組織行為學009用第四篇

第四篇群體行為第一頁，共七十五頁。第七章群體及群體功能群體正式群體非正式群體角色第二頁，共七十五頁。第一節(jié)群體及其分類一、群體的概念1.群體定義：是為實現(xiàn)某個特定目標，由兩個或更多的相互影響、相互作用、相互依賴的個體組成的人群集合體。2.群體特征（1）行為規(guī)范（2）相互聯(lián)系，相互影響（3）群體意識和歸屬感（4）有序的整體，有一定的組織性。第三頁，共七十五頁。3.群體的心理效應及行為趨向心理效應⑴群體價值觀⑵群體凝聚力⑶群體責任感行為趨向社會助長（交往消除心理問題）；社會致弱（怯場）；行為趨同（個性差異變?。?；行為遵從（遵從制度與權威）第四頁，共七十五頁。二、群體的分類按群體構成原則和方式，分為正式群體、非正式群體正式群體細分為命令型群體、任務型群體非正式群體細分為利益型群體、友誼型群體第五頁，共七十五頁。按聯(lián)系的緊密程度及發(fā)展的水平劃分為松散群體、聯(lián)合群體、集體。松散群體如同一車廂的乘客。聯(lián)合體如欲購同一樓盤的業(yè)主。集體不僅對個人有意義，對社會也有意義。任何集體都是群體，但不是任何群體都可稱為集體。第六頁，共七十五頁。按群體的開放程度劃分為開放型群體和封閉型群體開放型群體成員變動頻繁，來去自由，成員間權利、地位不穩(wěn)定，與外界聯(lián)系緊密，內(nèi)部聯(lián)系相對松弛。封閉型相反。按群體在社會上發(fā)揮作用的大小分為參照群體和一般群體按群體規(guī)模的大小分為大群體和小群體按群體是否實際存在分為假設群體和實際群體。第七頁，共七十五頁。三、正式群體與非正式群體這種劃分最早是由美國心理學家梅奧在霍桑實驗中提出來正式群體有以下系統(tǒng)（1）有個職能化系統(tǒng)，人們有可能實行專業(yè)分工；（2）有個有效的激勵系統(tǒng)，引導成員自覺的作出貢獻；（3）有個權力（權威）系統(tǒng)，導致集體成員接受管理者的決定；（4）有個決策系統(tǒng)，為組織的發(fā)展指引方向。第八頁，共七十五頁。非正式組織的存在是客觀的。從其性質(zhì)和作用看，既是積極地也是消極的甚至破壞性的。從積極地方面看，非正式群體可以作為正式群體的補充，滿足人們交往、歸屬、友誼等心理需要，滿足群體成員及時了解組織內(nèi)外情況、溝通信息的需要，可以發(fā)揮實際的影響力，成為成為正式群體凝聚力的填充劑。從消極方面看，非正式群體容易對組織產(chǎn)生抵觸情緒，甚至成為對立力量；容易傳播小道消息，甚至制造謠言；容易形成小圈子、小團體、小幫派，不利于組織的團結和組織肌體的健全發(fā)展。第九頁，共七十五頁。管理者如何正確對待非正式群體不能回避、拒絕，讓非正式群體自生自滅不能簡單將其禁止、取締要分不同情況，對積極的要支持、提倡、鼓勵；對中間的，注意引導；對消極的，密切關注，采取措施，防止質(zhì)變、惡化；對破壞性的，要打擊重要成員，教育他人。對非正式群體中的領袖人物，要善于運用其長處，通過誘導創(chuàng)造條件，使非正式群體目標與組織目標相一致。實踐證明，如果正式群體的領導人同時也是非正式群體的領導人，往往會收到良好效果。第十頁，共七十五頁。建議1.予以正確的領導和熱心幫助，抑制其消極影響，使之向積極型轉(zhuǎn)化；同時及時防范，避免產(chǎn)生消極后果，善于發(fā)現(xiàn)他們的弱點，指明其危害性，并進行耐心教育，曉之以理，動之以情，導之以行，對極個別有破壞行為、屢教不改的要堅決予以處理。而對破壞性較大或帶來不良后果的成員決不姑息，堅決予以懲罰或解雇。第十一頁，共七十五頁。建議2.加強成員之間的工作交流，工作心得與體會，提高他們的凝聚力，積極引導該非正式群體參加有組織的活動正確地處理好該非正式群體與法制辦之間的關系。3.重視對該非正式群體的政治思想工作，管理者對任何表現(xiàn)突出者都予以表揚和物質(zhì)獎勵，把該非正式群體的“領袖”管住管好。第十二頁，共七十五頁。第十三頁，共七十五頁。第二節(jié)群體功能群體發(fā)展理論公認比較完善的是塔克曼1965年提出的群體發(fā)展四階段論：形成階段、風暴階段、正?