自考人力資源管理《人力資源開發(fā)與管理》串講筆記

第一章人力資源概述1．關于資源：

*經(jīng)濟學角度看：資源是能給人們帶來新的使用價值和價值的客觀存在物，泛指社會財富的源泉。通常常有兩類：自然源泉、人力資源。*資源是為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入生產(chǎn)過程的一切要素?！卜?薩伊：土地、勞動、資本三要素外，企業(yè)家精神也是要素之一；現(xiàn)在更多人認為生產(chǎn)要素再加上信息，也是要素之一?！?/p>

2．“人力資源〞一詞的起源：

1〕人力資源概念：最早在1919、1921年約翰R康芒斯的?產(chǎn)業(yè)信譽??產(chǎn)業(yè)政府?中使用，康芒斯是第一個使用“人力資源〞一詞的人。

2〕目前所理解的人力資源概念：由彼得德魯克在1954年?管理實踐?中加以明確，想表達與傳統(tǒng)人事的不同意思，其中提出管理的三個職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員、管理員工及他們的工作，討論管理員工時提出“人力資源〞概念。他認為人力資源具有其分資源沒有的素質(zhì)：協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力、想像力。3〕我國最早使用：毛澤東于1956年為?中國農(nóng)村社會主義高潮?提出，婦婦是一種偉大的人力資源。

4〕20世紀60年代后，美國經(jīng)濟學家W舒爾茨、加里貝克爾提出了現(xiàn)代人力資源理論?！灿壬?作為國民財富的人力資源?〕

3．人力資源定義的兩大分類：從能力的角度解釋〔比例較大、接近其本質(zhì)〕、從人的角度解釋。

〔它的本質(zhì)是體力+腦力=勞動能力，這個能力是社會財富的源泉，而且這個能力可以被組織所利用?！?/p>

現(xiàn)實人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個方面來計量。

1〕潛在人力資源數(shù)量包括：未成年就業(yè)人口、適齡就業(yè)人口、老年就業(yè)人口、失業(yè)人口、暫時不能參加社會勞動的人口、其他人口?，F(xiàn)實人力資源數(shù)量包括：未成年就業(yè)人口、適齡就業(yè)人口、老年就業(yè)人口。

2〕影響人力資源數(shù)量的因素：人口的年齡結(jié)、人口的總量。

人口總量由人口基數(shù)、自然增長率兩個因素決定，自然增長率取決于出生和死亡率，即人口總量

=人口基數(shù)*〔1+〔出生率—死亡率〕〕

1〕人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞動者的素質(zhì)就直接決定了人力資源的質(zhì)量。人力資源質(zhì)量的最直觀表現(xiàn)，是人力資源或勞動要素的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)水平、心理素質(zhì)、道德情操水平等。

體能素質(zhì)：先天、后天

經(jīng)驗知識

勞動者的素質(zhì)智能素質(zhì)通用知識

構成科技知識

專業(yè)知識

非智力素質(zhì)：心理素質(zhì)、積極性(重要條件)

不同類型人力資源對經(jīng)濟開展的奉獻圖：體力型——?一般文化型——?較高的一般文化——?專業(yè)技術型

2〕人力資源的質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強，數(shù)量對質(zhì)量的替代較差。

7．人口資源、人力資源和人才資源的關系：

1〕人口資源：指一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量。〔數(shù)量〕

人才資源：指一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關鍵或重要作用的那局部人?！操|(zhì)量〕

2〕三者的數(shù)量包含關系：人口資源————人力資源————人才資源

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8．資本的三種解釋：貨幣、本錢、牟取利益的憑借，馬克思認為資本是能夠帶來剩余價值的價值。

人力資本的解釋：“人力資本之父〞西奧多舒爾茨認為，人力資源是勞動者身上所具備的兩種能力：先天遺傳的、后天獲得的。人力資本投資的三種形式：教育培訓、遷移、醫(yī)療保健。

共同點：都以人為根底，人力資源理論以人力資本理論為根據(jù)，人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進行的。區(qū)別：

1〕在與社會財富和社會價值的關系上，兩者是不同的。

人力資本是由投資而形成的，強調(diào)以某種代價獲得的能力或技能的價值，它與社會價值的關系應該說是一種由因索果的關系。人力資源作為一種資源，強調(diào)創(chuàng)造的財富，它與社會價值的關系是一種由果溯因的關系。

2〕兩者研究問題的角度和關注的重點也不同。

人力資本關注的重點是收益問題，即投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。

人力資源那么不同，它將人作為財富的來源來看待，即人力資源對經(jīng)濟開展的奉獻有多大，對經(jīng)濟開展的推動力有多強。

3〕人力資源和人力資本的計量形式不同。

資源是存量的概念，而資本那么兼有存量和流量的概念。

人力資源是指一定時間、一定空間內(nèi)所具有的對價值創(chuàng)造起奉獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。

人力資本，如果從生產(chǎn)活動看，往往是與流量核算相聯(lián)系的，表現(xiàn)為產(chǎn)出量的不斷變化和體能的不斷損耗；從投資活動看，又與存量

核算相聯(lián)系，表現(xiàn)為投入到教育培訓、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結(jié)。

10．人力資源的不同說法：黃英忠的7個性質(zhì)、張德的6大特點、陸國泰的4個特點、蕭鳴政的

16個方面，等等。

1〕能動性：表現(xiàn)為主體，即人，能夠自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動等，與自然資源相反。

2〕時效性：人的生命周期分為發(fā)育成長期、成年期、老年期，生命周期與人力資源呈倒U關系，決定了必須適時開發(fā)人力資源。

3〕增值性：與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。

4〕社會性：人力資源與自然資源相比具有社會屬性。

5〕可變性：人力資源在使用中，它發(fā)揮的作用程序會有所變動，從而具有一定的可變性。

6〕可開發(fā)性：人力資源開發(fā)的途徑和方式方法與自然資源不同，

教育培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，也是人力資源管理的重要職能。

1〕人力資源是財富形成的關鍵要素：人力資源在將自然資源轉(zhuǎn)化為社會財富時起到了重要作用。

2〕人力資源是經(jīng)濟開展的主要力量：江澤民在2000年的亞太經(jīng)合組織第8次會議上指出了人力資源的重要性。

3〕人力資源是

企業(yè)的首要資源。

主要表現(xiàn)為人力資源載體的分布和結(jié)構，對國家而言，指勞動力人口的分布和結(jié)構；對企業(yè)而言，指員工的分布和結(jié)構。

1〕國家的人力資源分布和結(jié)構：主要針對現(xiàn)實的人力資源，即從事勞動的人口。包括年齡構成、產(chǎn)業(yè)分布。

2〕企業(yè)的人力資源分布和結(jié)構：企業(yè)人力資源的分布和結(jié)構主要有以下幾種形式：年齡構成、學歷構成、職位分布、部門分布、素質(zhì)構成〔語言描述、分數(shù)描述〕。除以上幾種形式外，還有性別構成、工齡構成、職稱構成、專業(yè)構成以及地域構成、國別構成等。

第二章人力資源管理概述

1．關于管理“科學管理之父〞泰勒認是為“確切的知道你要別人干些什么，并注意用最好、最經(jīng)濟的方法去干〞。

管理過程學派：把管理看作一個過程，代表人哈羅德孔茨。

決策理論學派：認為管理就是決策，代表人赫伯特A西蒙。

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經(jīng)驗主義學派：認為管理是技巧，代表人德魯克。

系統(tǒng)管理學派：以系統(tǒng)論為根底；數(shù)量管理學派：認為管理是利用數(shù)學模型、程序系統(tǒng)做出的。

2．管理：就是在特定環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進行方案、組織、領導、控制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標的過程。管理活動的五個要點：

1〕管理活動是在特定的環(huán)境下進行的，要受到組織內(nèi)外部環(huán)境的制約。

2〕管理對象是組織所擁有的各種資源，包括有形資源。

3〕管理過程是由一系列相關職能組成的，包括方案、組織、領導、控制等。

4〕管理是要實現(xiàn)既定的組織目標，要為組織目標的實現(xiàn)效勞，因此管理是一個有目的、有意識的活動過程。

5〕管理要以最有效的方式來實現(xiàn)目標，這是管理的價值所在。

3．管理活動中的效率和效果：

1〕效率：說明的是投入與產(chǎn)出的關系，效率=產(chǎn)出/投入。

2〕效果：與組織的目標有關，指實現(xiàn)目標的有效程度。

3〕兩者的關系：效果涉及管理活動的結(jié)果，效率涉及管理活動的方向?！惨豁椆芾砘顒又挥性诘竭_管理的效果的同時，又提高了管理的效率，才能算是對企業(yè)組織目標起到了積極的促進作用，此時我們說該項管理活動是有效的管理活動?！?/p>

4．管理的職能：

1〕最早系統(tǒng)提出管理職能的是亨利法約爾，1916在他的?工業(yè)管理和一般管理?中將管理分為方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，五職能。

