中項沖刺筆記

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。上午項目管理的一般知識項目定義:項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的一次性努力。項目目標(biāo):遵守SMART原則(具體的、可測量的、達成一致的、現(xiàn)實的、時間限制的)、項目目標(biāo)的特性(有優(yōu)先級、層次性)。一個項目可能有幾個目標(biāo),目標(biāo)的重要度不同。項目特點:臨時性、獨特性、漸進明細。項目的資源是有限制的,如時間、成本、人員。項目與日常運營的區(qū)別:日常運營是連續(xù)性的、重復(fù)性工作。一個目標(biāo)實現(xiàn)還有下一個目標(biāo)。項目是一次性獨特的工作。項目目標(biāo)實現(xiàn)了,項目就終止了。項目干系人:參與項目、有利益影響、對項目能夠施加影響的。項目經(jīng)理要管理項目干系人的期望(溝通管理)。組織結(jié)構(gòu):(職能型、項目型、矩陣型、復(fù)合型)。職能型項目型矩陣型優(yōu)點強大的技術(shù)支持、清晰的晉升路線、職責(zé)清晰,有利于重復(fù)性工作為主的過程管理。結(jié)構(gòu)單一、有利于指揮、目標(biāo)明確、溝通方便、決策快項目經(jīng)理負(fù)責(zé)、有明確項目目標(biāo)、項目經(jīng)理對資源的控制、及時響應(yīng)、獲得職能組織更多支持、最大限度利用公司資源、跨部門合作、制約因素平衡、團隊成員有歸屬感、沖突易解決缺點職能由于項目,有狹隘性,部門協(xié)調(diào)難度大,項目經(jīng)理缺少權(quán)威管理成本高,資源配置效率低、封閉不利于知識共享,員工缺乏事業(yè)的連續(xù)保障成本管理增加、多頭領(lǐng)導(dǎo)、難以監(jiān)控、資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突、權(quán)利難以保持平衡人員去向職能部門失業(yè)職能部門PMO:項目管理辦公室。PMO屬于組織級層面,不是項目內(nèi)的;能夠解決項目中的問題。如資源沖突、綜合數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)管理、流程規(guī)范、組織能題提升。項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的區(qū)別:項目生命周期包含產(chǎn)品生命周期之內(nèi),項目比產(chǎn)品短。項目生命周期是:啟動、計劃、執(zhí)行、收尾;產(chǎn)品生命周期是:立項、開發(fā)、運維、消亡。產(chǎn)品生命周期模型特點:瀑布:各個階段劃分明確、需求明確。迭代:一次一次循環(huán),用于需求不明確。螺旋:用于大型開發(fā)項目,風(fēng)險管理要求高。項目管理過程組:啟動過程組織有兩個活動,都在整體管理內(nèi),是項目啟動時做的。計劃過程活動是最多的,是最重要的。成本預(yù)算出具計劃。各知識領(lǐng)域的計劃形成了項目管理計劃。其中可能還有配置管理計劃、需求管理計劃.活動排序、資源估算、歷時估算是在活動定義后才能做的,但資源估算、歷時估算未必要在活動排序后做,可并行;計劃一定要有實效性,用于指導(dǎo)后續(xù)工作。計劃需要監(jiān)控來管理----監(jiān)控與計劃的執(zhí)行結(jié)果作比較-----目的是為了發(fā)現(xiàn)項目在執(zhí)行過程中是否有偏差----若有偏差分析原因------應(yīng)對措施------制定應(yīng)對措施-----結(jié)果跟蹤-----若有效,則不用調(diào)整計劃。無效則計劃重新調(diào)整,進行變更。先合同收尾,再項目收尾立項管理立項管理的內(nèi)容:需求分析、項目建議書、項目可行性研究報告立項管理分為:建設(shè)方的立項管理和承建方的立項管理建設(shè)方的立項管理:項目建議書:立項申請的編寫、申報和審批;注重經(jīng)濟指標(biāo)、社會效益、收益。②項目的可行性研究分為初步可行性研究、詳細可行性研究、項目論證、項目評估、提交。詳細可行性研究的方法:經(jīng)濟評價法、市場預(yù)測法、投資估算法、增量凈效益法。項目論證的內(nèi)容:財務(wù)評價、項目國民經(jīng)濟評價、項目環(huán)境影響評價、項目社會影響評價。項目評估方法:項目評估法和全局評估法、總量評估法和增量評估法、費用效益評估法、成本效用分析法、多目標(biāo)系統(tǒng)分析法。③項目招標(biāo)。招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)、確定承建方。承建方的立項管理:①項目識別---是承建方項目立項的第一步,目的是選擇投資機會,鑒別投資方向。②項目論證:承建方技術(shù)可行性分析。從技術(shù)、人員、財務(wù)、風(fēng)險、競爭者幾方面分析。機會研究:尋求投資機會,鑒別投資方向初步可行性研究:項目是否有生命力、能否盈利詳細可行性研究:多方案比較,選擇最優(yōu)方案③投標(biāo)④簽訂合同財務(wù)凈現(xiàn)值(NPV):該項目各年的凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。