哈默(GarryHamel)

二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)壽命周期:企業(yè)發(fā)展到一定程度后如何進(jìn)一步發(fā)展伊查克·愛(ài)迪思(IchakAdizes)

5/17/20235北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的兩種觀點(diǎn)“風(fēng)平浪靜”觀溫和的變革觀：細(xì)微的、遞增的、持續(xù)的、不間斷的、自然發(fā)生且自下而上的變革變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的打破解凍－變革－再凍結(jié)（庫(kù)爾特·勒溫）

“急流險(xiǎn)灘”觀激進(jìn)的變革觀：重大的/根本性的/組織的、轉(zhuǎn)變性的、非連續(xù)的、自上而下的變革變革是為了應(yīng)對(duì)不確定性與動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境世界上唯一不變的就是變化主動(dòng)變革與被動(dòng)變革被動(dòng)變革：無(wú)意識(shí)的，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)主動(dòng)變革：有意識(shí)的，未雨綢繆5/17/20236北京大學(xué)光華管理學(xué)院兩種組織變革方式的對(duì)比持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革5/17/20237北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革分析工作中的變革激進(jìn)式還是漸進(jìn)式引發(fā)變革的原因外因還是內(nèi)因被動(dòng)還是主動(dòng)123455/17/20238北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革管理風(fēng)格模式風(fēng)格方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況教導(dǎo)采用簡(jiǎn)介會(huì)的形式，組織自行管理變革，假設(shè)組織內(nèi)部對(duì)變革取得一致能夠克服信息不足，利用群眾的參與耗時(shí)；方向性不明循序漸進(jìn)變革或需要很長(zhǎng)時(shí)間完成的轉(zhuǎn)型型變革參與參與變革過(guò)程，團(tuán)隊(duì)管理變革保持決策的控制，提高決策質(zhì)量耗時(shí)干預(yù)由變革機(jī)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)，分派變革任務(wù)指導(dǎo)/控制變革過(guò)程下屬感覺(jué)被操縱漸進(jìn)式變革或無(wú)危機(jī)的轉(zhuǎn)型型變革命令利用權(quán)威規(guī)定變革方向和方法明確、迅速難以取得認(rèn)同轉(zhuǎn)型型變革/危機(jī)5/17/20239北京大學(xué)光華管理學(xué)院基于學(xué)習(xí)的組織變革：組織發(fā)展

組織發(fā)展：溫和變革、主動(dòng)變革、漸進(jìn)變革組織發(fā)展是對(duì)變化的反應(yīng)，是一套復(fù)雜的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。組織發(fā)展的目的是改變組織的價(jià)值觀和組織結(jié)構(gòu)從而使組織能更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。組織發(fā)展的方式：通過(guò)改變個(gè)人的技能、知識(shí)和態(tài)度來(lái)改變?nèi)后w和組織文化；組織發(fā)展是長(zhǎng)期的；組織發(fā)展往往依賴于咨詢機(jī)構(gòu)的支持5/17/202310北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織發(fā)展與變革的演變歷程發(fā)展時(shí)期超大規(guī)模大規(guī)模中規(guī)模小規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)個(gè)人化創(chuàng)業(yè)（組織創(chuàng)始階段）職能化革命（組織成長(zhǎng)階段）功能分層(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）5/17/202311北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例第一次變革從個(gè)人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合斯隆對(duì)通用汽車的改造組織變革階段及其特征5/17/202312北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展百事可樂(lè)第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對(duì)IBM的改造；組織變革階段及其特征5/17/202313北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織發(fā)展流程的主要步驟

進(jìn)入開(kāi)始評(píng)估和反饋行動(dòng)計(jì)劃：組織發(fā)展的方法變革評(píng)價(jià)采納分離繼續(xù)5/17/202314北京大學(xué)光華管理學(xué)院進(jìn)入組織出現(xiàn)了變革的需要。這可能突出地表現(xiàn)為組織中出現(xiàn)了明顯的績(jī)效問(wèn)題。組織的高層決策者從組織內(nèi)部或組織外部聘請(qǐng)專門的人員來(lái)針對(duì)性地解決問(wèn)題。返回5/17/202315北京大學(xué)光華管理學(xué)院開(kāi)始內(nèi)部的或外部的咨詢機(jī)構(gòu)逐漸進(jìn)入角色，他們開(kāi)始理清出現(xiàn)的問(wèn)題以及問(wèn)題的癥結(jié)。與此同時(shí)，他們努力獲得組織高層對(duì)變革的承諾。返回5/17/202316北京大學(xué)光華管理學(xué)院評(píng)估和反饋內(nèi)部的或外部的咨詢?nèi)藛T對(duì)前期的診斷進(jìn)行總結(jié)，向組織的高層人員匯報(bào)，由他們對(duì)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估，并將結(jié)果反饋給咨詢?nèi)藛T。返回5/17/202317北京大學(xué)光華管理學(xué)院行動(dòng)計(jì)劃在得到了組織高層的認(rèn)可后，咨詢?nèi)藛T同公司高層人員一同研究解決問(wèn)題的方案。返回5/17/202318北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革實(shí)施解決問(wèn)題的方案，組織開(kāi)始了變革的過(guò)程。返回5/17/202319北京大學(xué)光華管理學(xué)院評(píng)價(jià)咨詢?nèi)藛T協(xié)助組織高層人員對(duì)整個(gè)的變革過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)。返回