2〕國內(nèi)將管理職能分為四大職能：方案、組織、領導、控制。

5．管理的方式：指管理職能實現(xiàn)的形式，反映了管理者與被管理者之間的相互關系，是影響管理活動有效性的重要因素。

管理方式的分類：

1〕命令式的管理方式：V方式，方案——執(zhí)行——控制?！矄蜗蚧顒印?/p>

2〕參與式的管理方式：M方式，參與——方案——執(zhí)行——控制——參與?！搽p向互動〕

1〕1958年，懷特巴克出版了?人力資源職能?首次將人力資源管理工作作為管理的普通職能加以論述。

2〕人力資源管理概念常見的五類解釋：

第一類，從目的出發(fā)解釋。

第二類，從管理過程和承當?shù)穆毮芙忉尅?/p>

第三類，揭示管理的實體，比方制度、政策等。

第四類，從管理的主體出發(fā)解釋，比例小。

第五類，從目的、過程等方面解釋，比例大。

3〕人力資源管理的含義：簡單地說就是現(xiàn)代的人事管理，它是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進行的各種相關的方案、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標的管理過程。

4〕人力資源管理的兩種錯誤看法：一種將人力資源管理等同于傳統(tǒng)的人事管理；一種是將他們割裂開來，人力資源管理是對人事管理的繼承，他們之間是一種繼承和開展的關系。

，1997年按照人力資源管理的開展歷程所提出的四種模式具有代表性：

1〕工業(yè)〔或產(chǎn)業(yè)〕模式：20世紀50年代之前。

2〕投資模式：60-70年代。

3〕參與模式：80-90年代。

4〕高度靈活模式：90年代以后。

3

吸納〔根底〕“選〞維持〔保障〕“留〞開發(fā)〔手段〕“育〞

鼓勵：〔核心〕“用〞

〔美國學者的4大目標、阿姆斯特朗的10大目標、蕭鳴政的3點，張德的3點〕

1〕最終目標：實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標。

2〕具體目標：

①保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量?！步柚肆Y源規(guī)劃和招聘錄用等職能活動來實現(xiàn)〕

②為價值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境。〔借助職位分析和設計、員工調(diào)配、培訓與開發(fā)、員工鼓勵等職能活動來實現(xiàn)〕

③保證員工價值評價的準確有效?！步柚冃Ч芾怼?/p>

④實現(xiàn)員工價值分配的公平合理?！步柚匠旯芾怼?/p>

6種、培訓與開發(fā)協(xié)會的9種，蕭鳴政6種，趙曙明7種，鄭曉明

5種〕人力資源規(guī)劃、職位分析、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓與開發(fā)、員工關系管理，他們之間相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)。在這個職能系統(tǒng)中，職位分析和職位評價是一個平臺，其他各項職能的實施根本上都以此為根底。其中，績效管理

在整個系統(tǒng)中居于核心地位。

1〕人力資源管理是企業(yè)管理的組成局部，而且還是很重要的一個組成局部。

2〕人力資源管理代表不了企業(yè)管理，人力資源管理并不能解決企業(yè)管理的全部問題。

1〕人力資源管理與企業(yè)績效：在人力資源管理職能正常發(fā)揮的前提下，它將有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效，這是人力資源管理的一個重要作用。

2〕人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略：在人力資源管理職能正常發(fā)揮的前提下，它還有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第三章人力資源管理的產(chǎn)生與開展

依據(jù)西方學者的觀點，西方人力資源管理產(chǎn)生的根底有9個方面：

1〕工業(yè)革命的影響：

01.工業(yè)革命的三大特征：機械設備的開展；人與機器的聯(lián)系；雇用大量人員的工廠的建立，

這三大特征分別導致了勞動專業(yè)化、工人生產(chǎn)能力提高、產(chǎn)品數(shù)量激增。

02.亞當斯密的?國富論?、查爾士巴比奇的?論機器與和制造業(yè)的經(jīng)濟?。

03.最早試圖解決由勞動分工產(chǎn)生的問題的改革家，即被稱為“人事管理之先驅(qū)〞的是羅伯特歐文，1913?告制造主管人員?。

2〕集體談判的出現(xiàn)：1935年公布的?國家勞工關系法院?〔瓦格納法案〕使組織內(nèi)的勞工關系發(fā)生了變化，推動了人事管理的開展。

3〕科學管理運動的推動：科學管理之父泰勒的跑表，對鋼鐵公司工人的實驗，大大提升了工作效率的同時推運了企業(yè)人事管理的開展。

4〕早期工業(yè)心理學的實踐：1913年，雨果.芒斯特伯格?心理學與工業(yè)效率?，關于工人的個人情感和志向。

5〕公務員效勞委員會的成立：1883年美國政府的規(guī)定，現(xiàn)稱美國政府人事管理辦公室。

6〕私營企業(yè)對人事管理的態(tài)度以及人事專家的出現(xiàn)：“人事〞在1909年出現(xiàn)在美國公務員效勞委員會年度報告中，1910年以大標題出現(xiàn)在美國商務與勞工部的年度報告中。1912年為現(xiàn)代人事部門誕生時間，1921年“人力資源〞出現(xiàn)，60年代“人力資源管理〞出現(xiàn)。

7〕人際關系運動的開展：霍桑實驗關注員工的心理因素，梅奧的研究，認為生產(chǎn)率直接與集體合作與協(xié)調(diào)程序有關。

8〕行為科學的研究：社會心理學、社會學、組織心理學、組織行為學、組織理論。生物學、物理學、控制論、信息論、系統(tǒng)論等。

9〕相關的立法：1866年美國?民權法案?、1963年美國?公平報酬法案?。

正是這幾個方面的理論和實踐活動，為人力資源管理的產(chǎn)生奠定了廣泛而堅實的根底。在此根底上，人力資源管理才得以產(chǎn)生并逐步開展起來。

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主要有四類，六階段論、五階段論、四階段論、三階段論。

1〕六階段論：華盛頓的弗倫奇。

第一階段：科學管理運動，泰勒、吉爾布雷斯夫婦為代表，側(cè)重職位分析、人員選擇等。

第二階段：工業(yè)福利運動，由社會秘書負責員工福利。

第三階段：早期工業(yè)心理學，芒斯特伯格研究的心理學。

第四階段：人際關系運動時代，霍桑實驗。

第五階段：勞工運動，美國?國家勞動關系法案?。

第六階段：行為科學與組織理論時代，強調(diào)文化和團隊建設的作用。

2〕五階段論：羅蘭、費里斯，1982。

第一階段：工業(yè)革命時代

第二階段：科學管理時代

第三階段：工業(yè)心理時代

第四階段：人際關系時代

第五階段：工作生活質(zhì)量時代：是員工對自己在工作環(huán)境中的生理和心理健康狀況的知覺。

3〕四階段論：韋恩卡肖，1995年從人力資源管理的功能角度出發(fā)。

第一階段：檔案保管階段，60年代之前。

第二階段：政府職責階段，60、70年代前后。

第三階段：組織職責階段，70年代末到80年代。

第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段，80年代后。

4〕三階段論：有三種不同的標準：

01.依據(jù)人力資源管理所扮演的角色：福姆布龍、蒂奇、德蘭納：操作性角色時代、管理性角色時代、戰(zhàn)略性角色時代。

02.依據(jù)人力資源管理的3〕反省階段：即人際關系時代，時間大致從20世紀30年代到第二次世界大戰(zhàn)1945年結(jié)束?；羯嶒灠l(fā)現(xiàn)了人際關系在提高勞動生產(chǎn)率

中的重要性，揭示了對人性的尊重、人的需要的滿足、人與人的相互作用以及歸屬意識等對工作績效的影響。

4〕開展階段：即行為科學時代，從20世紀50年代到70年代。5〕整合階段：20世紀70年代到80年代。強調(diào)管理的方法和技術要隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，應當綜合運用各

種管理理論而不只是某一種。

6〕戰(zhàn)略階段：即戰(zhàn)略管理時代，從20世紀80年代至今。

4．中國人力資源管理的開展：

1〕我國古代人事管理的思想：關于人才的重要性：唐太宗“為政之要，唯在得人〞，康熙“政治之道，首重人才〞。

關于如何選拔人才：漢朝的王符“德不稱其任，其福必酷，能不稱其位，其殃必大〞。

關于如何用好人：諸葛亮認為應以情感人，滿足士兵所需。

2〕我國近代人事管理概況：帶有濃厚的封建色彩、學習引進西方資本主義國家的科學管理方法。

3〕新中國建立以來人力資源管理的開展：分為兩階段，改革開放前、改革開放后。

1988年9月“國際勞工組織亞洲人力資源開發(fā)網(wǎng)心學術研究會〞在貴陽召開，標志著我國人力資源管理理論研究的開始。

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第四章人力資源管理者和人力資源管理部門

1．管理者的三種分類：〔羅賓斯、德魯克〕

1〕層次：高層、中層、基層。2〕職責：綜合管理者、專業(yè)管理者。3〕管理活動與組織目標的關系：直線管理者、輔助管理者。

2．管理者的角色：亨利明茨柏格在20世紀60年代末進行了研究，他認為有10種不同、高度相關的角色，他們表達在三方面：

1〕人際關系：掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者。

2〕信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。

3〕決策制定：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。注：這種分類不完全適用于中層、基層管理者。