當(dāng)財務(wù)凈現(xiàn)值大于或等于零時,項目是可行的。財務(wù)凈現(xiàn)值越大,項目的獲利水平越高。投資收益率ROI:建成投產(chǎn)后,在運營正常年獲得的凈收益與項目的總投資之比。投資回收期:項目從投資產(chǎn)年算起,用每年的凈收益將初始投資資金全部收回的時間。整體管理子計劃的有效集成。項目選擇方法:收益測量法、決策數(shù)、頭腦風(fēng)暴、德爾菲項目啟動依據(jù)是合同、SOW。成果是項目章程。項目章程是由高層、客戶、發(fā)起人公布。組織過程資產(chǎn):規(guī)章制度、模板、工具、管理體系、優(yōu)秀案例、經(jīng)驗教訓(xùn)、項目總結(jié)、項目歸檔文檔。項目管理計劃:子計劃整合起來,需要經(jīng)過評審。(由項目干系人共同制定,非項目經(jīng)理一人)。評審的主要目的是:①消除各子計劃間沖突②保證項目計劃能夠得到項目干系人認(rèn)可。制定初步范圍說明書是項目管理計劃的依據(jù)。指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行:項目預(yù)算絕大部分將在執(zhí)行過程中消耗、項目的產(chǎn)品實際上產(chǎn)生于這個過程。變更:管理項目所有變更,統(tǒng)一流程。變更申請與審批。變更控制流程:提出變更申請、對變更風(fēng)險進行分析、變更的批準(zhǔn)/審核(由CCB變更控制委員會)、變更的執(zhí)行、變更的確認(rèn)配置管理和變更控制的區(qū)別:整體變更控制貫穿于整個項目過程的始終。整體變更具有以下變更管理活動:①識別可能發(fā)生的變更;②管理每個已識別的變更;③維持原有基線的完整性;④根據(jù)已批準(zhǔn)的變更,更新范圍、成本、預(yù)算、進度和質(zhì)量要求,協(xié)調(diào)整體項目的變更;⑤基于質(zhì)量報告,控制項目質(zhì)量使其符合標(biāo)準(zhǔn);⑥維護一個及時、準(zhǔn)確的關(guān)于項目產(chǎn)品及其相關(guān)文檔的信息庫,直至項目結(jié)束。配置管理系統(tǒng)包括變更控制流程,配置管理系統(tǒng)在項目范圍內(nèi)的應(yīng)用主要是:①建立一種方法,前后一致地識別與提出對基準(zhǔn)的變更請求,而且評估這些變更的價值和有效性;②經(jīng)過考慮每一變更的影響,提供改進項目的機會;③)向項目管理團隊提供方法,以前后一致的方式把批準(zhǔn)的和拒絕的所有變更告知項目干系人。④整體變更控制控制過程的一些配置管理活動如下:配置識別項、配置狀態(tài)、配置核實和審計。配置管理是經(jīng)過對產(chǎn)品生命周期的不同的時間點上的產(chǎn)品配置項進行標(biāo)識,并對這些標(biāo)識的產(chǎn)品配置項的更改進行系統(tǒng)控制,從而達到保持產(chǎn)品完整性、一致性和可塑性的過程,配置管理系統(tǒng)是項目管理信息系統(tǒng)的一個分系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)是定義了如何控制、變更和批準(zhǔn)項目可交付物和文檔的正式規(guī)范的一個集合,是配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。項目收尾與合同收尾區(qū)別:先合同收尾再項目收尾。合同收尾:涉及結(jié)算和關(guān)閉項目所建立的任何合同、采購或買進協(xié)議,定義了支持項目正式管理收尾所需的與項目相關(guān)的活動,與合同有關(guān)系,如驗收、付款等。項目收尾:合同收尾和管理收尾(總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn))。范圍管理項目范圍與產(chǎn)品范圍區(qū)別產(chǎn)品范圍:刻畫某項產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的那些性能和功能。項目范圍:為交付某項具有特定特征和功能的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所必須完成的工作。項目范圍是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS、以及WBS字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn),而產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求為衡量標(biāo)準(zhǔn)。兩種范圍管理需要很好的結(jié)合,才能確保項目工作能產(chǎn)生所規(guī)定的產(chǎn)品并準(zhǔn)時交付。范圍管理與需求管理區(qū)別需求工程的活動可分為兩大類:一類屬于需求開發(fā),另一類屬于需求管理。需求開發(fā)的目的是經(jīng)過調(diào)查與分析,獲取用戶需求并定義產(chǎn)品需求。需求管理的目的是確保各方對需求的一致理解;管理和控制需求的變更;從需求到最終產(chǎn)品的雙向跟蹤。項目范圍管理的目的是確保項目包含且僅僅只包含項目所必須完成的工作。首先經(jīng)過需求開發(fā)來獲取項目的需求,在此基礎(chǔ)上確定項目的范圍、進行項目范圍管理。