5/17/202320北京大學(xué)光華管理學(xué)院采納

組織的其他成員開(kāi)始接受變化。返回5/17/202321北京大學(xué)光華管理學(xué)院分離咨詢?nèi)藛T開(kāi)始準(zhǔn)備離開(kāi)組織。在離開(kāi)前，咨詢?nèi)藛T需要確認(rèn)組織變革能夠正常地開(kāi)展下去。返回5/17/202322北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織發(fā)展與變革的方法個(gè)體層面團(tuán)隊(duì)層面組織層面5/17/202323北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（個(gè)體層面）教練用以使組織關(guān)系形式化或增加給予組織的幫助，從而使個(gè)人能將他們的問(wèn)題與支持他們的上級(jí)主管聯(lián)系起來(lái)，或得到處理工作以及人與人之間的問(wèn)題的建議培訓(xùn)用以給個(gè)人提供知識(shí)、技能或可能會(huì)直接運(yùn)用于工作中的態(tài)度。個(gè)人目標(biāo)的建立用以改進(jìn)員工和他們的直屬上級(jí)之間的計(jì)劃，以達(dá)到成功。5/17/202324北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（個(gè)體層面）工作說(shuō)明書用以分析工作承擔(dān)者的責(zé)任，并說(shuō)明他們要達(dá)到的成果。說(shuō)明書的改變可能會(huì)影響個(gè)人的行為和成就。個(gè)人生活和職業(yè)設(shè)計(jì)用以幫助個(gè)人設(shè)計(jì)他們的生活或職業(yè)?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)用以改變或改進(jìn)測(cè)量員工成績(jī)的方法，并向員工提供他們的成績(jī)的反饋。程序手冊(cè)用以建立如何處理組織中遇到的問(wèn)題的方法，或使之形式化。這個(gè)程序來(lái)源于組織政策。工序的改進(jìn)用以改進(jìn)被運(yùn)用的方法，以使工作更有效或更有效率。5/17/202325北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（團(tuán)隊(duì)層面）團(tuán)隊(duì)建設(shè)用以增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力或合作能力。問(wèn)題提出成員組成交流：鑒別問(wèn)題要素明確責(zé)任明確規(guī)則生成方案成員承諾方案進(jìn)行工作豐富化擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容、合理安排工作任務(wù)。工作擴(kuò)大化：縱向擴(kuò)大與橫向擴(kuò)大5/17/202326北京大學(xué)光華管理學(xué)院工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大意味著員工服務(wù)“職能區(qū)域”的擴(kuò)大，它有兩種形式，即橫向式和縱向式橫向擴(kuò)大工作所謂橫向擴(kuò)大工作指的是將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一個(gè)負(fù)責(zé)一道工序改為由幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序?？v向擴(kuò)大工作所謂縱向擴(kuò)大工作是指將經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔(dān)。5/17/202327北京大學(xué)光華管理學(xué)院工作多樣化：工作特征模型工作核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)個(gè)人與工作成果員工成長(zhǎng)需要強(qiáng)度技能多樣性任務(wù)整體性任務(wù)重要性體驗(yàn)到工作的意義高度的內(nèi)在工作激勵(lì)高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意度低缺勤率和離職率工作自主性工作反饋體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任了解到工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果5/17/202328北京大學(xué)光華管理學(xué)院激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（MPS）MPS1＝[(3.5+1+4)/3]×2×6＝34MPS2＝[(3.5+5+4)/3]×4×6＝100激勵(lì)潛能得分反饋×＋技能多樣性任務(wù)重要性＝—————————＋3×任務(wù)同一性自主性5/17/202329北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（團(tuán)隊(duì)層面）品管圈