3．管理者應具備的技能：羅伯特L卡茨在?哈佛商業(yè)評論?上寫過“能干的管理者應具有的技能〞，提出管理者應具備的三種技能：

1〕技術技能：管理者層次越高，技能要求越低。

2〕人際技能：各個層次大致相同。

3〕概念技能：指管理者認識事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及相互關系的能力。管理者層次越高，概念技能要求越高。

4．人力資源管理者和其部門的關系：人力資源管理者是主體的內(nèi)容局部，其部門是主體的形式局部。內(nèi)容決定形式，形式反作用于內(nèi)容。

1、戰(zhàn)略性和變革性的活動。2、業(yè)務性的職能活動。3、行政性的事務活動?！操囂?、麥克馬漢

，對三種活動進行了附加值的研究，發(fā)現(xiàn)行政事務活動比重大，人事部門要提高自己的價值，只有改變自己的工作層次?！?/p>

合就形成了人力資源管理部門的角色。

1〕美國國際人力資源管理學會IPMA-HR，人力資源管理者承當四種角色：業(yè)務合作伙伴、變革推動者、領導者和人力資源管理專家。

2〕密歇根大學的戴夫·烏里奇教授將人力資源管理者和部門角色劃分為四種：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工鼓勵者、變革推動者。

1993巴金漢、艾略特的研究：優(yōu)異能力模式。1995烏里奇、布羅克班克、楊：管理變能力排第一位?！?/p>

專業(yè)知識、業(yè)務知識、實施能力、思想素質(zhì)。

1〕對于小型企業(yè)來說，沒有設置獨立的人力資源管理部門，而是將這局部職能并在行政管理部門，但有專門的人力資源管理人員。

2〕對于大中型和特大型的企業(yè)來說，人力資源管理部門是單獨設立的，又分為兩種情況：

一種是人力資源管理部門的部門層次只有一個，大中型企業(yè)多是這種情況；

一種是人力資源管理部門的部門層次有多層，特大型的企業(yè)多是這種情況。

3〕以客戶為導向、以流程為主線的新的組織結(jié)構形式，人力資源管理部門以效勞提供者的身份出現(xiàn)，內(nèi)部的工作和人員劃分為三個局部：第一個局部是效勞中心，主要是完成一些日常的事務性工作；

第二個局部是

業(yè)務中心，主要是完成人力資源管理的各種職能活動；

第三個局部是專家中心，相當于人力資源管理部門的研發(fā)中心，主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有關的咨詢等。

第一，企業(yè)制定的各種人力制度和決策，必須充分了解企業(yè)的狀況和各部的需求，這方面需要各部門及時準確的反映。

第二，各種人力制度的實施需要各部門的支持和配合。

第三，最重要的一點是，人力資源管理的實質(zhì)是要提高員工的技能，到達組織目標，因員工分散在各部中，所以各部的管理者要承當責任。

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第一，制度制定與制度執(zhí)行的關系。第二，監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的關系。第三，需求提出和效勞提供的關系。

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1〕評價人力資源部門本身的工作：

將所承當?shù)母黜椆ぷ鞣纸獬梢幌盗锌梢粤炕闹笜?，用這些定量的指標來反映它的工作業(yè)績，防止使用需要判斷的指標。但在實踐中，還要借助一些定性的指標，將這些定性的指標劃分成不同的等級并且給出每個等級的定義，然后讓評價者根據(jù)實際的狀況來對應選擇各個指標所處的等級，通過這種方式盡量淡化評價的主觀色彩，增強其客觀性。

在使用各種指標對人力資源管理部門的績效進行評價時，必須將各指標的實際“得分〞與事先設定的標準進行比擬，才能衡量出人力資源管理部門工作的數(shù)量和質(zhì)量到底如何。

2〕衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的奉獻：

衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的奉獻，可以轉(zhuǎn)化為對中間變量的測量，使用較多的中間變量主要是工作滿意度這一指標。對工作滿意度的測量，一般是通過標準化的問卷來完成的。

01.工作滿意度測量：常用方法：工作描述指數(shù)法、明尼蘇達滿意度問卷法。

工作描述指數(shù)，主要從5個維度測量：工作本身、管理監(jiān)督水平、工資支付水平、晉升時機、同事關系。

明尼蘇達問卷：主要從20個維度，100道題來進行，有5級量：非常不滿意、不滿意、一般、比擬滿意、非常滿意。

02.組織承諾度：指員工對組織的認同和投入程度，如希望參加組織、保存成員資格、接受組織信仰和目標、為組織奉獻。

03.人力資源有效性指數(shù)：美國杰克J菲利普斯：總收入/員工數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費用，經(jīng)營收入/員工費用，經(jīng)營收入/股東，股本總數(shù)。04.人力資源指數(shù)：美國舒斯特，包括15項因素綜合而成。

12．對人力資源管理部門的績效進行衡量的意義：它可以使企業(yè)的高層和其他部門更加直觀、更加具體地看到人力資源管理部門的工作業(yè)績，以及對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的奉獻，這有助于強化對人力資源管理的重視，提升人力資源管理部門在企業(yè)中的地位。

第五章人力資源管理的環(huán)境

1〕穩(wěn)定與否：靜態(tài)環(huán)境、動態(tài)環(huán)境。

2〕環(huán)境與HRM的關系：直接環(huán)境、間接環(huán)境。

3〕環(huán)境內(nèi)容：物理環(huán)境、非物理環(huán)境。

4〕系統(tǒng)的觀點出發(fā)：內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境。

復雜性，就是要識別對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素的數(shù)量是多還是少，以及這些因素在不同時期的相似程度的上下；一個環(huán)境的穩(wěn)定性，就是要識別對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素的變化是大還是小。兩者形成一個四象限的交叉圖，由此就會出現(xiàn)四種情況：

第一種：低度不確定性的環(huán)境：即影響人力資源管理的環(huán)境因素

數(shù)量較少、相似程度較高，變化程度較小，人力資源管理的活動

簡單，它完全可以根據(jù)以往的經(jīng)驗和管理做出確定的決策。

第二種：中低不確定性的環(huán)境：影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)

量較多，相似程度較低，這些因素的變化卻比擬小，人力資源管

理活動的關鍵是確認到底是哪些因素在起影響作用，只要能夠確

認這些影響因素，就可以做出比擬確定的決策。

第三種：中高不確定性的環(huán)境：人力資源管理活動難度要大于第

二種情況，變化程度比擬大，因此需要進行分析判斷，需要對影

響人力資源管理活動的因素的變化作出預測，而這也正是存在難

度的地方。

第四種：高度不確定性的環(huán)境：最復雜的一種情況，影響人力資

源管理的因素不但數(shù)量較多，相似程度較低，而且變化程度也大，

這樣就不僅需要對影響的因素進行確認，還要對它們的變化做出預測，因此人力資源管理的難度是最大的，需要做出新決策、新方案。

7

等內(nèi)容。

①政治環(huán)境的影響：政治環(huán)境影響到整個企業(yè)系統(tǒng)，影響到作為企業(yè)子系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，穩(wěn)定的局面是企業(yè)生存的必要條件。②政府管理方式、方針政策的影響：政府管理方式和方針政策的作用方式相對就要直接一些，可以從縱向和橫向兩個角度來進行分析?？v向的影響表達在政府管理方式和方針政策的連貫性和

延續(xù)性方面：政府的管理方式和方針政策經(jīng)常發(fā)生變化，造成企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動的波動，不利于企業(yè)的經(jīng)營開展。

橫向的影響表達在政府管理方式和方針政策的具體內(nèi)容給企業(yè)人力資源管理活動帶來的影響。如果政府對企業(yè)控制過嚴，就會削弱企業(yè)的自主權，企業(yè)人力資源管理的活動空間相應就比擬狹窄。

③工會：一方面，工會通過自己的努力，可以影響政府相關政策和法律的制定；另一方面，工會通過不同層次的勞資協(xié)商和集體談判，可以影響或者參與企業(yè)人力資源管理的相關決策，從而對企業(yè)的人力資源管理活動產(chǎn)生影響。

經(jīng)濟體制、經(jīng)濟開展狀況、勞動力市場狀況等。

①經(jīng)濟體制的影響：經(jīng)濟體制是指一個國家經(jīng)濟運行的具體方式，主要有兩種形式：一種是方案經(jīng)濟體制；另一種是市場經(jīng)濟體制。方案經(jīng)濟體制下，政府有方案的調(diào)配資源，人力資源管理方式比擬簡單，按照規(guī)定進行事務性的操作即可。市場經(jīng)濟體制那么不同，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性的工作成為人力資源管理的主體。

②經(jīng)濟開展狀況、勞動力市場狀況的影響：如果說經(jīng)濟體制是企業(yè)人力資源管理的外生變量，那么經(jīng)濟開展狀況和勞動力市場狀況就是內(nèi)生的。經(jīng)濟低迷，人力資源供需預測受到影響，比方企業(yè)的人力資源規(guī)劃、薪酬管理、招聘錄用、辭退解聘等等。