需求管理是對已批準(zhǔn)的項目需求進行全生命周期的管理,其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制訂需求管理計劃、管理需求和實施建議等。對于項目需求,能夠根據(jù)需求的緊急重要程度、項目本身和甲乙雙方的實際情況,分步或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后,本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。需求管理處理需求的變更,需求的變更會引起項目范圍的變更。WBS:最底層的工作單元被稱為工作包(是一系列活動的基礎(chǔ)),它定義工作范圍,定義項目組織、設(shè)定產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎(chǔ)。指導(dǎo)原則:工作不允許交叉(一個工作WBS只出現(xiàn)一次),采用80原則或880原則。采用滾動波式計劃:對于項目,詳細的分解對項目后期不需要,只有對項目可交付物足夠清晰時,才有詳細的計劃,因此對于項目剛開始時,計劃會隨著項目的進展一點一點詳細化。范圍確認(rèn):客戶等項目干系人正式驗收并接受項目可交付物,它不是一次性的工作,貫穿于整個項目的始終,如階段性范圍確認(rèn)、對軟件開發(fā)的需求范圍確認(rèn)、基線確認(rèn)、需求文件確認(rèn)等。范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制的區(qū)別質(zhì)量控制是檢查工作產(chǎn)品是否滿足要求,而范圍確認(rèn)是貫穿于整個項目,包含階段性的確認(rèn)等,屬于項目整體管理、控制。兩者目的不同。在范圍確認(rèn)前進行質(zhì)量控制。范圍控制:確保所有被請求的變更按照項目整體變更過程處理。選擇生命周期模型、WBS、估算,再做計劃。變更是范圍定義已存在后才變更。開發(fā)過程中不必遵循變更流程。需求驗證手段是評審,代碼走查是測試。項目經(jīng)理在編制項目管理計劃前期的工作:1)選擇生命周期模型2)WBS;3)估算4)再做計劃在軟件開發(fā)過程中東西不必遵循范圍變更流程。需求驗證的手段是評審。代碼驗證的手段是測試。時間管理活動定義工具:檢查點、里程碑、基線、滾動式規(guī)則檢查點:規(guī)定的時間間隔,為了檢查項目用的,如周例會里程碑:不是簡單檢查點,是有標(biāo)志性的點,不需花費時間、資源,只是有標(biāo)志的點?；€:一系列基準(zhǔn),標(biāo)桿,參照作用。滾動式規(guī)劃:近期要完成工作是在WBS下層計劃,遠期要完成的工作是在WBS上層計劃活動排序工具:前導(dǎo)圖PDM(單代號網(wǎng)絡(luò)圖AON):用于關(guān)鍵路徑法CPM(必須會畫)箭線圖ADM(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖AOA)計劃網(wǎng)絡(luò)模板:標(biāo)準(zhǔn)化的項目進度網(wǎng)絡(luò)圖,項目進度網(wǎng)絡(luò)圖的一部分稱為子網(wǎng)絡(luò),當(dāng)項目包括若干相同或幾乎相同的可交付成果時可使用。重點:PDMADM關(guān)鍵路徑最早開始時間、最晚開始時間等(必須會算)活動歷時計算估算工作量工具----類比、功能點(生產(chǎn)率度量)、COCOMO三點估算法PERT活動工期計算每個活動的平均工期=(樂觀的+4(最可能的)+悲觀的)/6每個活動工期的標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀的-樂觀的)/6每個活動工期的方差=((樂觀的-悲觀的)/6)2進度計劃:制定進度計劃是多次重復(fù)的過程。關(guān)鍵路徑:至少有一條,能夠有多條?？s短工期的方法:趕工、快速跟進?？焖俑M:改變項目活動正常順序,但存在風(fēng)險。使用正推法計算最早開始日期(ES),最早結(jié)束日期(EF)使用逆推法計算最遲開始日期(LS),最遲結(jié)束日期(LF)ES工期EF工作編號LS總時差LF總時差與自由時差的區(qū)別總時差:指一項工作在不影響總工期的前提下所具有的機動時間。=LS-ES=LF-EF自由時差:指一項工作在不影響后續(xù)工作的情況下所擁有的機動時間。用緊后工作的最早開始時間與該工作的最早完成時間之差表示。(自由時差對任何活動都沒有影響)總時差大等于自由時差時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖:帶時間刻度,表示活動關(guān)系。在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖中,波浪線代表自由時差,可用于資源優(yōu)化。成本管理項目成本:各種費用的總和。分類:可變&固定、直接&間接、沉沒&機會可變成本(variablecost):指資源企業(yè)隨著業(yè)務(wù)量變化而變化的成本。如產(chǎn)出所需要的原材料(如生產(chǎn)汽車所需要的鋼材);為生產(chǎn)線配置的生產(chǎn)工人;工廠進行生產(chǎn)所需要的能源,等等。可變成本等于總成本減固定成本(VC=TC-FC)。固定成本(fixedcost):指資源企業(yè)不受業(yè)務(wù)量變化影響而保持不變的成本。直接成本(directcost):是指項目費用發(fā)生時,能直接計入某一成本計算對象的費用。