用以利用小群體，即熟練的工作群體來(lái)區(qū)分提高產(chǎn)量的方法或解決工作中的問(wèn)題。自上而下的、基于已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題自下而上的、基于未發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題跨職能培訓(xùn)用以為個(gè)人或群體提供他們同其他團(tuán)體或組織一起執(zhí)行任務(wù)時(shí)需要運(yùn)用的知識(shí)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建立用以幫助工作群體的成員為他們的工作群體建立目標(biāo)（經(jīng)常圍繞產(chǎn)出展開(kāi)）。工作流程的設(shè)計(jì)用以設(shè)計(jì)組織的兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門之間的工作流程。5/17/202330北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（組織層面）戰(zhàn)略計(jì)劃調(diào)整用以改進(jìn)組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、目的及方向的設(shè)置。目標(biāo)管理設(shè)置上下級(jí)一致同意的目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為激勵(lì)、評(píng)價(jià)和自我控制的首要基礎(chǔ)。管理支持管理者知道如何使用目標(biāo)管理確立切合實(shí)際的目標(biāo)對(duì)不同單位的目標(biāo)確定保持彈性外界環(huán)境變化后改變目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成和過(guò)程控制相結(jié)合5/17/202331北京大學(xué)光華管理學(xué)院目標(biāo)管理流程圖5/17/202332北京大學(xué)光華管理學(xué)院目標(biāo)的層次及分解5/17/202333北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法：組織層面顧客服務(wù)變革用以提高員工對(duì)效率、周到的服務(wù)的重要性的認(rèn)知程度，并告訴員工如何推出有效的顧客服務(wù)。再造工程

程序的革新和核心的再設(shè)計(jì)，即達(dá)到突破性成功的經(jīng)營(yíng)程序的根本性再設(shè)計(jì)。以過(guò)程為導(dǎo)向整合分散的作業(yè)平行作業(yè)替代順序作業(yè)組織扁平化目標(biāo)遠(yuǎn)大打破常規(guī)創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)5/17/202334北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法：組織層面組織結(jié)構(gòu)變革用以改變組織內(nèi)部各部門的從屬關(guān)系及其目標(biāo)或目的。組織意圖組織功能結(jié)構(gòu)分析5/17/202335北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法：組織層面組織文化改革

用以改變對(duì)事情的好壞的評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，也即企業(yè)核心價(jià)值觀的改變。文化的基本假設(shè)人的本質(zhì)（X－Y人性）人與人的關(guān)系（個(gè)人主義－集體主義）行為中心（關(guān)注人－關(guān)注結(jié)果）與自然的關(guān)系（人定勝天－命中注定）時(shí)間觀念（長(zhǎng)期－短期）文化的形成5/17/202336北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的時(shí)機(jī)與發(fā)起什么時(shí)候進(jìn)行組織變革？公司高層認(rèn)識(shí)到變化的重要性和必要性組織出現(xiàn)非常嚴(yán)重的問(wèn)題公司高層認(rèn)為組織應(yīng)該不斷地變革組織變革的發(fā)起者公司高層公司人力資源開(kāi)發(fā)部門公司直線部門5/17/202337北京大學(xué)光華管理學(xué)院人力資源部門在變革中的作用人力資源部門的角色企業(yè)戰(zhàn)略參與者，提供解決方案需要去改變現(xiàn)有的和創(chuàng)新參與變革和創(chuàng)新工程中的人力資源管理；協(xié)調(diào)雇員與雇主的需求和要求的差異維持和改善已有的制度和機(jī)制為公司及員工切脈看病5/17/202338北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的過(guò)程勒溫的組織變革步驟解凍改變?cè)賰鼋Y(jié)這一步驟中,要激勵(lì)要求變革的動(dòng)機(jī)。首先使員工認(rèn)識(shí)到照老辦法不能達(dá)到希望的結(jié)果，其次，還要?jiǎng)?chuàng)造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實(shí)施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)心理過(guò)程：對(duì)角色模范的認(rèn)同；對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問(wèn)題的信息。利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來(lái)，使之持久化。在這一過(guò)程中，要注意對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的微小進(jìn)步進(jìn)行強(qiáng)化，同時(shí)注意群體動(dòng)力因素對(duì)員工態(tài)度和行為的影響。5/17/202339北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的八個(gè)階段

哈佛商學(xué)院教授約翰?科特提出組織變革模型：

1、形成緊迫感

2、建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)

3、努力構(gòu)思愿景，制定相應(yīng)戰(zhàn)略

4、授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)