19940705公布，19950101生效，共13章。

會對人力資源管理產(chǎn)生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的?！餐瓽大內(nèi)對美日兩國的研究〕

薪酬管理，還包括培訓、晉升等內(nèi)在報酬等。

①成長戰(zhàn)略：在內(nèi)部成長戰(zhàn)略下，企業(yè)開展的重點是增強自身的實力，提供相應的培訓就顯得非常必要，因此對員工的薪酬和績效管理都要與目標和結(jié)果聯(lián)系起來，這樣才能激發(fā)工作積極性主動性，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。外部成長戰(zhàn)略那么不同，它實現(xiàn)企業(yè)壯大的途徑是兼并或收購其他企業(yè)，由于不同的企業(yè)具有不同的制度和文化，因此人力資源管理的各項活動都是以消除差異、整合力量為目標的。

②穩(wěn)定戰(zhàn)略：由于企業(yè)的規(guī)模要保持不變、企業(yè)的運行要維持穩(wěn)定，因此人力資源管理活動要提供內(nèi)部公平性較好的薪酬待遇；對員工的績效管理應強調(diào)工作的質(zhì)量，培訓與開發(fā)要側(cè)重提高員工現(xiàn)有的知識技能水平。

③收縮戰(zhàn)略：由于企業(yè)的規(guī)模要縮小，因此人員必然會產(chǎn)生流動，但是為了企業(yè)今后的開展，必須穩(wěn)定核心的員工隊伍，提高他們的士氣，在薪酬方面應當將員工的收入與公司的業(yè)績掛鉤，對員工的績效管理也應當轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨閷?，?cè)重對員工工作態(tài)度的評價。

機械式組織、有機式組織。

①機械式組織：嚴格的層級關系、固定的職責、高度的正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權的決策。因此人力資源管理必須實施制度化的正規(guī)管理，要制定出完備的規(guī)章制度，嚴格按照規(guī)章制度來管理。

②有機式組織：合作、不斷調(diào)整的職責、低度的正規(guī)化、非正式的溝通渠道、分權的決策，因此人力資源管理更要重視企業(yè)文化的建設。

靜態(tài)、動態(tài)兩個角度來理解。

以靜態(tài)的觀點來看，隨著企業(yè)在生命周期中所處的階段的不同，作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的；以動態(tài)的觀點來看，隨著企業(yè)的開展，人力資源管理也必須進行相應的調(diào)整。企業(yè)的生命周期包括創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段。

①創(chuàng)業(yè)階段，人力資源管理的各項職能活動比擬簡單，其決策和活動大多由企業(yè)主直接進行。

②集體化階段，人力資源管理提供不同的支持，人力資源管理由單獨的人力資源部門來實施，領導者不從事人力資源管理的專業(yè)職能活動。③標準化階段，人力資源管理活動更加標準，需要人力資源管理部門加強企業(yè)文化的建設，改變傳統(tǒng)的分工模式，實施團隊的工作方式。④合作階段，人力資源管理活動方面要強化對企業(yè)價值觀念的灌輸，實行團隊薪酬和團隊績效。

力資源管理的具體活動是不同的。

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第六章人力資源管理的環(huán)境

1．人力資源管理的理論根底之一就是企業(yè)管理中的人性觀，人性假設就是對人的本性所持的根本看法。1957年11月麥格雷格在美國?管理評論?雜志上發(fā)表了?企業(yè)中的人性方面?提出了“X理論—Y理論〞，1965年行為學家埃德加H沙因出版了?組織心理學?提出“四種人性假設理論〞：經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人、復雜人。

1〕X理論：與我國古代的性惡論十分類似，在這種理論的指導下，會形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為鼓勵人們努力工作的主要手

段，對消極怠工的行為采取嚴厲的懲罰，以權力或控制體系來保護組織本身和引導員工。

Y理論：與X理論相反的Y理論與我國古代的性善論十分類似，以這一理論為指導，管理者的重要任務是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能

的工作環(huán)境；同時對人的鼓勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在鼓勵。

2〕麥格雷戈認為Y理論比X理論更優(yōu)越，因此管理應該按照Y理論來行事。1970年，莫爾斯、洛爾施在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)表了?超Y

理論?做了進一步完善。

1〕經(jīng)濟人假設：相當于X理論：

①人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。

②經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，因此，人總是被動地在組織的操縱、鼓勵和控制下從事工作。

③人以一種符合理性的、精打細算的方式行事，總是力圖用最小的投入獲得滿意的報酬。④人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設法控制人的感情。

2〕社會人假設：人際關系學派倡導者梅奧等人提出的，管理重點是營造和諧融洽的人際關系：

①人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氣氛，要求與同事之間建立良好的人際關系，通過與同事的關系獲得根本的認同感。

②工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會關系中尋求工作的意義。

③非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥Α?/p>

④人們對領導者的最強烈的期望是能夠成認并滿足他們的社會需要。

3〕自我實現(xiàn)人假設：相當于Y理論，馬斯洛的“需求層次理論〞中自我實現(xiàn)的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟〞理論中個性的成熟也都屬于自我實現(xiàn)人的假設，沙因歸結(jié)如下：

①人的需要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。②人們力求在工作上有成就，實現(xiàn)自治和獨立，開展自己的能力和技術，以便富有彈性，能適應環(huán)境。

③人們能夠自我鼓勵和自我控制，外部的鼓勵和外部的控制會對人產(chǎn)生威脅，產(chǎn)生不良后果。

④個人自我實現(xiàn)的目標和組織的目標并不是沖突的，而是能夠達成一致的，在適當?shù)臈l件下，個人會自動地調(diào)整自己的目標使之與組織目標相配合。

4〕復雜人假設：莫爾斯、洛爾施提出的超Y理論。沙因認為上述三種假設并不是絕對的，他們在不同的環(huán)境下針對不同的人分別具有一定的合理性，由于人們的需要是復雜的，因此不能簡單地相信或使用某一種假設，為此他提出了復雜人假設，觀點如下：

①每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機不但非常復雜而且變動性也很大，人們的動機安排在各種需求層次上，這種動機階層的構造不但因人而異，而且對不同的人來說，在不同的時間和地點也是不一樣的。

②人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機，因此一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機模式與組織經(jīng)驗交互作用的結(jié)果。

③人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。

④一個人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構之間的互相關系，工作的性質(zhì)，本人的工作能力和技術水平，動機的強弱以及同事之間的關系等都可能對人個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。

⑤人們依據(jù)自己的動機能力以及工作性質(zhì)，會對一定的管理方式會產(chǎn)生不同的反響。

4．行為的形成過程：需要——動機——行為——需要得到滿足——形成新的需要然后循環(huán)

5．美國學家西拉吉、華萊士將鼓勵的過程分為7個階段。

9

6．鼓勵理論主要有4種類型：內(nèi)容型鼓勵理論、過程型鼓勵理論、行為改造型鼓勵理論、綜合型鼓勵理論。

內(nèi)容型鼓勵理論主要是研究鼓勵的原因和起鼓勵作用的因素的具體內(nèi)容，馬斯洛的需要層次理論，奧爾德弗的ERG理論，赫茨伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的成就鼓勵理論是最為典型的幾種內(nèi)容鼓勵理論。

1〕需求層次理論：

美國心理學家馬斯洛在1943年出版的?人類鼓勵的一種理論?一書中提出了需求層次理論，隨后在1954年的?鼓勵與個性?中進一步闡述，他將人的需要分為五個層次：生理需要、平安需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。缺乏之處：機械，主觀。

2〕ERG理論：

美國心理學家奧爾德弗在馬斯洛的理論根底上將需要分為三種：生存需要〔E，包括心理與平安的需要〕、關系需要〔R，包括有意義的社會人際關系〕、成長需要〔G，包括人類潛能的開展、自尊、自我實現(xiàn)〕。

注：需要層次理論與ERG理論的區(qū)別：，ERG認為可以同時有兩種或兩種以上需要占主導地位；ERG有“挫折—倒退〞的機制。意義：根據(jù)馬斯洛與奧爾德弗的理論，在人力資源管理中，為了調(diào)發(fā)動工的工作積極性和主動性，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到的是哪些需要，然后再有針對性地來滿足員工的這些需要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機，發(fā)揮鼓勵的效果。

3〕雙因素理論：又稱作“鼓勵—保健因素〞由美國行為學家赫茨伯格提出，調(diào)查說明使員工感到滿意的因素與工作內(nèi)容有關，稱為鼓勵因素。使員工感到不滿的與工作環(huán)境有關，稱為保健因素。保健因素只是預防性的，并不導致積極的態(tài)度。鼓勵因素只會產(chǎn)生滿意，不會導致不滿，保健因素與鼓勵因素是彼此相對獨立的。缺乏之處：樣本代表性不夠，主觀性太強。