間接成本(indirectcost):與生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)難以形成直接量化關(guān)系的資源投入成本,主要包括固定資產(chǎn)折舊成本、管理費用、營銷費用等。沉沒成本(SunkCost):指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的,而不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本。已經(jīng)發(fā)生不可收回的支出。如:前期投入的錢。機會成本(opportunitycost):是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。即兩個項目之間預(yù)期收入的差距。質(zhì)量三角:質(zhì)量、成本、進度之間相互制約。管理儲備:為了防止未來不可預(yù)見的發(fā)生所使用,如管理預(yù)留、風(fēng)險儲備金。成本基準(zhǔn):形成基線的計劃。學(xué)習(xí)曲線理論:用于大規(guī)模生產(chǎn),單個成本隨工作量的提高而成本降低。成本估算的類型:量級、預(yù)算估值、確定性估算。區(qū)別如下:類型準(zhǔn)確性范圍定義含義量級-25％～+75％提供項目成本的粗略估算,在項目早期甚至在項目正式開始之前進行項目的實際成本可能低于粗?jǐn)?shù)量級估算的25％,或高于粗?jǐn)?shù)量級估算的75％預(yù)算估值-10%～+25%用來將資金分配到組織的預(yù)算中實際成本能夠比預(yù)算估算低10％或高25％確定性估算-5％～+10％提供準(zhǔn)確的項目成本估算,常見于許多采購決策的制定實際成本可能比確定性估算值低5％或高10％工具:類比(自上而下)、自下而上、參數(shù)模型(COCOMO)類比法:自上而下,調(diào)用歷史數(shù)據(jù)(如組織過程資產(chǎn))自下而上:估算分成很小的模塊或工作包的成本,進行匯總后的數(shù)據(jù)。、參數(shù)模型(COCOMO):根據(jù)各公司的特點不一樣,對應(yīng)相應(yīng)的模型。成本預(yù)算與成本估算的區(qū)別:預(yù)算是有依據(jù)的,估算的結(jié)果是預(yù)算的輸入預(yù)算是有時間性,是收入、支出的計劃預(yù)算作為成本的基準(zhǔn),用于監(jiān)控。大項目擁有多個成本基準(zhǔn),來衡量項目績效的不同方面。制定項目成本預(yù)算所經(jīng)過的步驟:將項目總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃成本控制工具:時間成本平衡、ABC分析法(PARETO圖)、掙值分析--EV、PV、AC、BAC--CV、SV、EAC、ETC--CPI、SPI公式:CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PVETC=(BAC-EV)當(dāng)前偏差被看做是非典型的:按計劃,資源與設(shè)想相等。ETC=(BAC-EV)/CPI當(dāng)前偏差被看做是代表未來的典型偏差:如新團隊的生產(chǎn)EAC:完工估算EAC=AC+ETC=AC+BAC-ECEAC=AC+(BAC-EV)/CPI質(zhì)量管理(工具與方法比較重要)成本、質(zhì)量與工期(質(zhì)量三角)國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):ISO9000系列:質(zhì)量管理體系全面質(zhì)量管理:全員、全過程、全企業(yè)的品質(zhì)管理。4個核心特征:全員參加質(zhì)量掛歷、關(guān)過程質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理、全面結(jié)果的質(zhì)量管理6西格瑪:代表很高要求,每百萬內(nèi)不合格產(chǎn)品為3.4個CMMI:軟件能力成熟度模型,SEI提出,分5個級別SJ/T1234、SJ/T11235:行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),對應(yīng)CMMI1.1版質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量是規(guī)劃設(shè)計出來的,而不是檢查出來的質(zhì)量規(guī)劃的輸出:質(zhì)量管理計劃、適量測量指標(biāo)、質(zhì)量檢查表、過程改進計劃(必須要記住)質(zhì)量規(guī)劃方法:效益/成本分析、基準(zhǔn)比較、流程圖、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本分析、質(zhì)量功能展開、過程決策程序圖法效益/成本分析:原則是收益勝過成本基準(zhǔn)比較:實際做法或計劃做法與其它項目的時間相比較流程圖:任何顯示與某系統(tǒng)相關(guān)的各要素之間項目關(guān)系的示意圖。主要用來說明某一過程。輔助決策制定。實驗設(shè)計:是一種統(tǒng)計方法,幫助確定影響特定變量的因素。常見于產(chǎn)品的分析。也用于成本與進度權(quán)衡的項目管理問題。