；A段、發(fā)揮作用階段。群體的功能：（1）完成組織任務（2）滿足成員的心理需要（3）協(xié)調(diào)人際關系（4）促進成員的相互激勵第十四頁，共七十五頁。形成階段震蕩階段規(guī)范化階段執(zhí)行任務階段中止階段第十五頁，共七十五頁。角色定位的社會化過程是指群體成員適應角色要求、接受群體行為規(guī)范、符合群體發(fā)展需要的過程。角色社會化內(nèi)容：（1）教給群體成員知識、技能（2）教給群體成員社會規(guī)范（3）使群體成員明確群體發(fā)展目標（4）培養(yǎng)群體成員的社會角色第十六頁，共七十五頁。第十七頁，共七十五頁。181.群體領導方式動力-專制型、民主型、自由放任型2.群體組織形式動力-有組織與無組織3.群體結構性質(zhì)動力-平等型與層次型4.群體公約動力-有公約與無公約5.群體多數(shù)動力-少數(shù)與多數(shù)所謂群體動力理論,就是要論述群體中的各種力量對個體的作用和影響庫爾特·勒溫提出群體動力理論B=F(P，E)第三節(jié)群體動力理論第十八頁，共七十五頁。191、群體行為2、群體事件的性質(zhì)和類型3、群體性事件頻發(fā)的深層原因4、預防和減少群體性事件的發(fā)生第四節(jié)群體行為及群體性事件第十九頁，共七十五頁。20性質(zhì)：有理性的積極的一面也有非理性消極的一面類型：根據(jù)參與者的身份特征、事件發(fā)生機制、發(fā)展邏輯及社會后果等方面，可以將群體性事件分為三大類。事關民眾權利和利益糾紛社會泄憤事件社會騷亂型1、群體行為群體行為是人們無意識地以“集體規(guī)范或多數(shù)人意見”為準則進行一致行動的現(xiàn)象。2、群體事件的性質(zhì)和類型第二十頁，共七十五頁。21民怨太深利益分配關系失衡利益訴求渠道不暢“小事拖大，大事拖炸”事情鬧大才有人管政府角色定位出現(xiàn)偏差信息不暢濫用警力，激化矛盾3、群體性事件頻發(fā)的深層原因第二十一頁，共七十五頁。224、預防和減少群體性事件的發(fā)生從根本上預防和減少群體性事件的發(fā)生，要針對以上產(chǎn)生的原因，及時化解矛盾，如：采取切實措施，解決困難群眾暢通民眾的訴求渠道；加強法制教育，提高公民的法制意識；建立社會穩(wěn)定風險評估機制；加強對政府官員的問責；提高輿論引導水平；慎用警力等。第二十二頁，共七十五頁。本章應該掌握的知識及其應用群體正式群體非正式群體群體是什么？它有哪些類型？重視非正式群體在管理上有何意義？群體的功能是什么？如何有效發(fā)揮群體的功能？第二十三頁，共七十五頁。第八章群體人際關系與沖突第二十四頁，共七十五頁。第一節(jié)人際關系一、人際關系及其重要性定義：群體成員之間相互交往和聯(lián)系的狀態(tài)稱為人際關系。它本質(zhì)是一種社會關系。作用：1.對群體的影響：處理好，內(nèi)聚力強；處理不好，產(chǎn)生矛盾、發(fā)生摩擦、群體渙散。（成員間、成員與領導間、領導與領導間）2.對工作效率的影響：處理好，感情融洽、心情舒暢、群體士氣提高，成員發(fā)揮工作積極、創(chuàng)造性，提高工作效率；處理不好，相互猜疑、彼此戒備，工作效率低下。3.對身心健康的影響：神經(jīng)衰弱、高血壓、偏頭痛與人際關系失調(diào)有關。動腦研究現(xiàn)代復雜人的人際關系，愉悅身心。目前，中國重要的社會問題是建立和諧社會，創(chuàng)造良好人文環(huán)境。要求，各級政府領導的地區(qū)零上訪，對動遷、勞資、社會福利保障等格外重視。按照國際慣例，基尼系數(shù)為0.4貧富差距很大，現(xiàn)在城市內(nèi)部是0.35，農(nóng)村內(nèi)部是0.32，城鄉(xiāng)之間是0.43甚至更大一些。所以，要調(diào)整分配。第二十五頁，共七十五頁。二、影響人際關系的因素人際因素（個體與個體：人之間的距離、交往次數(shù)、相似性）社會因素（個體受社會影響：社會經(jīng)濟發(fā)展水平、價值觀念、生活方式、社會風氣、道德風尚）組織文化因素（企業(yè)領導素質(zhì)、工作型文化或關系型文化）個人因素（性格、經(jīng)歷、工作性質(zhì)）第二十六頁，共七十五頁。