注：雙因素理論與需求層次理論的聯(lián)系：保健因素相當于需求層次理論的生理需要、平安需要、社交需要等低級需要；鼓勵因素相當于尊重需要、自我實現(xiàn)等高級的需要。與需求層次理論相比雙因素理論更進一步，它使管理者在進行鼓勵時的目標更加明確。

意義：雙因因素對于人力資源管理的指導意義：能夠促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們與工作豐富化和工作滿足的關系。促使管理者在鼓勵員工時必須要區(qū)分鼓勵因素和保健因素。在人力資源管理過程中要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為鼓勵因素，從而擴大鼓勵的范圍。就是說物質(zhì)需求的滿足是必要的，但其作用是有限的、短暫的。要調(diào)動人的積極性，還要注意工作的安排、量才適用各得期所，注意對人進行精神鼓勵。

4〕成就鼓勵理論：

美國心理學家戴維麥克萊蘭的研究集中于生理需要得到滿足下的需要，有三種：權力需要、歸屬需要、成就需要。權力需要是決定管理者取得成功的關鍵因素，優(yōu)秀的管理者對權力需要高，對歸屬需要低。

意義：麥克萊蘭的成就鼓勵理論對于管理者來說具有非常重要的指導意義：首先，在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的鼓勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立鼓勵機制。最后，麥克萊蘭認為動機是可以訓練和激發(fā)的，因此可以訓練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。在進行人力資源管理時，管理者應當給員工安排一定挑戰(zhàn)性的工作和任務，使員工具有內(nèi)在的工作動力。

期望理論、公平理論、目標理論。

1〕期望理論：

美國心理學家弗魯姆在1964年?工作與鼓勵?中提出，認為鼓勵的效果取決于效價和期望值，即：鼓勵力=效價*期望值。

鼓勵力表示人們受到的鼓勵程度。

效價指人們對某行動產(chǎn)生結(jié)果的主觀評價，取值在+1~-1之間，結(jié)果對人越重要，效價值越接近+1，無關緊要為0，不愿意盡力為了1。期望值指人們對某行動導致某結(jié)果的可能性大小的估計，取值在0-1之間?！伯斝r和期望值中有一個為0時，鼓勵失去作用?！场埠髞碛腥颂岢雒絻r值，指工作績效和所得報酬間的關系，取值在0-1之間。〕

期望理論的根本模式：個人努力——個人績效——組織獎勵——個人目標

注：按照期望理論的觀點，人力資源管理要到達鼓勵員工的目的，就必須對績效管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)進行相應的改善。

在績效管理中制定的績效目標要切實可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；及時地對員工進行績效反響，幫助員工更好地實現(xiàn)目標。對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予報酬和獎勵；要根據(jù)員工不同的需要設計個性化的報酬體系，以滿足員工的需求。

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2〕公平理論：

美國心理學家亞當斯于1956年提出，側(cè)重于研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響，亞當斯認為員工的積極性不僅受到絕對

報酬的影響，還受到相對報酬的影響。

人們通常會采取6種方法減少不公平感：改變投入、改變報酬、改變對自己投入和報酬的知覺、改變對他人投入或報酬的看法、改變

參照系、選擇離開。

意義：影響鼓勵的效果不僅有報酬的絕對值也有報酬的相對值；鼓勵時應力求公平；要幫助被鼓勵者樹立正確的公平觀。

應用：為保證薪酬體系的公平合理，應從兩方面入手，一方面是薪酬體系的設計，另一方面是薪酬的支付，在績效考核體系表達公平。

3〕目標理論：

美國心理學家洛克教授于1968年提出，目標理論的根本模式：目標明確度+目標難度。員工接受目標是目標理論發(fā)揮作用的前提。意義：與公平理論相比，目標理論對人力資源管理的意義更多地表達在績效管理方面。制定員工績效目標時要注意幾個方面：目標必須要具體、明確；目標要有一定的難度；制定目標時要讓員工一起參與，得到員工認同。

*這一理論主要研究如何來改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極，以期到達預定的目標，行為改造鼓勵理論以美國哈佛大學心理學教授B·F·斯金納的強化理論最典型。斯金納以巴浦洛夫的條件反映論、華生的行為主義、桑代克的嘗試—錯誤學習理論為根底，于1938年在?有機體的行為?中提出。

*斯金鈉認為對行為進行改變可通過四種方法實現(xiàn)：正強化、負強化、懲罰、衰減。

*強化理論指出，要根據(jù)員工行為情況的不同來選擇不同的強化方式：

連續(xù)強化

強化方式固定間隔

固定比率

間隔強化可變間隔

可變比率

*強化理論具體應用的行為原那么：

1〕經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。

2〕要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。

3〕小步前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定與表述。

4〕及時反響。

5〕正強化比負強化更有效。

*意義：強化理論對人力資源管理的借鑒意義在于要建立完善的績效管理體系和懲罰制度，對員工的績效考核不僅要注重目標，還要注意過程，要及時發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為并及時給予獎勵或懲罰，以到達引導和糾正員工行為的目的。此外還要加強人力資源管理的培訓活動，通過培訓對員工的行為進行有方案、有目的的訓練，通過不斷的強化，使員工的行為與組織的目標緊密結(jié)合起來。

勒溫的早期綜合鼓勵理論、波特和勞勒的綜合鼓勵理論。

1〕勒溫的早期綜合鼓勵理論：

借助物理學中磁場的概念，人的心理和行為決定于內(nèi)部需要和環(huán)境的相互作用。當人的需求未能滿足時，就會產(chǎn)生內(nèi)部力場的張力，環(huán)境起著導火線的作用。外部刺激與內(nèi)部動力的乘識，才決定了個人的行為方向。B=F〔P*E〕

2〕波特、勞勒的綜合鼓勵理論：

波特和勞勒在弗魯姆理論的根底上于1968年提出的一種綜合型的鼓勵理論。它包括以下幾個主要的變量：努力程度、工作績效、工作報酬、滿足感。

波特和勞勒認為，員工的工作行為是受多種因素綜合鼓勵的結(jié)果。要想使員工做出好的工作績效，首先要激發(fā)他們的工作動機，使他們努力工作；然后，要根據(jù)員工的工作績效實施獎勵，在獎勵過程中要注意公平，否那么就會影響員工的滿足感；而員工的滿足感反過來又會變成新的鼓勵因素，促使員工努力工作獲得新的績效，如此循環(huán)反復。

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第七章職位分析

析的結(jié)果是形成職位描述和職位標準。

職位分析的結(jié)果：職位描述、職位標準。

2．職位分析可以用6個W、1個H來概括：Who、What、When、Where、Why、Forwho、how。

3．通過職位分析，我們要答復或解決的問題有兩個：第一，某職位是做什么事情的；第二，什么樣的人來做這些事情最適合。

4．與職位分析相關的概念：

1〕行動：指工作活動中不便再繼續(xù)分解的最小單位。

2〕任務：指工作活動中為到達某一目的而由相關行動直接組成的集合，是對一個人從事的事情所做的具體描述。

3〕職責：是指由某人在某一方面承當?shù)囊豁椈蚨囗椚蝿战M成的相關任務集合。

4〕崗位：是指由一個人來完成的一項或多項相關職責組成的集合。

5〕職位：是指一個或一組職責類似的崗位所形成的組合。

6〕職位族：是指企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的內(nèi)容相似的相關工作群，又被稱為職位群。

7〕職業(yè)：是指由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。

8〕職業(yè)生涯：是指一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。

1〕職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)：

①職位分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息。

②職位分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準。

③職位分析為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據(jù)。

④職位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了根底。

⑤職位分析還為科學的績效管理提供了幫助。

2〕職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應：

①通過職位分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題并且圓滿地實現(xiàn)職位對于企業(yè)的奉獻。

②在職位分析過程中，企業(yè)人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。

③借助職位分析，企業(yè)的最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，對職位進行及時調(diào)整，從而有助于提高企業(yè)的協(xié)同效應。

1〕新成立的企業(yè)。

2〕由于戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務的開展，使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生變化，需要進行職位分析。

3〕企業(yè)由于技術創(chuàng)新和勞動生產(chǎn)率提高，需要重新進行定崗和定員。

4〕建立制度的需要。

5〕企業(yè)沒有進行過職位分析。

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1〕準備階段，完成的任務：

①確定職位分析的目的和用途。②成立職位分析小組。③對職位分析人員進行培訓。④做好其他必要的準備。

2〕調(diào)查階段，完成的任務：

①制定職位分析的時間方案進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行。

②根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作5〕工作關系：主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關系。

6〕使用設備：使用設備就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設備等。

7〕工作的環(huán)境和工作條件：這包括工作的時間要求、工作的地點要求、工作的物理環(huán)境條件等。

8〕任職資格：這屬于職位標準的范疇，綜合各方面的研究成果，一般來說，任職資格應包括以下幾項內(nèi)容：所學的專業(yè)、學歷水平、資

格證書、工作經(jīng)驗、必要的知識和能力以及身體狀況。任職資格其要求都是最根本的，即承當這一職位工作的最低要求。

羅杰在1952年提出了7個內(nèi)容，弗雷澤在1958年提出了5項內(nèi)容。其他內(nèi)容的要求，可以根據(jù)工作的內(nèi)容和工作的績效通過兩種方