質(zhì)量成本分析:質(zhì)量成本包括:預(yù)防成本(為了防止質(zhì)量缺陷的出現(xiàn)而產(chǎn)生的花費)、評估成本(為了發(fā)現(xiàn)缺陷而產(chǎn)生的花費)、缺陷成本(出現(xiàn)了缺陷,為了修復(fù)或賠償而產(chǎn)生的花費)質(zhì)量功能展開QFD:將項目的質(zhì)量要求、客戶意見轉(zhuǎn)化成項目技術(shù)要求的專業(yè)方法。在工程領(lǐng)域廣泛應(yīng)用。過程決策程序圖法PDPC:對實現(xiàn)目標(biāo)的過程加以全面分析,估計到可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果,制定相應(yīng)的應(yīng)變措施和應(yīng)變計劃項目的質(zhì)量目標(biāo)根據(jù)實際情況而定,并非質(zhì)量越高越好,質(zhì)量越高,相應(yīng)成本也就越高。質(zhì)量保證:增強滿足質(zhì)量要求的能力質(zhì)量控制:滿足質(zhì)量要求質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別:事前、事中所做的努力為保證,為了結(jié)果而做的努力為控制方法與工具:因果圖、流程圖、直方圖、檢查單、散點圖、排列圖(帕累托圖)、控制圖(管理圖、趨勢圖)因果圖:石川圖or魚骨圖。將各種時間和因素之間的關(guān)系用圖解表示。各要素與潛在問題或結(jié)果相關(guān)聯(lián)流程圖:用于幫助分析問題發(fā)生的原由直方圖:一種橫道圖,可反映各變量的分布。每一欄代表一個問題或情況的一個特征或?qū)傩?每個欄的高度代表屬性出現(xiàn)的相對頻率檢查單:用于收集反映事實的數(shù)據(jù),便于改進散點圖:顯示兩個變量之間的關(guān)系和規(guī)律。兩個點越接近對角線,兩者的關(guān)系越緊密。排列圖:按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖,表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)類型或范疇的原因造成的?？刂茍D:帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。經(jīng)過產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況,來判斷是否發(fā)生了異常。人力管理人力資源計劃編制中的組織結(jié)構(gòu):層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖(責(zé)任分配矩陣)組建項目團隊方法:事先分派、談判、采購、虛擬團隊項目團隊建設(shè)的形式:培訓(xùn)、團隊建設(shè)活動、基本規(guī)則、集中辦公、獎勵激勵理論:馬斯洛需求層次理論:生理、安全、社會交往、受尊重、自我實現(xiàn)(前4個為低層次需求,后一個為高層次需求)赫茲伯格雙因素:保健因素(防止產(chǎn)生不滿足,但不滿足未必產(chǎn)生)、激勵因素維克多佛羅姆:期望理論麥格雷戈:X理論、Y理論團隊建設(shè)的5個階段:形成、震蕩、規(guī)范、發(fā)揮、結(jié)束項目團隊管理目的是:跟蹤個人和團隊績效,提供反饋,解決問題,提高項目績效(提高項目績效是最終目的)沖突的根源:項目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、存在多個上級、新技術(shù)的應(yīng)用沖突的解決辦法:解決問題、合作、強制、妥協(xié)、調(diào)和(求同存異)、撤退溝通管理溝通:信息的生成、傳遞、接受和理解檢查的過程有效溝通的原則:溝通內(nèi)外有別、非正式的溝通有利于關(guān)系的融洽、采用對方能接受的溝通風(fēng)格、溝通的升級原則、掃清溝通的障礙溝通升級原則:①無法達成一致時,雙方溝通;②找對方領(lǐng)導(dǎo)溝通;③找自己領(lǐng)導(dǎo)溝通④兩個領(lǐng)導(dǎo)之間溝通。溝通障礙有:物理距離太遠、環(huán)境因素、渠道不清晰、復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)、復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語、有害的態(tài)度。溝通渠道=n(n-1)/2常見的溝通方式:書面、口頭、對內(nèi)與對外、正式與非正式、垂直與水平形成績效報告的步驟:收集依據(jù)材料、項目績效評審管理項目干系人:由項目經(jīng)理進行管理,管理的是各干系人的期望和沖突有效的團隊建設(shè)的直接結(jié)果是建設(shè)成一個高效、運行良好的項目團隊,最終目標(biāo)是提高項目績效。風(fēng)險管理風(fēng)險的特征:損失或損害、不確定性、針對未來、客觀存在、相正確、預(yù)期與后果的差異風(fēng)險和問題的區(qū)別:風(fēng)險是不確定性,而且風(fēng)險未必是壞的風(fēng)險。但問題是已經(jīng)發(fā)生的,而且是壞的。風(fēng)險分類,經(jīng)過RBS風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)來分類。經(jīng)過市場、技術(shù)、人員等幾方面劃分。