5、創(chuàng)造短期的收益

6、鞏固成果和深化改革

7、使新方法在企業(yè)中形成制度化

8、廣泛的宣傳5/17/202340北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革模型：行為過(guò)程層面醞釀變革氛圍明確變革愿景采取變革行動(dòng)建立變革組織鞏固變革成果取得初期成功繼續(xù)5/17/202341北京大學(xué)光華管理學(xué)院1、醞釀變革氛圍形成緊迫感研究有關(guān)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的真實(shí)狀況發(fā)現(xiàn)危機(jī)、潛在危機(jī)或重大的機(jī)遇，并商討對(duì)策5/17/202342北京大學(xué)光華管理學(xué)院緊迫感自滿情緒的根源不存在嚴(yán)重和明顯的危機(jī)財(cái)大氣粗高級(jí)管理人員的樂(lè)觀言論太多懲罰提供壞消息的人和不坦率正視問(wèn)題的風(fēng)氣來(lái)自外部的有關(guān)業(yè)績(jī)的反饋信息不夠業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)低5/17/202343北京大學(xué)光華管理學(xué)院緊迫感增加緊迫感的途徑制造危機(jī)提高各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)讓更多員工了解有關(guān)公司財(cái)務(wù)和客戶方面的信息聘請(qǐng)顧問(wèn)不斷向人們提供有關(guān)公司未來(lái)的信息返回5/17/202344北京大學(xué)光華管理學(xué)院2、建立變革組織建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)合適的成員身居要職，知識(shí)淵博并深受信賴領(lǐng)導(dǎo)和管理才能信任組織周密的公關(guān)活動(dòng)（外部信任）多次舉行討論和組織集體活動(dòng)（內(nèi)部信任）目標(biāo)共同的，明智的

返回建立變革組織建立一個(gè)強(qiáng)大的致力于改革的指導(dǎo)委員會(huì)使委員會(huì)同心協(xié)力5/17/202345北京大學(xué)光華管理學(xué)院3、明確變革愿景努力構(gòu)思愿景，制定相應(yīng)戰(zhàn)略提出愿景，幫助指導(dǎo)改革的方向確立實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略返回5/17/202346北京大學(xué)光華管理學(xué)院“SMART”愿景目標(biāo)設(shè)定原則Special：目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；Agreed：目標(biāo)應(yīng)是雙方認(rèn)可的；Realistic：目標(biāo)應(yīng)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：目標(biāo)應(yīng)是明確規(guī)定了最后期限的。5/17/202347北京大學(xué)光華管理學(xué)院愿景推動(dòng)我們這個(gè)部門進(jìn)行愿景的目的非常簡(jiǎn)單。我們想要把成本至少降低30%，把對(duì)顧客要求作出反應(yīng)的速度提高至少40%。這些都是一些彈性的目標(biāo)，但是我們知道，如果我們所有人同心協(xié)力，它們是可行的。完成這一計(jì)劃的時(shí)間大約需要3年。一旦大功告成，我們將大大超過(guò)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并會(huì)相應(yīng)獲得各種各樣的好處：客戶更加滿意，收益率大大提高，就業(yè)更有保障，以及因獲得巨大的成就而帶來(lái)的強(qiáng)烈的自豪感。5/17/202348北京大學(xué)光華管理學(xué)院4、采取變革行動(dòng)授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)消除障礙改變破壞改革設(shè)想的體制和結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和提出反傳統(tǒng)的觀念，采取不符合傳統(tǒng)觀念的行動(dòng)不壓制任何創(chuàng)新思維返回5/17/202349北京大學(xué)光華管理學(xué)院行動(dòng)障礙員工層面行為習(xí)慣就業(yè)安全需要經(jīng)濟(jì)收入變化對(duì)未知狀態(tài)的恐懼對(duì)變革認(rèn)知存有偏差5/17/202350北京大學(xué)光華管理學(xué)院行動(dòng)障礙組織層面現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的束縛組織運(yùn)行流程慣性責(zé)權(quán)利關(guān)系系統(tǒng)既得利益集團(tuán)保守型企業(yè)文化5/17/202351北京大學(xué)光華管理學(xué)院應(yīng)對(duì)變革的四種行為類型領(lǐng)導(dǎo)者偽裝者追隨者反對(duì)者人們面對(duì)變革時(shí)的行為5/17/202352北京大學(xué)光華管理學(xué)院1、領(lǐng)導(dǎo)者：贊同并傾盡全力實(shí)施變革的人；2、偽裝者：同意變革，但不會(huì)為此付出努力的人；3、追隨者：并不真正認(rèn)同但會(huì)盡力推動(dòng)變革的人，因?yàn)樗麄冃湃巫兏锏念I(lǐng)導(dǎo)者；4、反對(duì)者：抵制變革、消極怠工，甚至私下破壞變革的人。應(yīng)對(duì)變革的四種行為類型5/17/202353北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革阻力的表現(xiàn)形式生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由。5/17/202354北京大學(xué)光華管理學(xué)院人們?yōu)槭裁捶磳?duì)變革？變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力。變革會(huì)沖擊人們已經(jīng)掌握與習(xí)慣的工作方法。因循守舊的心理