法確定：一是判斷的方法，主管人員進行；二是統(tǒng)計的方法，利用影響工作績效的要素進行統(tǒng)計分析。第一種方法應有廣泛。

9〕其他信息：這屬于備注的性質(zhì)，如果還有其他需要說明但是又不屬于職位描述和職位標準范圍的，可以在其他信息中加以說明。

12．職位說明書的開展趨勢：

一種是結(jié)合工作流程編寫的“履行職責〞，以“效勞〞為出發(fā)點；一種是“素質(zhì)模型〞。

13

13．職位分析的方法：

按搜集信息的方式，分為：結(jié)構性的方法、開放性的方法。

按搜集信息的手段，分為：直接的方法、間接的方法。

按搜集信息的性質(zhì)，分為：定性的方法、定量的方法。

CIT、工作日志法、工作實踐法

1〕訪談法：分為兩類，個別訪談法、集體訪談法。2〕非定量問卷調(diào)查法：非定量問卷調(diào)查法有些類似于訪談法，只是不與工作者直接見面訪談，這種方法成敗的關鍵在于問卷設計的質(zhì)量。優(yōu)點：可以面面俱到，在短時間內(nèi)收集盡可能多的工作信息；比擬標準化、數(shù)字化，適用于計算機對結(jié)果進行統(tǒng)計分析；可以收集到準確標準、含義清晰的工作信息；本錢低，工作人員比擬容易接受，可以隨時安排調(diào)查。缺點：設計質(zhì)量難以保證，工作信息的采集受問卷調(diào)查設計水平的影響較大；對任職者的知識水平要求較高；不易喚起被調(diào)查對象的興趣；調(diào)查難以深入；很難設計出一個能夠收集完整資料的問卷。

3〕觀察法：優(yōu)點：深入工作現(xiàn)場，能比擬全面地了解工作情況。缺點：干擾正常工作行為或給工作者帶來心理壓力；無法感受或觀察到特殊事件；如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，那么成效有限；無法全面收集任職資格方面的信息。

4〕關鍵事件技術：是通過一定的表格，專門記錄工作者在工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容大致包括：導致事件發(fā)生的原因，有效和無效行為的特征現(xiàn)象，行為的后果，以及工作者可以控制的范圍及努力程度的評估。

5〕工作日志法：適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位，適用于確定工作職責、工作關系、勞動強度等方面授信息。它的優(yōu)點在于搜集的信息比擬全面，一般不容易遺漏；缺點是使用范圍較??；同時，信息整理量大，歸納工作繁瑣。

6〕工作實踐法：

適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或簡單的工作。優(yōu)點：獲取工作信息的質(zhì)量較高。缺點：受條件限制較多，往往難以實施。

職位分析問卷法PAQ、管理職位描述問卷MPDQ、通用標準問卷CMQ、O*NET系統(tǒng)、職能職位分析法FJA、弗萊希曼的職位分析系統(tǒng)法、職位分析方案表法JAS。

1〕職位分析問卷法：

是心理學家麥考密克設計的一種利用清單的方式來確定工作要素的方法，問卷包括194個標準化的問題，分為6個方面：信息投入、腦力過程、體力過程、同他人的關系、工作環(huán)境、其他特點。在進行具體分析時又分6個維度進行：信息使用、消耗時間、對工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性、特殊計分。

優(yōu)點是因為量化的分類，故好統(tǒng)計，但是它對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用性較強，對管理性質(zhì)、技術性質(zhì)的職位適用性較差。無法表達工作性質(zhì)的差異。理解能力受限制較高。

2〕管理職位描述問卷：

是專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷，由托爾諾、平托編制，共13個方面，193個工程，現(xiàn)在開展到9個工程：人員管理、方案組織、決策、組織開展、控制、代言人、協(xié)調(diào)、咨詢、行政管理。

它彌補了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。但在分析技術、專業(yè)等職位時無能為力，這是它的優(yōu)點也是它的缺乏。

3〕通用標準問卷：

是美國學者羅伯特·J·哈維編制的標準化職位分析問卷，它不僅可以用來分析技術、半技術職位，而且也適用于管理職位和專業(yè)職位。它不管在內(nèi)容方面還是在形式方面都彌補了以前標準化職位分析問卷的一些缺乏，同時也應用了最新的測量理論，是現(xiàn)在比擬流行的標準化職位分析問卷之一?！矄柧肀葦M長，用計算機統(tǒng)計對評定者要求高。〕

4〕O*NET系統(tǒng)：

是一項由美國勞工部組織發(fā)起開發(fā)的職位分析系統(tǒng)。O*NET吸收了多種職位分析問卷的優(yōu)點，目前已取代了職業(yè)名稱詞典，成為美國廣泛應用的職位分析工具。O*NET系統(tǒng)能夠?qū)⒐ぷ餍畔⒑凸ぷ髡咛卣鹘y(tǒng)合在一起，不僅是“工作導向〞的職位分析和“任職者導向〞的職位分析的結(jié)合，而且還能夠表達職業(yè)的特定要求。

5〕職能職位分析法：

此種方法有兩種，一種是美國勞工部的FJA系統(tǒng)，另一種是法恩的FJA系統(tǒng)。前者的主要目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化的等級劃分以及分類比擬的標準方法，這種方法假設每種工作包括三種根本職能：數(shù)據(jù)、人員、事務。后者是在前者的根底上形成的，14

但是它提供的信息更多，這些信息涉及工作的任務、目的以及工作對任職者的培訓要求等方面。

6〕弗萊希曼的職位分析系統(tǒng)法：該系統(tǒng)認為能力是引起個體績效差異的原因，在分析時主要是對與職位有關的52個能力緯度進行評價。

7〕職位分析方案表法：美國勞工部創(chuàng)立的職位分析法，結(jié)合了定性和定量兩種方法。實施時要由訓練有素的職位分析人員負責收集信息。

第八章人力資源規(guī)劃

其最終目標是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益，包含三層含義：

一是，企業(yè)進行的人力資源規(guī)劃是一種預測；

二是，人力資源規(guī)劃的主要工作是預測供需關系，制定必要的人力資源政策和措施；

三是，人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標。

2．人力資源規(guī)劃必須解決的三個問題：

一是，企業(yè)在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求量，即企業(yè)需要多少人員，這些人員的構成和要求是什么。

二是，企業(yè)在相應的時期內(nèi)能得到多少與需求的層次和類別相對應的人力資源的供應。

三是，在這期間，企業(yè)人力資源供應和需求比擬的結(jié)果是什么，企業(yè)應當通過什么方式來到達人力資源供需的平衡。

1〕人力資源總體規(guī)劃：包括：

①供應和需求的比擬結(jié)果，也可以稱作凈需求，進行人力資源規(guī)劃的目的就是為了得出這一結(jié)果。

②闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，說明人力資源方面有關的重要方針、政策和原那么。③確定人力資源投資預算。

2〕人力資源業(yè)務規(guī)劃：是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括人員補充方案、人員配置方案、人員接替和提升方案、人員培訓與開發(fā)方案、

工資鼓勵方案、員工關系方案、退休解聘方案等內(nèi)容，這些業(yè)務規(guī)劃的每一項都應當設定出自己的目標、任務和實施步驟，它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。

1〕按照規(guī)劃的獨立性劃分：獨立性的人力資源規(guī)劃、附屬性的人力資源規(guī)劃。

獨立性的人力資源規(guī)劃：將人力資源規(guī)劃作為一項專門的職責來進行，最終結(jié)果表達為一份單獨的規(guī)劃報告。

附屬性的人力資源規(guī)劃：將人力資源規(guī)劃作為企業(yè)整體戰(zhàn)略方案的一局部，在規(guī)劃整體戰(zhàn)略的過程中來對人力資源進行規(guī)劃，并不是專門進行的，其最終結(jié)果大多不單獨出現(xiàn)。

2〕按照規(guī)劃的范圍大小劃分：整體的人力資源規(guī)劃、部門的人力資源規(guī)劃。

3〕按照規(guī)劃的時間長短劃分：短期的人力資源規(guī)劃、中期的人力資源規(guī)劃、長期的人力資源規(guī)劃。

短期人力資源規(guī)劃是指一年及一年內(nèi)的規(guī)劃，長期人力資源規(guī)劃是指五年或者五年以上的規(guī)劃，中期人力資源規(guī)劃那么介于長期和短期之間，一般是指一年以上五年以內(nèi)的規(guī)劃。

1〕人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定。

2〕人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定。

3〕人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工本錢的開支。

4〕人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導意義。

1〕與薪酬管理的關系：人力資源需求的預測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬方案的依據(jù)。此外，企業(yè)的薪酬政策也是預測供應時需要考慮的一個重要因素，人員供應的預測是針對有效供應來進行的。

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2〕與績效管理的關系：在人力資源規(guī)劃中，績效考核是進行人員需求和供應預測的一個重要根底，通過對員工工作業(yè)績以及態(tài)度能力的評價，企業(yè)可以對員工的狀況做出判斷，進而進行相應的調(diào)整，這樣造成的職位變動或者空缺就形成了需求預測的一個來源。