工具:WBS、風(fēng)險核對表、風(fēng)險管理表格、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫風(fēng)險識別:確定風(fēng)險的來源、條件,確定風(fēng)險并描述風(fēng)險特征并記錄成文;風(fēng)險識別是一項重復(fù)過程,應(yīng)當(dāng)在整個生命周期始終定期進行。風(fēng)險識別由項目組人員參加,或干系人參加,不是一個人做的。風(fēng)險識別方法:頭腦風(fēng)暴法、SWOT分析、德爾菲、檢查表風(fēng)險定性分析主要是對風(fēng)險進行排序,確定優(yōu)先級,其方法有:概率與影響評估(高、中、低風(fēng)險)、概率和影響矩陣、風(fēng)險緊迫性評估風(fēng)險定量分析:對排序在先的風(fēng)險進行量化分析。是在不確定情況下進行決策的一種量化方法。工具有:期望貨幣價值EMV、決策樹分析(會畫決策樹)、靈敏性分析、三點估算、蒙特卡洛模擬風(fēng)險應(yīng)對策略消極風(fēng)險和威脅:規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受(主動接受-建立應(yīng)急儲備、被動接受-不采取措施)積極風(fēng)險和機會:開拓、分享、增強應(yīng)急風(fēng)險時不宜資源平衡例子:①使用公司后備風(fēng)險基金(接受)②在項目預(yù)算中設(shè)置不可預(yù)見費(接受)③購買商業(yè)保險(轉(zhuǎn)移)④必要時補充或修改該合同條款保證公司的利益(預(yù)防)⑤必要時能夠?qū)⒑贤械娘L(fēng)險較大的那一部分分包出去(轉(zhuǎn)移)⑥多種技術(shù)方案(預(yù)防)⑦選擇低風(fēng)險方案(回避)⑧對已經(jīng)放生嚴(yán)重眼球的項目緊急補充人力(減輕)風(fēng)險監(jiān)控---(跟蹤風(fēng)險、識別新風(fēng)險、評估消減風(fēng)險的效果,修改風(fēng)險管理計劃風(fēng)險監(jiān)控的具體方法:風(fēng)險再評估、風(fēng)險審計、變差和趨勢分析、技術(shù)績效衡量、儲備金分析、狀態(tài)審查會對于項目風(fēng)險,人們的承受能力主要受以下幾個因素的影響:收益的大小。收益總是有損失的可能性伴隨。損失的可能性和數(shù)額越大,人們希望為彌補損失而得到的收益也越大。反過來,收益越大,人們愿意承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。投入的大小。項目活動投入的越多,人們對成功所抱的希望也越大,愿意冒的風(fēng)險也就越小。項目活動主體的地位和所擁有的資源。管理人員中,級別高的同級別低的相比,能夠承擔(dān)大的風(fēng)險。同一風(fēng)險,不同的個人或組織承受能力也不同。個人或組織擁有的資源越多,其風(fēng)險承受能力也越大。采購管理項目采購計劃編制:先進行自制采購分析。在采購計劃編制開始時做。主要輸出是采購管理計劃、采購工作說明書合同的類型:固定總價合同(總包合同)、成本補償合同、工時和材料合同工作說明書與范圍說明書的區(qū)別:工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性描述范圍說明書經(jīng)過明確項目應(yīng)該完成的工作而確定項目的范圍編制詢價計劃投標(biāo)邀請書(IFB)方案邀請書(RFP)-用來征求潛在供應(yīng)商建議的文件報價邀請書(RFQ)-征求潛在供應(yīng)商報價的文件對投標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)作為采購文件的一部分招標(biāo)/詢價:招標(biāo)時采購的一種形式供方選擇/買方選擇:接受多個潛在賣方的標(biāo)書或建議書,運用評估標(biāo)準(zhǔn)選擇一個或多個合格供方合同管理及合同收尾合同收尾支持項目收尾或階段收尾,核實本項目所有工作和項目可交付物工具方法:采購審計(針對整個采購過程,找出本次采購的成功和失敗之處)、合同檔案管理系統(tǒng)合同管理無效合同:一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同惡意串通,損害國家、集體或者第三人利益以合法形式掩蓋非法目的損害社會公共利益違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定合同的分類按信息系統(tǒng)范圍分:總承包合同、單項承包合同、分包合同按付款方式分:總價合同、單價合同、成本加酬金合同索賠分類:工期索賠和費用索賠。索賠時,監(jiān)理要負(fù)責(zé)處理。收尾管理項目總結(jié):屬于項目收尾的管理收尾項目評估審計項目評估—事后評估項目審計—項目管理部門與財務(wù)部門共同進行配置管理配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更,在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性,而標(biāo)識系統(tǒng)在不同時間點上配置的學(xué)科。配置管理是應(yīng)用技術(shù)的和管理的指導(dǎo)和監(jiān)督來識別和用文檔記錄配置項的功能和物理特性,控制對這些特征的變更、記錄和報告變更處理過程和實現(xiàn)狀態(tài)、驗證與規(guī)定的需求的一致性?！