畢業(yè)論文工商企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題

PAGEPAGE1畢業(yè)論文題目：現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題姓

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工商管理專

業(yè)

工商企業(yè)管理指導(dǎo)教師目錄現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題如今，企業(yè)之間的競爭日益激勵，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于對知識資源的合理開發(fā)管理，在企業(yè)中，知識型員工是企業(yè)知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工的激勵問已成為企業(yè)內(nèi)部激勵管理的核心議題。國內(nèi)學(xué)者和管理人員對于企業(yè)中的管理激勵進(jìn)行了不少有益的研究，但對于企業(yè)管理中激勵的核心對象，即知識型員工的激勵問題，沒有就實際問題進(jìn)行針對性研究。當(dāng)前，國有企業(yè)也面臨著知識型員工的激勵問題。本文以已有研究為基礎(chǔ)，針對國有企業(yè)知識型員工激勵機制的相關(guān)問題，提出國有企業(yè)知識型員工激勵機制的模式和具體措施。隨著知識與技術(shù)全球化創(chuàng)新和新經(jīng)濟時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境———持續(xù)的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現(xiàn)。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發(fā)展真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注如何更好的激勵知識型員工。一、企業(yè)對員工激勵中存在的問題當(dāng)前的經(jīng)濟全球化、一體化民營企業(yè)的迅速成長，對國有企業(yè)帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業(yè)正在與國有企業(yè)開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業(yè)來說，留住并用好企業(yè)的內(nèi)部核心知識型員工，是國有企業(yè)激勵管理的關(guān)鍵，也是國有企業(yè)在競爭中獲勝的根本。不過，根據(jù)相關(guān)權(quán)威調(diào)查，情況令人擔(dān)憂：當(dāng)前我國有80％以上的IT國有企業(yè)員工缺乏企業(yè)忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現(xiàn)有企業(yè)；超過60％的知識型員工對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)描繪的企業(yè)愿景持懷疑態(tài)度；而表示愿意繼續(xù)留在現(xiàn)在企業(yè)的知識型員工比例不到1/4?？梢?，當(dāng)前國有企業(yè)內(nèi)部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當(dāng)前，國有企業(yè)通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進(jìn)此類員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，成為國有企業(yè)管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。激勵是主管人員促進(jìn),誘導(dǎo)下級形成動機,并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動?？茖W(xué)的激勵制度能將優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來;能促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧的作用;能造就良性的競爭環(huán)境,留住優(yōu)秀人才。但目前企業(yè)的激勵制度還存在以下問題:（一）以錢為本,重才輕德式的激勵市場經(jīng)濟使我國人變得實際,因此,企業(yè)經(jīng)理人在激勵員工的時候走入了以錢為本的誤區(qū)。并且以才作為獎勵的依據(jù),孰不知一個人如果品德有問題,這個人的指揮能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼?zhèn)涞娜瞬?企業(yè)才能建功立業(yè),長久不衰。（二）墨守成規(guī),大鍋飯式的激勵企業(yè)一定要講求創(chuàng)新,因為創(chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。一家墨守成規(guī)的企業(yè)是無法激勵員工的創(chuàng)造精神,更不可能成為百年老店。所以要講究激勵,在激勵中講究創(chuàng)新。而且長期以來,我國的國有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象司空見慣。這種體制阻礙了員工主人翁意識的發(fā)揮,員工有意見。新時代的企業(yè),一定要把落后的大鍋飯現(xiàn)象徹底從企業(yè)剔除出去,要警惕新的大鍋飯現(xiàn)象。（三）不授權(quán)式的激勵。充分授權(quán)是對群體的最佳激勵。經(jīng)理人必須抓住這個基礎(chǔ),對個人工作有利,對下屬成長才也有利,同時整個團(tuán)隊才能同心協(xié)力,事業(yè)才有充分的保障。員工有了權(quán)力來做事的時候,心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望,這符合人性的管理,所以授權(quán)就是激勵。（四）期望過高式的激勵。事實上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度,找到最佳的壓力承受點,以產(chǎn)生最佳的激勵期望值。期望值過大,壓力過大,事與愿違,業(yè)績會一下子下落。對員工激勵的時候一定要把握住激勵的最佳壓力點。（五）薪酬結(jié)構(gòu)不合理滿意度低許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴(yán)重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵失去相對公平。（六）人才培養(yǎng)和選拔上主觀隨意性大忽視知識型員工的個人發(fā)展，職業(yè)升遷渠道單一，缺乏專業(yè)培訓(xùn)和深造發(fā)展的機會。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展和員工個人成長缺乏有機結(jié)合。而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風(fēng)現(xiàn)象，缺乏規(guī)范化的管理。（七）忽視了知識型員工的特性忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價值的實現(xiàn)、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓(xùn)機會。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓(xùn)機會。然而，很多企業(yè)不注重員工的教育培訓(xùn)，迫使知識型員工通過在企業(yè)間流動而學(xué)習(xí)，以實現(xiàn)自身增值。這些問題嚴(yán)重挫傷了知識型員工的工作積極性。知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業(yè)缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導(dǎo)和監(jiān)督過于細(xì)致，甚至采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令。二、有效激勵的作用