三、人際關系對個人行為的影響人際關系建立的目的在于滿足個人的種種需要，因此，人們與他人交往也是為通過彼此交互作用來影響對方的態(tài)度、改變對方的行為以符合自己的愿望。人際關系性質(zhì)不同，對對方影響的有效性有所差異，美國芝加哥大學行為科學家李維特從影響對方行為有效性研究出人際關系的類型如下：第二十七頁，共七十五頁。長期與短期的人際關系（長期，依附關系，影響的效果既深入又持久；短期，多來源于外在因素）交互雙方力量的大?。ㄈ穗H關系是互相依賴的,相互依賴的程度不同，影響也不一樣）行為的規(guī)則（指契約、法律文本對行為的約束）社會角色（不同場合每個人扮演不同角色，角色決定影響作用）個人與非個人關系（以“個人的私人關系”還是“非個人的工作關系”為中心）第二十八頁，共七十五頁。（1）感受性訓練法：經(jīng)由無結構性(即非標準化)的團體互助,以改變行為的一種方式。（2）角色扮演法：這種方法是要人們?nèi)绾卧O身處地地去體會別人（3）會談訓練法：即我們常說的對話,是指會談者雙方面對面意見溝通所形成的雙向溝通系統(tǒng)。四.改善群體人際關系的方法群體成員之間良好的人際關系是增進團體效率的主要原因之一，而對人認識的正確與否，直接影響著人際關系的好壞。第二十九頁，共七十五頁。第二節(jié)群際關系及沖突一、群際關系

是群體與群體之間的關系,影響群體工作績效及成員的工作滿意度。1.影響群際關系的因素（1）目標：指希望達到的目標。每一群體和部門都有自己的目標，部門之間需要分工協(xié)作。比如，供應部門與生產(chǎn)部門之間、生產(chǎn)部門與銷售部門之間、業(yè)務部門與財務部門之間、各部門與后勤福利部門之間等。當目標完全一致時，通力協(xié)作；當目標不完全一致時，產(chǎn)生沖突。第三十頁，共七十五頁。（2）相互依賴性依賴是在總目標一致的前提下，依賴不是工作的推讓，而是各部門之間的相互體諒和支持。比如，財務部與銷售部有關貨款的回籠。（3）資源因為資金的有限使各部門無需擁有重復的資源，而是資源共享，形成公共資源。需要統(tǒng)一調(diào)度、合理安排，滿足需要、不貽誤業(yè)務。比如，車輛配置與調(diào)度。第三十一頁，共七十五頁。2.管理群際關系的方法可以分類為縱向群際關系和平行群際關系。對平行群際關系的管理方法主要有：（1）制定規(guī)則程序（規(guī)范化程序化與非規(guī)范化程序化），非規(guī)范程序化來自于人為因素、突發(fā)事件。（2）層級管理（按規(guī)范化無法解決的問題，是非不明，公婆各說各有理，就上交上級解決、平衡）。（3）制訂計劃（明確分工、劃清職責、避免推諉、減少摩擦）。（4）設立聯(lián)絡員。（5）設立工作組。（6）設立綜合協(xié)調(diào)部門。第三十二頁，共七十五頁。二、沖突及其管理（矛盾）1.沖突概念及其觀點

概念：兩個及其以上社會單元在目標、利益、認識上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，從而導致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。傳統(tǒng)觀點認為沖突是壞事；現(xiàn)代組織管理理論認為不盡如此。第三十三頁，共七十五頁。2.沖突的類型及原因從沖突范圍看有三類：

個人心理沖突、群體中個人間沖突及群體與群體間沖突。