队嬎銠C軟件產(chǎn)品開發(fā)文件編制指南》指出:文檔可分為開發(fā)文檔(開發(fā)過程中的技術(shù)文檔,如需求,設(shè)計等),產(chǎn)品文檔(和產(chǎn)品有關(guān)系,如用戶手冊,操作說明書),管理文檔(項目管理過程中的項目相關(guān)活動)。配置管理有關(guān)概念:配置項,配置庫,基線。配置項定義:硬件、軟件或者二者兼有的集合,為配置管理指定的,在配置管理過程中作為一個單獨的實體對待。典型的配置項:項目計劃書,需求文檔,設(shè)計文檔,源代碼,可執(zhí)行代碼,測試用例,運行軟件所需要的各種數(shù)據(jù)。配置庫是一組受控制的,輔助軟件開發(fā),使用和維護的軟件及相關(guān)的文檔?；€中的配置項是受控的,不能被任何隨意修改,要是想修改要作變更申請,走正規(guī)流程。一組擁有唯一標(biāo)識號的需求、設(shè)計、源代碼文卷及相應(yīng)的可執(zhí)行代碼、構(gòu)造文卷和用戶文檔構(gòu)成一條基線。一般建立三級基線(需求、設(shè)計、產(chǎn)品),基線變更,需要走變更控制流程,基線放置在基線庫。需求基線的配置項:用戶需求、需求規(guī)格、產(chǎn)品范圍說明設(shè)計基線的配置項:概要設(shè)計、詳細設(shè)計、需求基線產(chǎn)品基線的配置項:需求基線、設(shè)計基線、源代碼、可執(zhí)行文件基線發(fā)布:經(jīng)過評審、領(lǐng)導(dǎo)審查,有配置管理員放置基線庫內(nèi)CCB:變更控制委員會變更申請,變更評估,變更實施,變更驗證與確認(rèn),變更發(fā)布。配置管理活動:制定配置管理計劃,配置識別,建立基線,建立配置管理系統(tǒng),版本管理,配置狀態(tài)報告,配置審計配置庫分為動態(tài)庫(開發(fā)庫、工作庫),受控庫(主庫),靜態(tài)庫(軟件倉庫,產(chǎn)品庫),備份庫4種。其中開發(fā)庫可創(chuàng)立可修改,受控庫和產(chǎn)品庫都是受控庫。配置庫工具:CVS公開代碼,windows、linux、蘋果環(huán)境,適應(yīng)性最強;VSSwindows環(huán)境,可視化編程;clearcase,IBM的,windows開發(fā)環(huán)境;SVN配置狀態(tài)報告:打基線和變更前后配置審計的主要作用是作為變更控制的補充手段,來確保某一變更需求已被切實實現(xiàn)。配置審計包括功能審計,物理審計。政策法規(guī)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)人的權(quán)力:招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截至?xí)r間至少15日前,招標(biāo)人能夠已書面形式對已發(fā)出的招標(biāo)文件進行澄清活修改。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對招標(biāo)要求時間后送達的投標(biāo)文件拒絕。招標(biāo)人的義務(wù):招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)確定投標(biāo)人編制投標(biāo)文件所需要的時間,最短不得少于20日。招標(biāo)和中標(biāo)人應(yīng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日30日內(nèi),訂立書面合同。招標(biāo)方式:公開招標(biāo)(不特定法人)、邀請招標(biāo)(特定法人)公開招標(biāo):價格不低于成本價、中標(biāo)不低于成本價招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自確定中標(biāo)人之日起十五日內(nèi),向有關(guān)行政監(jiān)督部門提交招標(biāo)投標(biāo)情況的書面報告。邀請招標(biāo):應(yīng)當(dāng)向三個人上具備相應(yīng)能力的特定法人發(fā)出發(fā)出投標(biāo)邀請書。邀請招標(biāo):①具有特殊性,只能從有限范圍的供應(yīng)商處采購的;②采用公開招標(biāo)方式的費用占政府采購項目總價值的比例過大的邀標(biāo)入圍3家以上才滿足評標(biāo)要求投標(biāo):兩個以上的法人可組成一個聯(lián)合體以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體投標(biāo),資質(zhì)都要滿足才能夠評標(biāo)由招標(biāo)人依法組建的評標(biāo)委員會負(fù)責(zé)。評標(biāo)專家5人以上,奇數(shù),技術(shù)專家占2/3中標(biāo)結(jié)果:中標(biāo)人確定后,招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書,并同時將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。工信部軟件司對系統(tǒng)集成資質(zhì)和監(jiān)理資質(zhì)進行管理。資質(zhì)證書有效期為三年,三年后需要重新申請驗證。