（一）調(diào)動員工的積極性

員工激勵的目標(biāo)必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵對于調(diào)動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

（二）留住企業(yè)優(yōu)秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價值，讓員感到下一步還有新的機會。當(dāng)員工技術(shù)發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學(xué)到東西，永遠(yuǎn)沒有盡頭，還可讓他們在相應(yīng)的崗位上擔(dān)任行政職務(wù)或特級專業(yè)技術(shù)職務(wù)，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。三、有效激勵應(yīng)注意的問題（一）了解員工激勵的特點和員工的真正需求企業(yè)員工激勵政策的主要特點,就是采取的政策有很大的風(fēng)險性。激勵政策執(zhí)行得好,對企業(yè)的發(fā)展有巨大的推動作用;如果激勵政策實施不得力,或者制定有偏差,就會對公司產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。企業(yè)主管如果對員工的激勵措施實施不好,激勵就會變成激怒了。同時要了解員工的真正需要進(jìn)行激勵。馬斯洛的塔式需求結(jié)構(gòu)理論把人的需求分為生活需求、工作需求和休閑需求三大類。經(jīng)理人可以從縱向和橫向兩個角度來了解員工的真正需求。1、基礎(chǔ)性工作必須完善

若沒有科學(xué)健全的崗位規(guī)劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進(jìn)行公平、公正的評價，同時也很難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對員工產(chǎn)生積極的激勵作用，相反，績效考核設(shè)置不當(dāng)，將影響員工積極性的發(fā)揮。

2、精神激勵不容忽視

很多管理者不理解精神激勵對于員工的重要性，經(jīng)常疏于去做，認(rèn)為當(dāng)下屬了解我的真心時，形式也就不那么重要了。事實并非如此。還有多數(shù)的管理者認(rèn)為員工做好、做對是天經(jīng)地義的，何須費神去表揚呢?至于做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責(zé)罵他們。要知道，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達(dá)的贊揚能帶來積極影響的機會。