個人心理沖突：個人遇事左右為難的心理體驗。（分四類：接近—接近型、回避—回避型、接近—回避型、雙重接近—回避型。具體見p154圖8-2至8-5）第三十四頁，共七十五頁。群體中個人間沖突（引發(fā)與不同認識、不同價值觀、信息來源不同、思想意識不同、心理行為習慣不同）群體之間沖突（工作原因、資源原因、獎勵原因、溝通原因）第三十五頁，共七十五頁。3.沖突的管理與解決分清沖突性質(zhì)，看是建設性還是破壞性。針對不同類型沖突采用不同措施：對于個人心理沖突，要比較優(yōu)劣，盡快選擇從煩惱中走出；對于群體中個人沖突，要使群體成員敢于發(fā)表意見，使上下左右信息溝通，增進了解和友誼；對于群體間沖突，做好群體教育疏導，提倡顧全大局、反對本位主義，制定較高目標，加強信息溝通、增進彼此了解，公平待人，加強獎勵，或沖突雙方相互協(xié)商、請第三者仲裁。第三十六頁，共七十五頁。第三節(jié)競爭與合作利益共同體是核心商業(yè)不僅僅是競爭,也不僅僅是合作,“協(xié)同競爭”這一革命性的思維方式,應是經(jīng)營企業(yè)的主要戰(zhàn)略思考。小企業(yè)與大社會：改革開放30年，統(tǒng)計出19個央企在世界500強之列，國有和國有控股企業(yè)占國內(nèi)企業(yè)的8.57%，創(chuàng)造56%的稅收。第三十七頁，共七十五頁。本章應該掌握的知識及其應用人際關系沖突影響人際關系的因素有哪些？如何改善和應用人際關系？怎樣有效進行沖突管理？第三十八頁，共七十五頁。第九章群體行為與溝通群體溝通通過人與人之間的溝通來實現(xiàn)正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道進行的與工作相關系的信息傳遞和交流非正式溝通是正式溝通渠道以外進行信息傳遞與交流溝通有控制、激勵、表達情緒和提供信息的功能第三十九頁，共七十五頁。第一節(jié)溝通及其分類一、溝通及其過程群體溝通就像人體血液循環(huán)，使肌體具有生命力，就需要通暢的血液循環(huán)，如果堵塞，就會出現(xiàn)?；蛩?，如果梗栓出現(xiàn)在腦部，將會致命。溝通對于組織來說，是人們之間傳達思想和交流信息的過程。溝通可以定義為通過一套公共符號系統(tǒng)進行思想交流的過程。第四十頁，共七十五頁。溝通必須具備的三要素信息的發(fā)送者信息的接收者所傳遞的信息

需要被傳遞的信息首先被信息的發(fā)送者進行編碼，然后通過媒介物傳送給信息的接收者，由其對信息進行解碼，并作出反應反饋給信息的發(fā)送者。在編解碼過程中，會受到人的知識、技能、態(tài)度和社會文化系統(tǒng)的影響（甚至道德水平高低）。第四十一頁，共七十五頁。二、溝通的類型正式溝通與非正式溝通——正式溝通前面已經(jīng)有定義，如公函往來、上級命令、下級匯報、會議、請示、報告制度。優(yōu)點是效果較好，約束力強、易于保密。是重要信息的溝通方式；缺點是依靠組織系統(tǒng)層層傳遞、死板、速度慢。亞歷克斯.貝富拉絲1948年用交流網(wǎng)絡模擬大群體溝通過程研究，把溝通網(wǎng)絡分為5種類型：鏈式、Y式、輪式、環(huán)式、全通道式。第四十二頁，共七十五頁。鏈式：信息逐級向上下級傳遞，遵循正式的命令系統(tǒng)。（如我國行政、財政體制）Y式：四級層次，類似于領導通過秘書向其他成員傳遞和得到反饋的溝通形式。（如中央地方各級領導）輪式：有一個領導居于中心地位和其他成員有密切聯(lián)系。（如最新式軍事間諜管理系統(tǒng)）環(huán)式：沒有領導者，所有成員都處于相同的層次。（如各部門營銷業(yè)務人員）全通道式：所有成員相互間都有聯(lián)系，權力分散、溝通速度快。（如全企業(yè)營銷業(yè)務人員）第四十三頁，共七十五頁。二、溝通的類型口頭溝通和書面溝通口頭溝通是指運用口頭表達的方式進行的信息傳遞和交流。書面溝通是用書面形式進行的信息傳遞和交流，它使口頭商定的內(nèi)容成為正式的文本形式。第四十四頁，共七十五頁。二、溝通的類型語言溝通和非語言溝通語言溝通指借助預言符號系統(tǒng)而進行的溝通，包括口頭和書面。非語言溝通指借助于非語言符號系統(tǒng)進行的溝通。第四十五頁，共七十五頁。三、溝通的功能控制激勵表達情緒提供信息第四十六頁，共七十五頁。第二節(jié)溝通的障礙空間的設計當事人的信度及權力當事人的價值觀及參照視角行話過濾選擇性知覺語言及情緒第四十七頁，共七十五頁。第二節(jié)溝通的障礙空間的設計：工作場所的空間設計會影響員工的溝通模式。當事人的信度及權力：它取決于兩個因素:一是信息源對于該信息所涉及領域所具有的專業(yè)知識;二是信息接收者信賴信息源(不帶有任何隱藏目的)的程度。