1、求穩(wěn)怕亂2、求全求美

3、依賴現(xiàn)成4、怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)擔(dān)心變革會(huì)對(duì)自己造成經(jīng)濟(jì)損失擔(dān)心變革會(huì)破壞工作中形成的社會(huì)關(guān)系5/17/202355北京大學(xué)光華管理學(xué)院如何克服組織變革的阻力？教育和溝通——缺乏信息參與和投入——需要信息促進(jìn)和支持——調(diào)整問(wèn)題談判和協(xié)商——反對(duì)者阻撓操縱和收買——?jiǎng)e無(wú)選擇獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰——需要速度而又擁有決定權(quán)力場(chǎng)分析——調(diào)查阻礙變革的深層原因5/17/202356北京大學(xué)光華管理學(xué)院力場(chǎng)分析案例第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個(gè)工廠要求全體女工戴防護(hù)眼鏡，但受到女工的抵制。他經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，分析了兩個(gè)方面的因素，并繪制出力場(chǎng)分析圖。原狀目標(biāo)：戴防護(hù)眼鏡驅(qū)動(dòng)力：要求戴1、保護(hù)眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定5/17/202357北京大學(xué)光華管理學(xué)院勒溫的變革過(guò)程力場(chǎng)模型5/17/202358北京大學(xué)光華管理學(xué)院?jiǎn)T工對(duì)變革的反應(yīng)曲線5/17/202359北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革反應(yīng)周期Stability：日常的穩(wěn)定化工作，工作節(jié)奏具有連貫性。Immobilization：固守陳規(guī)，逐漸喪失了機(jī)動(dòng)性、靈活性，產(chǎn)生惰化和懈怠。Denial：拒絕變革，拒絕接受新的工作要求。Anger：對(duì)自己無(wú)法阻止的變革感到焦慮和憤怒。Bargaining：與變革主導(dǎo)者進(jìn)行談判，維護(hù)和爭(zhēng)取自己的利益。Depression：不得不接受變革的事實(shí)，沮喪氣餒，情緒低落。Testing：嘗試接受新的現(xiàn)實(shí)，調(diào)整自己的心態(tài)和行為，盡快轉(zhuǎn)變角色，適應(yīng)新的要求。Acceptance：逐漸接受已經(jīng)發(fā)生的變革，并從變革中重新建立自己的定位，獲得自己應(yīng)得的權(quán)益。5/17/202360北京大學(xué)光華管理學(xué)院5、取得初期成功創(chuàng)造短期的收益制定旨在使經(jīng)營(yíng)狀況有明顯改善，或者說(shuō)取得“收益”的計(jì)劃創(chuàng)造短期收益大張旗鼓地獎(jiǎng)勵(lì)那些給企業(yè)帶來(lái)收益的人讓人們看到希望返回5/17/202361北京大學(xué)光華管理學(xué)院短期效益作用對(duì)改革計(jì)劃起了肯定的作用有助于聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)在具體的實(shí)踐中檢驗(yàn)他們的改革愿景會(huì)挫敗抵制改革的人有助于獲得廣泛的支持鼓舞士氣5/17/202362北京大學(xué)光華管理學(xué)院6、鞏固變革成果鞏固成果和深化改革以新計(jì)劃、新觀念和革新人物給這一進(jìn)程注入活力明確新行為同企業(yè)獲得成功之間的關(guān)系雇傭、提拔和培養(yǎng)能實(shí)施改革愿景的人采取措施加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和解決領(lǐng)導(dǎo)人接班人的問(wèn)題返回5/17/202363北京大學(xué)光華管理學(xué)院7、變革成果制度化使新方法在企業(yè)文化中形成制度化采取面向客戶和旨在提高生產(chǎn)力的行動(dòng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、改善領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)利用已得到加強(qiáng)的信譽(yù)，改變互不相容和不符合改革愿景的制度、結(jié)構(gòu)和政策通過(guò)文化更有效地管理企業(yè)、改善經(jīng)營(yíng)狀況返回5/17/202364北京大學(xué)光華管理學(xué)院8、廣泛宣傳把大量成功的事例向后來(lái)者進(jìn)行宣傳。以中國(guó)30年來(lái)的改革為例返回5/17/202365北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革中常見(jiàn)的八個(gè)錯(cuò)誤