3、激勵不等于獎勵

很多管理者簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰等。

4、獎勵失敗也是激勵

容許失敗是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。管理者應(yīng)讓一切具有創(chuàng)業(yè)精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使結(jié)果失敗，也是值得鼓勵的。（二）運用“三位一體”的思維方法激勵員工的時候必須用以人為本的三位一體的思維方法。這“三位”就是指的是換位、定位和到位。“一體”,就是指要統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮。換位是指經(jīng)理人要真正地設(shè)身處地的考慮員工的工作動機和他為了工作付出的辛苦;從他的角度來考慮他付出的勞動和應(yīng)該得到的報酬的問題。定位是指經(jīng)理人站在員工的角度,更加了解員工的需求,準(zhǔn)確掌握員工的激勵點。通過該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。到位就是在定位的基礎(chǔ)上,對員工的最終獎懲的兌現(xiàn)。對一位員工的定位定得很好,但最后沒有落實到獎懲上,激勵是起不到最終效果的。所以如果激勵沒有到位,就不是成功的激勵措施,之前的努力將付之東流。（三）制定有效激勵政策對員工的所有需求做認(rèn)真而細(xì)致的調(diào)查,并制定一份詳細(xì)的清單。根據(jù)需求的成本不同,把清單上的需求進(jìn)行等級劃分。并制定員工實現(xiàn)這些需求必須達(dá)到的工作量和工作進(jìn)度。把員工的需求和公司要求的目標(biāo)聯(lián)系起來,經(jīng)理人要過一段時間就調(diào)整一次,因為員工的需求是隨著時間而變化的。所以激勵政策本身要不斷地完善,使所有具體政策能真正滿足當(dāng)時當(dāng)?shù)氐膯T工要求,以實現(xiàn)有效的激勵。（四）合理分析企業(yè)中三類員工1、年齡較大,收入較高這類員工一般是公司里的老資格員工,多是基層的小主管,生活相對比較舒適,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵因素就是分配挑戰(zhàn)性的工作,讓其指導(dǎo)比這類人水平低的員工,或者參與更高一級經(jīng)理的工作目標(biāo)的設(shè)計,甚至參加一些很高層的決策會議。2、追求機會者。這類人收入比較低,屬于外來打工者,主要追求機會。首要需求是提高收入,因而最主要的激勵因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓勵努力工作。第二需求就要進(jìn)行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感,溝通是對他們是一個好的激勵。3、追求發(fā)展者。這類員工一般年紀(jì)較輕,受過良好的教育,收入能夠維持在一定的水準(zhǔn)。這類人最主要的需求是個人的發(fā)展。因此對這類員工的激勵因素最主要的就是良好的培訓(xùn)。通過建立良好的培訓(xùn)機制,對這類人進(jìn)行最大的激勵。當(dāng)然,除了良好培訓(xùn)以外,也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。（五）確保激勵的公正性取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理,犯了同等錯誤的員工也應(yīng)當(dāng)受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。企業(yè)往往會獎勵錯誤的行為,忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為,比不獎勵的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓勵了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。（六）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合,正負(fù)激勵相結(jié)合員工首先需要的是物質(zhì)利益,如果經(jīng)理人擅長使用精神激勵,也能帶來意想不到的效果。員工表現(xiàn)好要獎勵,員工表現(xiàn)不好要堅持懲罰。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價值觀,使員工從自我上升到具有超我的價值觀,變成對社會有用的合格人才。（七）構(gòu)造員工分配格局的合理落差這一原則對于中國的國有企業(yè)非常重要。因為國有企業(yè)最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開。所以現(xiàn)代經(jīng)理人一定要鼓勵一部分人先富起來,使員工在反差對比中建立持久的推動力。對高素質(zhì)、表現(xiàn)好的員工不斷地正激勵,對低素質(zhì)、表現(xiàn)差的員工不斷地負(fù)激勵,這樣對于中間的員工也就進(jìn)行了激勵。1、重視人本管理知識型員工都具有過硬的理論知識基礎(chǔ)、專業(yè)技能或者比較強的管理領(lǐng)導(dǎo)能力，工作的目的更多地體現(xiàn)為能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)。這就要求決策層領(lǐng)導(dǎo)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要將企業(yè)的戰(zhàn)略實施與知識型員工自身價值的實現(xiàn)有機結(jié)合起來，在戰(zhàn)略中不僅要強調(diào)股東價值和顧客價值的實現(xiàn)，也要強調(diào)員工價值的實現(xiàn)。在職位分析和崗位設(shè)置等人力資源管理細(xì)節(jié)上應(yīng)注重個性化設(shè)計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。2、培育創(chuàng)新文化必須培育富有特色的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新的企業(yè)文化。第一，要大力倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)。第二，培養(yǎng)勇于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的精神，鼓勵員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，摒棄不合時宜的經(jīng)驗和做法。組織要鼓勵員工通過學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新提高組織的應(yīng)變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環(huán)境。創(chuàng)新是有風(fēng)險的，組織應(yīng)該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結(jié)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的知識。3、激勵性薪酬體系在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。設(shè)計科學(xué)的薪酬和福利體系會對員工產(chǎn)生激勵作用?？梢詫⑿匠晁脚c崗位和績效掛鉤，綜合考慮學(xué)歷、工作經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)職務(wù)等因素，通過競爭選聘等多種方式適當(dāng)拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。4、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃幫助每位知識型員工制訂中長期職業(yè)規(guī)劃，使其個人發(fā)展目標(biāo)盡可能地與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)吻合，以實現(xiàn)“雙贏”。同時，根據(jù)職業(yè)規(guī)劃，對知識型員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，包括學(xué)歷提升教育和短期技術(shù)培訓(xùn)，提高知識型員工的個人素質(zhì)和專業(yè)技能。四、企業(yè)員工激勵策略知識經(jīng)濟時代下知識型員工對企業(yè)發(fā)展有巨大作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入研究知識型組織員工的特點和需求，走出知識型員工激勵的誤區(qū)。通過對上述問題和知識