3〕與員工招聘的關系：人力資源規(guī)劃與員工招聘有著直接的關系，當預測的供應小于需求，而企業(yè)的內(nèi)部供應又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘，招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。

4〕與員工配置的關系：員工配置就是在企業(yè)內(nèi)部進行人員的晉升、調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種因素。而人力資源規(guī)劃也是其中一個重要的因素，員工配置的一項很重要的作用就是進行內(nèi)部的人力資源供應。

5〕與員工培訓的關系：人力資源規(guī)劃與員工培訓的關系更多地表達在員工的質(zhì)量方面。企業(yè)培訓工作中關鍵的一項內(nèi)容就是確定培訓需求，而供需預測的結(jié)果那么是培訓需求確定的一個重要來源。

6〕與員工解聘的關系：人力資源規(guī)劃與員工解聘的關系是比擬明顯而直接的，在長期如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供應，就要通過對人員的解聘辭退實現(xiàn)供需的平衡。

1〕準備階段：

需要收集和調(diào)查與之有關的各種信息，這些信息主要包括：

①外部環(huán)境的信息：一是經(jīng)營環(huán)境的信息；二是直接影響人力資源供應和需求的信息。

②內(nèi)部環(huán)境的信息：一是組織環(huán)境的信息；二是管理環(huán)境的信息。

③現(xiàn)有人力資源信息：這其實是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構和潛力等進行的“盤點〞。

2〕預測階段：

這一階段的主要任務就是要在充分掌握信息的根底上，選擇使用有效的預測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供應和需求做出預測。在整個人力資源規(guī)劃中，這是最關鍵的一局部，也是難度最大的一局部，直接決定了規(guī)劃的成敗。

3〕實施階段：

在供應和需求預測出來以后，就要根據(jù)兩者之間的比擬結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。人力資源的供需到達平衡，是人力資源規(guī)劃的最終目的。

4〕評估階段：

一是在實施的過程中，要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供應和需求的預測結(jié)果，并對平衡供需的措施作出調(diào)整；二是要對預測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。

9．預測職位變動時通常需要考慮以下4個因素：企業(yè)的開展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃、產(chǎn)品和效勞的需求、職位的工作量、生產(chǎn)效率的變化。

1〕主觀判斷法：憑借工作經(jīng)驗和知覺進行，用于短期預測，適用于小規(guī)模、環(huán)境穩(wěn)定、人員流動小的企業(yè)，要求管理人員經(jīng)驗豐富。

2〕德爾菲法：邀請某一領域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結(jié)構化的方法，也稱專家預測法。

特點：第一，它吸取和綜合了眾多專家的意見，防止個人預測的片面性；第二，它采用匿名的方式進行，需要中間人傳遞反響信息；

第三，它采取多輪預測的方式，直到專家們意見趨于一致。

注意的問題：第一，專家人數(shù)不少于30人，問卷的返回率不低于60%；第二，提高問卷質(zhì)量；第三，要給專家提供充分的資料以

便他們進行預測分析；第四，要取得專家和高層的支持。

3〕趨勢預測法：根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。

4〕回歸預測法：從統(tǒng)計學借鑒的方法。根本思路是要找出那些與人力資源需求關系密切的因素，并依據(jù)過去的相關資料確定出它們之間

的數(shù)量關系，建立一個回歸方程，然后再根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來預測未來的人力資源需求?；貧w預

測法分為：一元回歸預測、多元回歸預測，一元回歸只涉及一個變量，在實踐中采用線性回歸方程。

5〕比率預測法：這是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預測方法。進行預測時，首先要計算出人均生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企

業(yè)未來的業(yè)務量預測出對人力資源的需求。即，所需的人力資源=未來業(yè)務量/人均生產(chǎn)效率。

16

內(nèi)部供應、外部供應兩個來源。相對內(nèi)部供應來說，企業(yè)對外部人力資源供應的可控性是比擬差的，因此人力資源供應的預測主要側(cè)重于內(nèi)部的供應：1〕外部供應的分析：

主要是對影響供應的因素進行判斷，從而對外部供應的有效性和變化趨勢作出預測。影響外部供應的因素主要有外部勞動力市場狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等。當外部勞動力市場緊張時，供應數(shù)量減少。

2〕內(nèi)部供應的分析：

主要是對現(xiàn)有人力資源的存量以及在未來的變化情況作出判斷，這種分析主要有以下幾種：現(xiàn)有人力資源的分析、人員流動的分析〔流出+內(nèi)部流動〕、人員質(zhì)量的分析。

1〕技能清單：一個反映員工工作能力特征的列表，是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預測潛在的人力資源供應。

2〕人員替換：對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預測企業(yè)潛在的內(nèi)部供應。

3〕人力資源“水池〞模型：是在預測企業(yè)內(nèi)部人員流動的根底上來預測人力資源的內(nèi)部供應。這種方法從職位出發(fā)進行分析，預測的是

律參謀未來某一時間現(xiàn)實的供應。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。

4〕馬爾科夫模型：是用來預測等時間間隔點上各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測技術。它的根本思想是找出過去人力資源流動的比例，

以此來預測未來人力資源供應的情況

1〕供應和需求在數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構方面都根本相等：

就說明企業(yè)未來的人力資源供應和需求根本上是平衡的，這當然是一種比擬理想的結(jié)果，但是現(xiàn)實中這種情況幾乎是不可能發(fā)生的。

2〕供應和需求總量平衡，結(jié)構不匹配：一般要采取以下措施：

①進行人員內(nèi)部的重新配置，來彌補那些空缺的職位，滿足這局部的人力資源需求。

②對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。

③進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員。

3〕供大于求：當預測的供應大于需求時，可以采取以下措施從供應和需求兩個方面來平衡供需：

①企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。

②永久性的裁員或者辭退員工。

③鼓勵員工提前退休。

④凍結(jié)招聘。

⑤縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資。

⑥對充裕員工實施培訓，這相當于進行人員的儲藏，為未來的開展做好準備。

4〕供應小于需求：當預測的供應小于需求時，同樣可以從供應和需求兩個角度來平衡供需，可以采取以下措施：

①從外部雇用人員，包括返聘退休人員。

②提高現(xiàn)有員工的工作效率。

③延長工作時間。

④降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供應。

⑤可以將企業(yè)的有些業(yè)務外包。

第九章

招聘錄用

的實質(zhì)是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產(chǎn)生興趣并且前來應聘這些職位。

2．良好的招聘活動必須到達6R的根本目標：恰當?shù)臅r間、恰當?shù)姆秶?、恰當?shù)膩碓础⑶‘數(shù)男畔?、恰當?shù)谋惧X、恰當?shù)娜诉x。

17

3．招聘工作的原那么：因事?lián)袢恕⒛芗墝?、德才兼?zhèn)洹⒂萌怂L，寧缺毋濫。

1〕招聘工作決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源。

2〕招聘工作影響著人員的流動。

3〕招聘工作影響著人力資源管理的費用。

4〕招聘工作還是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑。

1〕外部影響因素：國家的法律法規(guī)、外部勞動力市場、競爭對手。

2〕3〕制定招聘方案：招聘方案大多都是針對外部招聘而制定的，招聘方案的02.外出招聘：優(yōu)點：直接實施、自我形象的宣傳。

03.借助職業(yè)中介機構：比方職業(yè)介紹所、人才交流中心、獵頭公司。

04.推薦招聘。

18

10．招聘信息發(fā)布的5點原那么：廣泛、及時、層次、真實、全面。

1〕外部招聘：

優(yōu)勢：①為企業(yè)注入新鮮的“血液〞，能夠給企業(yè)帶來新活力。②防止企業(yè)能力測試的種類：一般能力測試：韋科斯勒—力量表、瑞文—推理測驗。

1934年花了10年研制的，包括九種職業(yè)能力傾向。鑒別能力傾向測試。

19

3〕性格和興趣測試：性格測試方法有兩大類：自陳式測試：卡特爾16種人格因素量表、明尼蘇達多項人格量表、加州心理調(diào)查表、愛德華人個愛好量表。投射式測試：H羅夏墨漬測試、主題統(tǒng)覺測試。

興趣測試的方法：斯通—坎貝爾測試。

4〕工作樣本測試：就是要求應聘者完成職位中的一項或假設干項任務，依據(jù)任務的完成情況來做出評價，這種方法強調(diào)直接衡量工作的績

效，因此具有較高的預測效度。

5〕評價中心測試：通過情景模擬來對應聘者做出評價。方法：無領導小組討論、公文處理、管理游戲、角色扮演、演講、案例分析等。

16．選拔測試過程中要注意的問題：測試的條件標準、測試的過程客觀、測試的環(huán)境適宜、測試的方法可靠。

1〕按照面試的結(jié)構化程度：結(jié)構化面試、非結(jié)構化面試、半結(jié)構化面試。

2〕按照面試的組織方式：陪審團式面試、集體面試。

3〕按照面試的過程：一次性面試、系列式面試。

1〕面試準備：

完成5項工作：選擇面試考官、明確面試時間、了解應聘者情況、準備面試材料〔包括兩方面20

第十章培訓與開發(fā)