因素建立于強調(diào)初始可信度加強后續(xù)可信度身份地位等級權力強調(diào)頭銜和地位將自己與高地位的人聯(lián)系起來(如:共同署名或進行介紹)良好意愿個人關系,長期記錄運用值得信賴的長期記錄,承認利益上的沖突,作出合理評估通過指出聽眾利益來建立良好意愿專門技術知識,能力強調(diào)經(jīng)歷和簡歷將自己與聽眾認為是專家的人聯(lián)系起來或引用其話語外在形象吸引力強調(diào)聽眾認為有吸引力的特質(zhì)通過認同聽眾的利益來樹立形象;運用聽眾認為活潑的非語言溝通共同價值理想,標準在溝通開始時就建立起共同點和相似點,將信息與共同價值結合起來表9-1影響可信度的因素和增加可信度的技巧第四十八頁，共七十五頁。當事人的價值觀及參照視角：信息接收者的信念和價值觀影響著他譯解信息的模式。行話：不同的職能部門不僅有不同的參照視角,還有著不同的“語言”。過濾：指信息發(fā)出者有意操縱信息,以使信息顯得對接收者更為有利。選擇性知覺：指接收者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景及其個人特點有選擇地去看或聽信息。語言及情緒：同樣的詞匯對不同的人來說含義是不一樣的。第二節(jié)溝通的障礙第四十九頁，共七十五頁。第三節(jié)有效溝通的技能有效反饋的技能強調(diào)具體行為使反饋對事不對人使反饋指向接收者和你的共同目標而不是別的把握反饋的良機確保理解。使消極反饋指向接收者可以控制的行為。有效授權的技能分工明確具體指明授予的權限范圍允許下屬參與通知其他人授權已經(jīng)發(fā)生建立反饋控制機制第五十頁，共七十五頁。第三節(jié)有效溝通的技能有效訓導的技能訓導是指為了強化組織規(guī)范和規(guī)章,由管理者從事的活動。引起訓導的員工行為有曠工、遲到、濫用病假、不服從領導、不使用安全設施、欺騙上級、虛報信息等。訓導技巧:用平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工具體指明問題所在對事不對人允許員工陳述自己的看法保持對討論的控制對今后如何防范類似錯誤達成共識。第五十一頁，共七十五頁。第四節(jié)溝通中的現(xiàn)實問題個體差異：每個單位都有一些不善于溝通,但具有極佳思想能力的員工。性別：不同性別的人對于有效溝通的標準是不盡相同的。修辭：保持委婉與準確間的平衡。文化差異：語意障礙、詞匯含義障礙、語調(diào)差異障礙、認知差異障礙、電子媒介：20世紀80年代起,新型的電子技術極大地改變了組織中的溝通方式。工作生活與非工作生活之間的界限被打破了,組織的界限越來越模糊改變了信息在即時輸出和即時回收方面的能力。高級的管理信息系統(tǒng)可以取代某些信息交流方式第五十二頁，共七十五頁。表9—2電子溝通與傳統(tǒng)紙介質(zhì)溝通的比較紙張傳真電子郵件電子會議系統(tǒng)(EMS)永久并容易得到記錄能傳達到地理上分散的讀者速度快比口頭溝通用詞更為精確并能表明較多細節(jié)讀者參與程度較低讀者或聽眾參與程度較高反應慢反應快對于信息是否收到或何時收到缺乏控制信息能立即收到并能較好地控制顯得保守不大受約束如果質(zhì)量好,表達更為清晰如果質(zhì)量好,可能更富有創(chuàng)造性通常更符合語法規(guī)范和邏輯有可能產(chǎn)生亂碼信息傳遞費用較高信息傳遞費用較低通常需要更多準備時間所花準備時間少信息傳遞中不太可能與組織中各層次的人接觸可能與組織中各層次的人員接觸無非語言溝通可使用“—“—>”等“情感”符號來傳遞非語言信息等“情感”符號來傳遞非語言信息保密性強可能比紙介質(zhì)溝通的保密性差傳遞較慢傳遞較快第五十三頁，共七十五頁。第五節(jié)溝通的視窗理論