型員工特點的分析，提出幾點激勵策略：（一）建立科學(xué)合理的薪酬和績效考核體系根據(jù)不同工作內(nèi)容、性質(zhì)和職位要求的特點，綜合使用高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型薪酬模型。在福利發(fā)放上可采用自助餐式福利，為員工量身訂做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實施股權(quán)激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿意度?？冃Э己耸羌畹幕A(chǔ)，企業(yè)必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應(yīng)及時兌現(xiàn)與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到企業(yè)認(rèn)可。合理的薪酬和績效考核體系使員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān),服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)。（二）轉(zhuǎn)變管理觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)劃企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身狀況為知識型員工的個體發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間，使他們的成長需要和成就動機得以實現(xiàn)。企業(yè)在為知識型員工描繪未來美好藍(lán)圖的同時還要充分了解其需求和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現(xiàn)感的職業(yè)規(guī)劃。通過建立、健全企業(yè)內(nèi)部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長而獲得職位升遷，或給他們內(nèi)部發(fā)展機會，讓其清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展方向,以激發(fā)其工作積極性，使其認(rèn)同企業(yè)并和企業(yè)建立長期合作關(guān)系。（三）增強管理柔性，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供獨立工作機會，讓其參與管理，以滿足知識型員工對工作挑戰(zhàn)性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業(yè)可根據(jù)自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外，企業(yè)還應(yīng)樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位；對內(nèi)建設(shè)寬松、和諧、自主、創(chuàng)新的組織文化氛圍和工作環(huán)境。建立健全有利于人際溝通的制度，拓寬企業(yè)內(nèi)部溝通渠道。（四）加強對知識型員工的教育培訓(xùn),注重員工個體成長根據(jù)馬斯洛需求層次論分析，知識型員工大多有強烈的自我實現(xiàn)需求，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，建立一整套培養(yǎng)計劃，營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，幫助知識型員工解決學(xué)習(xí)困難。同時，結(jié)合員工自身的特點，適當(dāng)給予職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等機會，調(diào)動他們學(xué)習(xí)知識和技術(shù)的積極性和主動性，以促進(jìn)其自身素質(zhì)提高滿足其學(xué)習(xí)發(fā)展需求。五、如何進(jìn)行有效激勵（一）堅持以人為本的原則，真誠對待員工

托馬斯·彼德斯曾說：出色的經(jīng)營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發(fā)人們的熱情。管理者應(yīng)以員工為中心，滿足員工對歸屬的愿望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業(yè)發(fā)展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更為重要，那么員工才能以組織事業(yè)為中心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經(jīng)理應(yīng)和員工有一次正式的談話，探討今年的工作是什么，工作目標(biāo)有幾個，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，為了實現(xiàn)目標(biāo)要經(jīng)過哪些培訓(xùn)以及員工的發(fā)展機會，今后有什么打算等等，幫助員工實現(xiàn)他的愿望。讓大家定期出去學(xué)習(xí)或訓(xùn)練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅游還是學(xué)習(xí)，這既是去過團(tuán)隊生活，也是享受公司的福利，在學(xué)習(xí)充電的同時，也會放松身心，這也是公司對員工的認(rèn)可，員工會有很強的歸屬感

（二）了解員工需求，進(jìn)行有針對性的激勵

員工是帶著自己的需要走進(jìn)你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調(diào)動他的積極性。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環(huán)境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的發(fā)展機會，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設(shè)計兩條職業(yè)生涯規(guī)劃線，一條是行政管理線，一條是專業(yè)線，對產(chǎn)業(yè)工人可進(jìn)行幾個層次的通道設(shè)計。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。

（三）建立科學(xué)的、公正的激勵機制

激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。公平理論指出，一個人的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進(jìn)行縱向比較和橫向比較。通過比較，看自己是否受到了公平對待。從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，出臺制度之前，要廣泛征求員工的意見，得到大多數(shù)人的認(rèn)可，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（四）科學(xué)分析企業(yè)的工作崗位

崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，每個員工的工資都是與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內(nèi)容，工作責(zé)任，任職要求等是與其價值相匹配的。這個價值是通過科學(xué)的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學(xué)性，也是破除平均主義的必要手段。并且還可安排崗位輪換來解決員工長期做一種工作可能產(chǎn)生的工作厭煩癥，這樣新的崗位、新的業(yè)務(wù)可以激發(fā)他們新的工作熱情。

（五）建立科學(xué)的績效管理體系

企業(yè)的經(jīng)營管理過程就是一個不斷累積績效，獲得績效的過程，包括組織的績效，部門的績效和員工的個人績效。而從目前我國企業(yè)的情況來看。績效管理仍然是一個比較明顯的空白，即使有的企業(yè)實施了績效管理，也大多停留在績效考核的層面，或者流于形式，真正重視績效管理、科學(xué)推動績效管理的企業(yè)實在少之又少。沒有績效管理，很難體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。因此企業(yè)應(yīng)重視績