有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種方案性和連續(xù)性的活動。

1〕培訓與開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工，主體是企業(yè)。

2〕培訓與開發(fā)的內(nèi)容應與員工的工作相關。

3〕培訓與開發(fā)的目睥是改善員工的工作業(yè)績，提升企業(yè)的整體績效。

1〕培訓與開發(fā)有助于改善企業(yè)的績效。

2〕培訓與開發(fā)有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3〕培訓與開發(fā)有助于提高員工的滿足感。

4〕培訓與開發(fā)有助于培育企業(yè)文化

1〕效勞企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃。

2〕目標原那么。

3〕差異化原那么：內(nèi)容上的差異化、人員上的差異化。

4〕鼓勵原那么。

5〕講究實效的原那么。

6〕效益原那么。

4．培訓與開發(fā)的分類：

1〕按照培訓對象：新員工培訓、在職員工培訓〔基層員工培訓、中層員工培訓、高層員工培訓〕。

2〕按照培訓形式：在職培訓、脫產(chǎn)培訓。

3〕按照培訓性質(zhì)：傳授性培訓、改變性培訓。

4〕按照培訓內(nèi)容：知識性培訓、技能性培訓、態(tài)度性培訓。

5．培訓與開發(fā)同人力資源管理其他職能的關系：

1〕培訓與開發(fā)同職位分析的關系：職位分析是實施培訓與開發(fā)活動的重要根底之一，通過職位分析形成的各個職位的職位描述，這是對新員工進行培訓的一個主要內(nèi)容，通過職位分析還可以界定出各個職位的任職資格。

2〕培訓與開發(fā)同人力資源規(guī)劃的關系：一方面，培訓與開發(fā)是人力資源規(guī)劃得以順利實現(xiàn)的重要保證，人員補充方案、人員配置方案、人員接替和提升方案，也都需要以培訓與開發(fā)工作的有效實施為根底；另一方面，人力資源規(guī)劃也是培訓與開發(fā)的前提之一。

3〕培訓與開發(fā)同招聘錄用的關系：培訓與開發(fā)同招聘錄用的關系也是相互的。

4〕培訓與開發(fā)同績效管理的關系：培訓與開發(fā)同績效管理的關系同樣是雙向的〔績效考核〕

5〕培訓與開發(fā)同員工關系管理的關系：培訓與開發(fā)對于企業(yè)建立良好的員工關系有著巨大的推動作用。

〔詳見下題〕

7．培訓的準備階段：需要完成兩個方面的主要工作，一是進行培訓的需求分析；二是確保受訓人員做好培訓準備。

1

培訓需求的壓力點來源于兩方面，企業(yè)層面、個人層面。最有代表性的觀點是麥吉、塞耶于1961年提出的通過組織分

析、任務分析、人員分析來確定培訓的需求?！才嘤栃枨蟮姆椒ǎ河^察法、問卷調(diào)查法、資料查閱法、訪問法〕

01.組織分析：包括兩個方面的內(nèi)容：

一是對企業(yè)未來的開展方向進行分析，以確定企業(yè)今后的培訓重點和培訓方向?！矎钠髽I(yè)經(jīng)營開展戰(zhàn)略出發(fā)確定〕

二是對企業(yè)的整體績效做出評價，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定企業(yè)目前的培訓重點。〔設定的績效考核標準出發(fā)〕02.任務分析：任務分析的主要對象是企業(yè)內(nèi)的各個職位，通過任務分析要確定各個職位的工作任務，各項工作任務要到達的標準，以21

及成功完成這些任務所必須的知識、技能和態(tài)度。任務分析的步驟：首先，選擇有效的方法，列出一個職位所要履行的工作任務的初步清單。

其次，對所列出的任務清單進行確認。

再次，對每項任務需要到達的標準做出準確的界定，盡量用可以量化的標準來表述。

最后，確定完成每項工作任務的知識、技能和態(tài)度。

03.人員分析：包括兩個方面內(nèi)容：一是對員工個人的績效作出評價，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定解決當前問題的培訓需求。二是根據(jù)員工的職位變動方案，將員工現(xiàn)有的狀況與未來職位的要求進行比擬，以確定解決將來問題的培訓需求。注：影響員工績效的因素：個人特征、投入、產(chǎn)出、結(jié)果、反響。

2〕確保受訓人員做好培訓準備：

01.使受訓人員明白為什么要參加培訓以及參加培訓所能帶來的收益，這有助于強化他們的學習動機。

02.使受訓人員相信自己能學會培訓的內(nèi)容。

03.使受訓人員具備進行學習的一些根本能力。

8．培訓的設計與實施：

培訓方案包括：培訓的目標、培訓的內(nèi)容、培訓的對象、培訓者、培訓的時間、培訓的地點、培訓的設施、培訓的方式方法、培訓的費用。

1〕培訓目標：在設置具體的培訓目標時，應包括三要素：內(nèi)容要素〔知識的傳授、技能的培養(yǎng)、態(tài)度的轉(zhuǎn)變〕、標準要素、條件要素。

2〕培訓的對象：

3〕培訓者：培訓者的來源：外部、內(nèi)部。培訓者的根本要求：良好的品質(zhì)〔關心、創(chuàng)造、勇氣〕、完備的知識、豐富的經(jīng)驗、有效的溝通。

4〕培訓時間：要考慮兩個因素：培訓需求、受訓人員。

5〕培訓地點和設施：

6〕培訓的方式方法和費用。

9．培訓遷移：培訓與開發(fā)的目的就是要改善員工的工作績效并最終提高企業(yè)的整體績效，因此員工在培訓中所學到的內(nèi)容必須運用到實際的工作中去，這樣培訓才具有現(xiàn)實意義。

培訓遷移的三種理論：

培訓的有效遷移需要具備以下幾個根本條件：良好的氣氛、上級的支持、同事的支持。

培訓評估的標準；二是培訓評估的設計。

1〕培訓評估的標準：

代表性的觀點是柯克帕特里克的四層次評估模型，這四個層次是：反響層、學習層、行為層、結(jié)果層。

另外，培訓評估標準還可從兩方面考慮：一是培訓的效果，二是培訓的效率。

2〕培訓評估的設計：包括評估的方法、評估的方式：

評估的方法：反響層的評估：問卷調(diào)查法、面談法、座談法。

學習層的評估：考試法、演講法、討論法、角色扮演法、演示法。

行為層、結(jié)果層的評估：評介的方法。

評估的方式：培訓后測試、對受訓人員進行培訓前后的比照測試、將受訓人員與控制組進行培訓前后的比照測試。

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①學徒培訓：“師傅帶徒弟〞的培訓方法，這種培訓方法大多用于那些需要一定技能的行業(yè)。在高科技企業(yè)，這種形式被稱為“導師制〞。②輔導培訓：這是受訓者以一對一的方式向經(jīng)驗豐富的組織成員進行學習的方法。

③工作輪換：通過調(diào)發(fā)動工工作職位的方式來進行培訓的方法，通過職位的變化可以豐富員工的工作經(jīng)驗，使他們能夠勝任多方面的工作。

①授課法②討論法③案例分析法④角色扮演法⑤工作模擬法⑥網(wǎng)絡培訓法

第十一章績效管理

1．績效含義的兩種觀點：一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)〔伯納迪恩、凱恩〕

；二量從工作行為的角度出發(fā)〔默菲、坎貝爾〕。

2．績效：指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作績效、工作能力和工作態(tài)度，其中工作績效就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度那么是指工作的行為?！部冃У奶攸c：多因性、多維性、動態(tài)性。〕

動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。

1〕績效管理的4〕與培訓開發(fā)的關系：績效管理與培訓開發(fā)也是相互影響的，通過對員工的績效作出評價，可以發(fā)現(xiàn)培訓的“壓力點〞，在對“壓力點〞

做出分析之后就可以確定培訓的需求；培訓開發(fā)也是改良員工績效的一個重要手段，有助于實現(xiàn)績效管理的目標。

5〕與薪酬管理的關系：績效管理與薪酬管理的關系是最直接的，按照赫茨伯格的雙因素理論，將員工的薪酬與他們的績效掛鉤，可以使

薪酬發(fā)揮更大的鼓勵作用。按照公平理論的解釋，支付給員工的薪酬應當具有公平性，這樣才可以更好地調(diào)動他們的積極性，為此就要對員工的績效作出準確的評價，一方面使他們的付出能夠得到相應的回報，實現(xiàn)薪酬的自我公平；另一方面，也使績效不同的員工得到不同的報酬，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。

匹配。通過對員工進行績效考核，一方面可以發(fā)現(xiàn)員工是否勝任現(xiàn)有的工作，另一方面也可以發(fā)現(xiàn)員工適宜從事哪些職位。對員工進行績效考核，還可以減少解雇辭退時不必要的糾紛。

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這一階段主要是要完成制定績效方案的任務，也就是說要通過上級和員