溝通的視窗理論是由約瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世紀50年代提出的。視窗理論將人際溝通的信息比作一個窗子,它被分為4個區(qū)域:開放區(qū)、隱秘區(qū)、盲目區(qū)、未知區(qū),人的有效溝通就是這四個區(qū)域的有機融合。第五十四頁，共七十五頁。本章應該掌握的知識及其應用溝通溝通的類型溝通的功能溝通的障礙什么是群體溝通？它對管理有效性有何意義？影響溝通的障礙有哪些？如何克服這些障礙？提高有效溝通的技能有哪些？第五十五頁，共七十五頁。第十章團隊建設團隊是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，它以成員間高度的互補性、知識技能的跨職能性和信息的差異性為特征。高績效團隊的一個特點是團隊成員之間相互高度信任。是否選擇團隊管理，關鍵是具體的任務是否經(jīng)常變動。變化大的任務更適合適用團隊組織。第五十六頁，共七十五頁。第一節(jié)團隊及群體一、團隊及其特點定義：團隊是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，它以成員間高度的互補性、知識技能的跨職能性和信息的差異性為特征。特點：一是團隊成員之間有高度的相互依賴性，往往是處于復雜的互動之中。二是一個團隊內(nèi)應具有執(zhí)行不同職能的成員，從而使這個團隊成為跨職能的群體。三是由于成員間在背景、訓練、能力、所接近的資源方面的差異，一個團隊的成員在技能、知識、專長及信息的分配上是不平均的。第五十七頁，共七十五頁。二、團隊與群體比較團隊是一種特殊類型的群體，所有影響群體的因素都會影響團隊。并不是所有的群體都是團隊，團隊的績效還受其他類型的群體所不具有的因素的影響。團隊與其他類型的群體（或稱團體）相比的主要區(qū)別：（1）目標不同。前者是為了獲得協(xié)同效應，即團隊追求的是大于個體成員績效總和的績效，而后者只是個體成員績效的簡單加總（2）互動性質(zhì)不同。前者的各成員之間是一種積極的、有創(chuàng)造性的互動配合，而后者的配合只是例行公事性的配合。（3）責任不同。前者的責任既是具體化到每個成員身上，又是團隊共同的責任，而后者的責任是個體化的。（4）技能不同。前者的各成員的技能是高度互補的，而后者是隨機的。因此，僅僅把工作群體換一種稱呼，改稱團隊，而不從深層次上對組織進行改造，并不能自動提高組織的績效。第五十八頁，共七十五頁。三、團隊的類型三種類型的團隊比較常見：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。問題解決型團隊：一般由來自同一個部門的5—12個鐘點工組成，他們每周用幾個小時的時間聚在一起，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改進工作環(huán)境等問題。在問題解決型團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法互相交換看法和提供建議。但是，這些團隊幾乎沒有權力根據(jù)這些建議單方面采取行動。圖10-1團隊的三種類型第五十九頁，共七十五頁。自我管理型團隊：問題解決型團隊在調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面還顯得不足。自我管理型團隊通常由10人—15人組成，他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務的分配、安排工間休息等。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。實踐表明：自我管理型團隊成員缺勤率和流動率偏高。第六十頁，共七十五頁。多功能型團隊：由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務，任務完成后又回到各自的部門。許多組織采用跨越橫向部門界限組建任務團隊的形式已經(jīng)有多年。例如：在20世紀60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360系統(tǒng)，組織了一個大型的任務攻堅隊，其成員來自公司的多個部門。任務攻堅隊實際就是一個臨時的多功能型團隊。