系統(tǒng)集成資質(zhì)相關(guān)知識:1級2級3級4級認(rèn)證機構(gòu)工信部制定兩家機構(gòu)評審省市認(rèn)證機構(gòu)認(rèn)證過程認(rèn)證機構(gòu)認(rèn)證、由省市初審,報信息產(chǎn)業(yè)部審批認(rèn)證機構(gòu)認(rèn)證、省市工信單位審批、報工信部備案項目經(jīng)理人數(shù)25個項目經(jīng)理,其中8個高項、17個中項15個項目經(jīng)理,其中3個高項、12個中項6個項目經(jīng)理,其中1個高項、5個中項評定條件注冊資金萬,150名以上工程技術(shù)人、近三年收入達3億以上,單筆合同大于200萬、年平均收入大于1億元注冊資金1000萬,100名以上工程技術(shù)人、近三年收入達1.5億以上,單筆合同大于80萬、年平均收入大于5000億元其它要求必須經(jīng)過ISO9000,而且經(jīng)過實踐超過1年必須經(jīng)過ISO90004級無要求財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過會計事務(wù)所審批經(jīng)過會計事務(wù)所審核無申報審批過程:先認(rèn)證(審核、評審、出具認(rèn)證報告),后報工信部審批。工信部有最終否決權(quán)。信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì):甲乙丙三個等級。但當(dāng)前是過渡期評審條件,只有兩個等級。即部里臨時、地方臨時兩個。四控三管一協(xié)調(diào):質(zhì)量、進度、投資、工程變更控制;合同管理、信息管理、安全管理;協(xié)調(diào)有關(guān)單位及人員間的工作關(guān)系。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn):基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn):GB/711457-1995(規(guī)定術(shù)語)GB1526-1989(規(guī)定圖形結(jié)構(gòu)、畫法)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn):GB/T8566-、GB/T15853-1995、GB/T14079-1993文檔標(biāo)準(zhǔn):GB/T16680-1996管理標(biāo)準(zhǔn)信息化SOA:面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu),獨立于實現(xiàn)服務(wù)的硬件平臺、操作系統(tǒng)和編程語言。這使得構(gòu)建在各種這樣的系統(tǒng)中的服務(wù)能夠一種統(tǒng)一和通用的方式進行交互。()ERP包含MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ和ERPCRM(客戶關(guān)系管理)建設(shè)時可能會用到數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)SCM(供應(yīng)鏈管理)企業(yè)應(yīng)用集成EAI將不同的應(yīng)用系統(tǒng)進行集成,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫、ERP、CRM、SCM及其它重要的內(nèi)部系統(tǒng)之間無縫連接企業(yè)門戶PORTAL:提供一個訪問企業(yè)各種信息資源的單一入口電子商務(wù):B2B(企業(yè)間)、B2C(企業(yè)與消費者間)、C2C(消費者之間)、G2B(政府與企業(yè)間)商務(wù)智能(BI)實現(xiàn)三個層次:數(shù)據(jù)報表、多為數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘數(shù)據(jù)挖掘?qū)ο鬄閿?shù)據(jù)庫IT服務(wù)國際標(biāo)準(zhǔn)ISO0、安全標(biāo)準(zhǔn)ISO27000軟件工程過程:需求設(shè)計、代碼實現(xiàn),測試、復(fù)用、維護云計算:WEBservice包含協(xié)議XML和XSD、SOAP、SOAP、UDDI()J2EE包含JNDI、SERVLET、JSP、EJB、JCA、JDBC、JMS、JTA、JavaMail、RMI-ⅡOP(P113-115)常見構(gòu)件標(biāo)準(zhǔn):COM/DCOM/COM+;CORBA;EJBOSI七層模型及典型應(yīng)用OSI協(xié)議典型應(yīng)用工作的數(shù)據(jù)物理層中繼器,集線器、網(wǎng)線、HUB比特數(shù)據(jù)鏈路層SDLC、HDLC、PPP、STP、幀中繼網(wǎng)卡,網(wǎng)橋,交換機幀網(wǎng)絡(luò)層IP、IPX路由器,防火墻、多層交換機數(shù)據(jù)包傳輸層TCP/IP、SPX進程和端口段會話層建立會話,SESSION認(rèn)證、斷點續(xù)傳表示層編碼方式,圖像編解碼、URL字段傳輸編碼應(yīng)用層FTP、SMTP、DNS、NNTP和HTTP終端的應(yīng)用,比如說FTP(各種文件下載),WEB(IE瀏覽),QQ之類802.3:一般指\t"_blank