容忍自滿情緒不斷滋長(zhǎng)沒(méi)有建立一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)低估了愿景的力量傳播愿景的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣任由種種障礙阻撓新愿景的實(shí)施未能創(chuàng)造短期收益過(guò)早宣告成功忽略了使改革意識(shí)牢牢扎根于企業(yè)文化之中的重要性5/17/202366北京大學(xué)光華管理學(xué)院案例:實(shí)達(dá)集團(tuán)變革的失敗

北京大學(xué)光華管理學(xué)院許惠龍5/17/202367北京大學(xué)光華管理學(xué)院案例研究：實(shí)達(dá)變革因何失?。?/p>

實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景與組織變革始末實(shí)達(dá)變革失敗的自身原因麥肯錫在實(shí)達(dá)變革中的失誤和教訓(xùn)案例結(jié)論5/17/202368北京大學(xué)光華管理學(xué)院1988年6月，實(shí)達(dá)集團(tuán)的前身福建實(shí)達(dá)電腦股份有限公司在福州成立，注冊(cè)資本25萬(wàn)元，員工16名，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入528萬(wàn)元，純利僅8.5萬(wàn)元；

1997年福建實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)股份有限公司名列全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第35位，計(jì)算機(jī)行業(yè)第7位。1997年實(shí)現(xiàn)銷售收入20億元，利稅2．5億元，公司總市值達(dá)15.74億元；

1999年?duì)I業(yè)收入突破30億元，實(shí)達(dá)電腦名列中國(guó)電腦外部設(shè)備市場(chǎng)第一、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)前３強(qiáng)、ＰＣ市場(chǎng)前４強(qiáng)；從16人到16億：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之一5/17/202369北京大學(xué)光華管理學(xué)院從16人到16億：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之一

集團(tuán)四大核心業(yè)務(wù)子公司：-電腦設(shè)備公司：以提供生產(chǎn)計(jì)算機(jī)輸入輸出設(shè)備及行業(yè)信息化解決方案為主；-電腦科技公司：生產(chǎn)電腦及家用信息產(chǎn)品為主；-網(wǎng)絡(luò)科技公司：以生產(chǎn)通訊接入和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主；-北京軟件公司：以提供軟件系統(tǒng)集成為主；集團(tuán)擁有員工1600名，平均年齡28歲，高級(jí)工程師及本科以上學(xué)歷占50%；5/17/202370北京大學(xué)光華管理學(xué)院困惑和迷惘：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之二集團(tuán)虧損與子公司盈利：

2000年實(shí)達(dá)年報(bào)公布預(yù)虧總額高達(dá)2.52億。而2000年實(shí)達(dá)的子公司共為集團(tuán)提供了超過(guò)1億元的利潤(rùn)。實(shí)達(dá)PC已成為家喻戶曉的品牌，2000年家用PC產(chǎn)銷兩旺，較上年有較大的增長(zhǎng)；實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)公司躋身于國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造企業(yè)前列，局域網(wǎng)產(chǎn)品位居國(guó)內(nèi)品牌前茅；實(shí)達(dá)軟件則在通用軟件方面保持著領(lǐng)先地位，其中以東方快車為代表的“東方”系列軟件在網(wǎng)民中享有盛譽(yù)。5/17/202371北京大學(xué)光華管理學(xué)院IT領(lǐng)域的成功與非IT領(lǐng)域的失?。鹤?996年實(shí)達(dá)上市以來(lái)，實(shí)達(dá)綜合實(shí)力一直位居國(guó)內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)前列。1999年在權(quán)威機(jī)構(gòu)舉辦的評(píng)選活動(dòng)中，實(shí)達(dá)被評(píng)為20世紀(jì)中國(guó)IT業(yè)最具影響力的十大企業(yè)之一；實(shí)達(dá)自上市以來(lái)進(jìn)行了20項(xiàng)左右的投資，但在投資項(xiàng)目中，幾乎所有的非IT類投資都遭受失敗(少量項(xiàng)目如房地產(chǎn)等除外)，其中最典型的是VCD項(xiàng)目（從1996年到1998年兩年來(lái)實(shí)達(dá)運(yùn)作VCD造成了共計(jì)0.9億元的損失，VCD成了實(shí)達(dá)創(chuàng)建以來(lái)?yè)p失最大的項(xiàng)目）。困惑和迷惘：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之二5/17/202372北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)集團(tuán)組織變革始末之一1998年７月，事業(yè)如日中天的實(shí)達(dá)正四處擴(kuò)張，管理頓感吃力。經(jīng)別人推介，時(shí)任實(shí)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)和總裁雙重要職的葉龍認(rèn)識(shí)了麥肯錫中國(guó)公司的管理專家，通過(guò)接觸后，決定以300萬(wàn)元請(qǐng)麥肯錫為實(shí)達(dá)設(shè)計(jì)營(yíng)銷方案；麥肯錫方面由歐高敦、潘望博作為項(xiàng)目高層主管，加上有博士、碩士背景的四位中國(guó)咨詢顧問(wèn)，組成負(fù)責(zé)實(shí)達(dá)改組項(xiàng)目的咨詢專家團(tuán)隊(duì)；從1998年８月起，麥肯錫咨詢團(tuán)隊(duì)用８?jìng)€(gè)星期時(shí)間了解實(shí)達(dá)的運(yùn)行情況、需要解決的問(wèn)題，并與實(shí)達(dá)有關(guān)人員共同制定出有關(guān)營(yíng)銷體系的解決方案，被包括葉龍?jiān)趦?nèi)的實(shí)達(dá)高層接受，并在集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)始推廣；5/17/202373北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)集團(tuán)組織變革始末之二

