公司組織的頂層設(shè)計建架構(gòu)搭班子定機制

企業(yè)組織頂層設(shè)計：建架構(gòu)、搭班子、定機制戰(zhàn)略落不了地，經(jīng)營管理問題千百象無從著手，企業(yè)每每碰到此尷尬境地。“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，反而給問題打了死結(jié)，最終造成全局困境。想要系統(tǒng)把脈，回到原點處理問題，就一定要從組織管理頂層設(shè)計入手。組織頂層設(shè)計效率水平?jīng)Q定了經(jīng)營管理運行效率，大部分運行問題根子都出在頂層設(shè)計層面。可是，審閱企業(yè)高管們職能及時間分配，大量時間消耗于詳細問題救火補漏，而鮮有經(jīng)歷傾注于“組織管理頂層設(shè)計”領(lǐng)域。管理者要明晰自己二八分配標(biāo)準，抓住管理要害，切勿讓戰(zhàn)術(shù)上勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上懶惰。組織管理頂層設(shè)計包含三大根本：建架構(gòu)、搭班子、定機制。架構(gòu)相當(dāng)于人體筋骨。架構(gòu)設(shè)計依照戰(zhàn)略目標(biāo)需要進行，對職能進行安排及切分。一個好職能設(shè)計，一是要將戰(zhàn)略目標(biāo)在各維度中清楚地定義出來，并使得職能層次分明、環(huán)環(huán)相扣。在架構(gòu)層面要進行合理劃分，部門及崗位分別負擔(dān)何種職能。二是需要要求彼此內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，怎樣協(xié)作、怎樣匯報、權(quán)責(zé)安排，詳細表現(xiàn)在流程、秩序安排、管控及分權(quán)關(guān)系等。班子相當(dāng)于人體血肉。一個好班子，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量，才能不停地反思創(chuàng)新、連續(xù)變革。成熟企業(yè)提倡“依靠組織做事業(yè)”，要弱化個人英雄主義對企業(yè)影響。這是組織連續(xù)追求目標(biāo)，但從實際情況，在一個企業(yè)走向成熟漫長時間內(nèi)，企業(yè)要先經(jīng)過精英創(chuàng)造這個組織，沉淀經(jīng)驗，打造企業(yè)人才梯隊，組成一個企業(yè)樣板和模型，再到依靠組織成就事業(yè)。所以，怎樣建立一支專業(yè)精進、團結(jié)有力、分工明確關(guān)鍵團體，是企業(yè)家關(guān)鍵工作。機制相當(dāng)于人體神經(jīng)系統(tǒng)。機制圍繞著戰(zhàn)略經(jīng)營計劃展開，描述完成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)落地方法及實施狀態(tài)。經(jīng)營責(zé)任、會議管理、監(jiān)控系統(tǒng)是企業(yè)管理機制三大重點。這三者組成一個循環(huán)，完成了目標(biāo)制訂到實施管理體系化。建架構(gòu)職能與架構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計首先要符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一個完整目標(biāo)結(jié)果，但卻落腳于不一樣實施載體。在價值鏈上落腳于研產(chǎn)供銷，在支撐功效上落腳于人力、財務(wù)、IT、企管等。所以，對應(yīng)戰(zhàn)略，需要先描述詳細需事先職能，再描述怎樣將這些職能經(jīng)過何種方式進行分工。架構(gòu)搭建必須符合企業(yè)關(guān)鍵價值，表現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵競爭力。比如說，在企業(yè)發(fā)展早期，團體組成往往表現(xiàn)職能分工特點，專長于市場開拓人選擇專業(yè)生產(chǎn)人搭班子，有技術(shù)資源人往往找銷售背景人搭班子。