該團隊是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領域的員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀念，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。當然，多功能型團隊在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員要學會處理復雜多樣的任務。因為成員有個體差異。第六十一頁，共七十五頁。第二節(jié)影響團隊績效的因素1.規(guī)模：成員總數(shù)為奇數(shù)的群體比成員總數(shù)為偶數(shù)的群體更好，5~7人群體在執(zhí)行任務時,比更大一些的群體或更小一些的群體都更有效。2.能力：一個團隊需要三種不同技能類型的人，技術專長成員；具有解決問題和決策的技能的成員；若干善于聆聽、反饋,具有解決人際關系問題技能的成員。3.角色互補:團隊有不同的需求,挑選團隊成員時,應該以員工的人格特點和個人偏好為基礎第六十二頁，共七十五頁。表10—1團隊內(nèi)的9種角色1.創(chuàng)造者—革新者—革新者:產(chǎn)生創(chuàng)新思想。2.探索者—倡導者—倡導者:倡導和擁護所產(chǎn)生的新思想。3.評價者—開發(fā)者—開發(fā)者:分析決策方案。4.推動者—組織者—組織者:提供結構。5.總結者—生產(chǎn)者—生產(chǎn)者:提供指導并堅持到底。6.控制者—核查者—核查者:檢查具體細節(jié)。7.支持者—維護者—維護者:處理外部沖突和矛盾。8.匯報者—建議者—建議者:尋求全面的信息。9.聯(lián)絡者:合作與綜合。第六十三頁，共七十五頁。4.對目標的認同：有效的團隊有一個大家共同追求的有意義的目標,它能夠為團隊成員指引方向、提供推動力,讓團隊成員愿意為它貢獻力量。成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改、完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目標。成功的團隊會把它們的共同目標轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可以衡量的、切實可行的績效目標。第六十四頁，共七十五頁。5.管理者協(xié)調(diào)在團隊中,對于誰做什么和保證所有的成員承擔相同的工作負荷的問題,團隊成員必須有一致的意見。另外,團隊需要解決的問題還有:如何安排工作日程,需要開發(fā)什么技能,如何解決沖突,如何作出和修改決策,決定成員具體的工作任務內(nèi)容,并使工作任務適應成員個人的技能水平……所有這些,都需要團隊的管理者協(xié)調(diào)團隊結構來發(fā)揮作用。6.責任心成功的團隊必須使其成員在集體層次和個人層次上都承擔責任,并各自和共同地為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員彼此應該明確:哪些是個人的責任,哪些是大家共同的責任。第六十五頁，共七十五頁。667.公平的績效評估：研究表明,個人績效與群體規(guī)模的增大是負相關的8.相互信任：高績效團隊的一個特點是團隊成員之間相互高度信任。第六十六頁，共七十五頁。8.相互信任：培養(yǎng)信任感的方法:表明你既是在為自己的利益工作,也是在為別人的利益工作。成為團隊的一員,用言語和行動來支持你的工作。開誠布公。公平。說出你的感覺。表明指導你進行決策的基本價值觀是一致的。保密。表現(xiàn)出你的才能第六十七頁，共七十五頁。第三節(jié)使群體成為高績效團隊一、采用團隊形式的好處（1）團隊精神（2）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考（3）提高決策速度（4）促進多元化和創(chuàng)意（5）提高績效第六十八頁，共七十五頁。二、高績效團隊的特征（1）清晰的目標（2）相關的技能（3）相互信任的氛圍（4）良好的溝通（5）不斷的探索和調(diào)整（6）恰當?shù)念I導（7）內(nèi)部支持和外部支持第六十九頁，共七十五頁。第四節(jié)