應(yīng)實(shí)達(dá)方面的要求，麥肯錫咨詢專家舉行了一個(gè)研討會(huì)，介紹國(guó)外IT業(yè)組織結(jié)構(gòu)的情況，引起實(shí)達(dá)方面的強(qiáng)烈興趣。據(jù)葉龍說(shuō)，實(shí)達(dá)選擇了IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決方案中選擇了難度最大的一個(gè)，從1998年10月起通過(guò)“千人大換崗”和大規(guī)模人員輪訓(xùn)來(lái)實(shí)施改組；據(jù)說(shuō)這一改組方案的核心是：解散實(shí)達(dá)集團(tuán)以前的子公司制，將營(yíng)銷、銷售和生產(chǎn)統(tǒng)一收到集團(tuán)層面，由三位高級(jí)副總裁賈紅兵、蔡智康和黃亦豪分頭負(fù)責(zé)；5/17/202374北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)集團(tuán)組織變革始末之三1999年初，實(shí)達(dá)銷售業(yè)績(jī)即出現(xiàn)大幅度滑坡，損失高達(dá)1.3億元

1999年5月此次變革宣告失敗，實(shí)達(dá)恢復(fù)了子公司制；繼1999、2000年兩年虧損后，2001年實(shí)達(dá)股票被ST；

2001年6月實(shí)達(dá)總裁葉龍被免職，賈紅兵繼任總裁。

2001年12月，賈紅兵辭去總裁職位，2002年1月蔡曉東繼任總裁

2002年末，實(shí)達(dá)電腦虧損了1000萬(wàn)，員工在內(nèi)部論壇上忿然寫道“原先6000萬(wàn)的凈值現(xiàn)在只剩下600萬(wàn)了！”

2003年8月25日，實(shí)達(dá)集團(tuán)凈虧損7078萬(wàn)元，其中實(shí)達(dá)電腦全年凈虧損達(dá)2676萬(wàn)元。

2004年12月31日前，實(shí)達(dá)集團(tuán)對(duì)外大額債務(wù)達(dá)7.02億元。多家銀行提出或把實(shí)達(dá)告上法庭，或通過(guò)訴前保全凍結(jié)部分股權(quán)。5/17/202375北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)變革失敗的自身原因——宏觀與微觀分析5/17/202376北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)變革失敗的宏觀環(huán)境分析

國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩，計(jì)算機(jī)廠家競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)下降。國(guó)內(nèi)VCD市場(chǎng)迅速萎縮，VCD項(xiàng)目投資失誤。主導(dǎo)產(chǎn)品計(jì)算機(jī)外設(shè)受到國(guó)外廠家的沖擊,市場(chǎng)份額降低。5/17/202377北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)變革失敗的微觀因素分析

公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題公司領(lǐng)導(dǎo)班子原因?qū)τ谧兏锏恼J(rèn)識(shí)失誤變革過(guò)程中存在的問(wèn)題咨詢機(jī)構(gòu)的問(wèn)題5/17/202378北京大學(xué)光華管理學(xué)院公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題

實(shí)達(dá)的前任總裁胡鋼的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與大股東之間的矛盾子公司權(quán)利過(guò)大,各自為政5/17/202379北京大學(xué)光華管理學(xué)院公司CEO的原因