同時，這個階段往往產(chǎn)品單一，市場單一，所以將每個步驟做深做實，最大化地凸顯專業(yè)優(yōu)勢（如產(chǎn)品品質(zhì)、成本優(yōu)勢等），就成為這個階段企業(yè)關(guān)鍵競爭力構(gòu)建方向。這種情況下，企業(yè)往往對價值鏈進行縱向切分，設(shè)計職能型架構(gòu)。很多大型組織在碰到關(guān)鍵管理問題后，也會倒回去進行職能化變革。如X企業(yè)在地產(chǎn)界快速擴張，為了搶占市場，跑馬圈地，而采取了更為靈活地域型架構(gòu)。但問題也同時出現(xiàn)，專業(yè)沉淀不深造成各地運行管理出現(xiàn)大量隱患，且出現(xiàn)資源重復(fù)配置、浪費等情況。栽了跟頭企業(yè)，往往痛定思痛重新回去扎實管理，經(jīng)過職能線嚴密監(jiān)控、提升每個步驟水平，放緩增速，這也是常見情況。職能與架構(gòu)設(shè)計不是靜態(tài)存在，從一個形態(tài)向另一個形態(tài)演進狀態(tài)才是常態(tài)。依照戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)，職能及架構(gòu)明確了新方向，從“現(xiàn)在狀態(tài)”向“未來狀態(tài)”演進，不停深化新職能及新架構(gòu)推行，逐步釋放效率，最終達成新職能及架構(gòu)所能釋放企業(yè)效率峰值。管理者要能聆聽得到組織變革過程中腳步聲，對何時職能與架構(gòu)需要調(diào)整，何時出現(xiàn)了僵化，現(xiàn)階段是效率釋放階段還是效率束縛階段，了然于胸。不然，在效率釋放階段頻繁調(diào)整架構(gòu)，在束縛階段卻不停強化架構(gòu)，便南轅北轍，不但勞民傷財，更耽擱了企業(yè)發(fā)展大計。越是在多個形態(tài)間推進變革，操縱難度也加大。越是市場環(huán)境頻繁改變行業(yè)，對架構(gòu)靈活性要求越高。快速成長企業(yè)，職責(zé)分工不應(yīng)過細。過分迷戀管理工具，過分細化職責(zé)梳理，會帶來結(jié)果導(dǎo)向和本位主義，扼殺職能斷點上補位精神。企業(yè)組織在快速發(fā)展中本身會涌現(xiàn)大量新職能和流程斷點，需要經(jīng)過組織合理分工來把握。誰做什么事情，這個事情在整個組織里面，飾演什么樣角色，這種聯(lián)動性要注意。流程及管控體系職能及架構(gòu)明確后，需要將關(guān)鍵流程及管控體系進行落實。職能間需要流程進行串聯(lián)，以使得組織發(fā)揮內(nèi)在聯(lián)動性。職能分解需要匹配資源分配，以使得組織能夠高效運轉(zhuǎn)。一旦產(chǎn)生了分工協(xié)作，執(zhí)行者間就輕易產(chǎn)生矛盾和摩擦。尤其在關(guān)鍵部門及系統(tǒng)間，需要著重觀察，哪些戰(zhàn)略性職能安排在落地時沒有理順內(nèi)在協(xié)作流程關(guān)系，而最終造成了落不了地；哪些系統(tǒng)間存在因工作分工而產(chǎn)生矛盾，這些矛盾是良性還是惡性。良性矛盾，如生產(chǎn)和銷售，如機會獲取和風(fēng)險防控，在良性協(xié)作矛盾中提升企業(yè)整體效益；惡性矛盾，造成職能出現(xiàn)了配合斷點，造成惡性競爭、相互抵觸怠慢等，造成了組織風(fēng)險累積。需要尤其指出，協(xié)作過程不一定“一碗水端平”，大多數(shù)組織要依照發(fā)展階段將職能分出主次，有時均衡狀態(tài)協(xié)作也存在問題。一樣，執(zhí)行者需要基于一個資源完整平臺上開展本身工作，尤其是中高層管理者。這包含其擁有計劃制訂、財務(wù)及人事、經(jīng)營決議等系列權(quán)限，在管理過程中匯報關(guān)系及直屬層級。是否具備這些權(quán)限，不但決定了其能否在適宜資源平臺上開展工作，也決定了其心態(tài)和站位。這里要指出是，權(quán)限松緊，與組織內(nèi)狀態(tài)、外部經(jīng)營環(huán)境存在很多聯(lián)絡(luò)。