總裁葉龍為技術(shù)人員出身，不善于企業(yè)管理。

1997年開(kāi)始投資的ＶＣＤ項(xiàng)目出現(xiàn)巨額虧損，管理不利的葉龍實(shí)際已被削權(quán)?？偛媚贻p氣盛，經(jīng)驗(yàn)不足，把變革想得過(guò)于簡(jiǎn)單，急功近利。5/17/202380北京大學(xué)光華管理學(xué)院公司主要領(lǐng)導(dǎo)層原因

賈紅兵等高級(jí)副總及其他主要領(lǐng)導(dǎo)人員由外部挖來(lái)，不可避免地帶進(jìn)來(lái)不同的價(jià)值觀和行為方式。領(lǐng)導(dǎo)班子的整合不夠，未對(duì)變革樹(shù)立起統(tǒng)一的思想和認(rèn)識(shí)。未建立強(qiáng)大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)，缺乏強(qiáng)勢(shì)的權(quán)力，來(lái)義無(wú)返顧地貫徹和實(shí)施。5/17/202381北京大學(xué)光華管理學(xué)院對(duì)于變革的認(rèn)識(shí)失誤1、把咨詢公司當(dāng)作醫(yī)生，還是教練的問(wèn)題。

——缺乏對(duì)變革自主的認(rèn)識(shí)，過(guò)分信任外部咨詢機(jī)構(gòu)。2、對(duì)變革盲目樂(lè)觀和急于求成，選擇的方式不適合現(xiàn)實(shí)。3、觀念問(wèn)題

——從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，對(duì)于傳統(tǒng)的中國(guó)文化來(lái)說(shuō)觀念的轉(zhuǎn)變是很大的挑戰(zhàn)。

——實(shí)達(dá)人從飛速發(fā)展的狀態(tài)轉(zhuǎn)為變革的狀態(tài)，觀念需要轉(zhuǎn)變。4、對(duì)于在實(shí)施這一改組方案過(guò)程可能遇到的障礙和困難，實(shí)達(dá)高層都沒(méi)有充分的思想準(zhǔn)備。5/17/202382北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革過(guò)程中存在的問(wèn)題

未在公司員工中形成緊迫感，公司經(jīng)過(guò)飛速的發(fā)展，員工中有一定的自滿情緒；對(duì)管理的改進(jìn)需要一個(gè)整齊的梯隊(duì)和有質(zhì)量的教育，實(shí)達(dá)未對(duì)變革做好的核心階層人員的準(zhǔn)備；對(duì)先進(jìn)思想的消化有障礙；5/17/202383北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革過(guò)程中存在的問(wèn)題（續(xù)）

愿景和相應(yīng)的組織戰(zhàn)略制定和實(shí)施不利；員工對(duì)變革缺乏足夠的了解和心理準(zhǔn)備；對(duì)于這種大規(guī)模的變革中可能出現(xiàn)的問(wèn)題考慮不夠，沒(méi)有預(yù)先準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)措施；變革中出現(xiàn)的突出問(wèn)題沒(méi)有果斷采取措施加以解決；未能創(chuàng)造出短期效益，在員工中樹(shù)立形象；在變革遇到困難的時(shí)候，對(duì)變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決，輕易回到原來(lái)的道路上去。5/17/202384北京大學(xué)光華管理學(xué)院咨詢機(jī)構(gòu)的問(wèn)題

中國(guó)的企業(yè)是否需要管理咨詢?nèi)酥危糠ㄖ?？咨詢公司的選擇企業(yè)與咨詢公司之間的關(guān)系5/17/202385北京大學(xué)光華管理學(xué)院麥肯錫在實(shí)達(dá)變革中的失誤和教訓(xùn)——麥肯錫如是說(shuō)5/17/202386北京大學(xué)光華管理學(xué)院麥肯錫的中國(guó)路麥肯錫在進(jìn)入中國(guó)十多年，中國(guó)客戶：今日集團(tuán)（4個(gè)月、1200萬(wàn)）深圳平安保險(xiǎn)公司（10條改建建議，1000萬(wàn)）（據(jù)說(shuō)已經(jīng)給平安公司帶來(lái)幾億元的回報(bào)）其他：康佳集團(tuán)、聯(lián)想、多個(gè)政府部門……

失敗：實(shí)達(dá)、王府井百貨、康佳集團(tuán)、上海輪胎5/17/202387北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)變革目的

降低成本，提高效率、提高業(yè)績(jī)績(jī)效、信息化、利用公用平臺(tái)、資源共享、人員裁減，降低人力成本；中央集權(quán)，收權(quán)（組織內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)）；