團體成熟度低強調(diào)收權(quán)，外部環(huán)境競爭大強調(diào)授權(quán)，這些都是詳細分寸把握。“建架構(gòu)”中，一幅組織架構(gòu)圖所包含信息量巨大。從企業(yè)戰(zhàn)略，到職能安排，管控關(guān)系，據(jù)此可解讀出企業(yè)職能戰(zhàn)略及當(dāng)下安排。不過，圖形背后運行機理，協(xié)作及管控權(quán)限，又是架構(gòu)中反應(yīng)不出。同一副架構(gòu)圖，能夠是強管控，也能夠是弱管控；能夠是強生產(chǎn)，也能夠是強營銷。尤其在架構(gòu)過渡過程中，許多職能就是要在主次清楚基礎(chǔ)上保持多頭匯報。這就是管理度把握，是架構(gòu)圖中微妙地方?！敖軜?gòu)”要力爭清楚，但清楚化本身又是一個辯證問題。過分清楚會破壞組織活力。所以，架構(gòu)圖絕不是在圖紙上作畫，背后運行機理和分工及權(quán)限需要細細梳理。管理者要在職能和架構(gòu)設(shè)計背后，掌控流程配合間孰強孰弱，層級前孰輕孰重，像控制一輛馬車般把握手里力道分寸。搭班子一批想干事并能干事班子組員，是企業(yè)運行層面決定要素，比一切外部資源都更為可靠，甚至在關(guān)鍵時刻能超越戰(zhàn)略邊界，完成幾乎不可能完成任務(wù)。從這個意義上說，搭班子具備戰(zhàn)略意義。下面，在三個層面上討論班子組成及效率問題——結(jié)構(gòu)及專業(yè)度、影響力、分工和授權(quán)。結(jié)構(gòu)及專業(yè)度我曾對資本市場近千家民營企業(yè)班子組員（包含了董事會及高管這兩個群體）進行了研究分析。從專業(yè)背景、年紀組成、男女百分比、學(xué)歷背景、是否有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗、是否有留學(xué)或海外生活經(jīng)驗、是否存在董事會及總裁班子換屆及頻率等角度出發(fā)，并將全部這些我們稱之為管理賦值結(jié)果與企業(yè)前后三年各項業(yè)績指標(biāo)做數(shù)據(jù)上比對，得出若干主要結(jié)論：1、競爭前景復(fù)雜性和不確定性使得企業(yè)決議極難僅僅依靠總經(jīng)理個人能力，高管團體組合效率決定了企業(yè)長久成功。2、企業(yè)在考慮總經(jīng)理繼任者時，需要從任期、司齡和學(xué)歷等角度出發(fā)，考慮高管團體配置，以確保繼任后高管團體組合效率。3、從企業(yè)治理角度，以董事長為首董事會需要在專業(yè)上與以總經(jīng)理為首高管團體形成有效配合與控制關(guān)系。不可低估以上幾點對企業(yè)帶來長久影響，這就是企業(yè)班子構(gòu)建“達芬奇密碼”。從短期看，這么班子對投資者、資本市場、企業(yè)估值，都有主要意義。在搭建班子前，能夠先經(jīng)過兩個工具檢驗自己企業(yè)班子：第一，模擬董事會對運行班子進行分管，判斷能否實現(xiàn)對口管理。假如董事會無法分管企業(yè)絕大多關(guān)鍵職能及業(yè)務(wù)，那么就要警覺在結(jié)構(gòu)效率上存在重大隱患。董事會除了發(fā)號施令外，更主要是對關(guān)鍵經(jīng)營事項判斷力、對重大事項管控和評價。有效控制及支持前提是具備對等專業(yè)穿透力，不然董事會與運行隊伍間就存在不可調(diào)和矛盾。專業(yè)不對等經(jīng)常造成上對下疑慮及下對上抵觸，管理損耗往往出自于此。第二，依照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，盤點企業(yè)有效決議及運行力量。對企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式實現(xiàn)路徑進行細化，將目標(biāo)和管理職能進行對應(yīng)，并明確差距。假如關(guān)系無法對應(yīng)，則戰(zhàn)略與組織間仍未匹配。如關(guān)系對應(yīng)，基于對問題理性識別及執(zhí)行人客觀評定，將處理路徑與經(jīng)營團體進行對應(yīng)。多數(shù)企業(yè)常見狀態(tài)，二分之一左右問題找到了對口責(zé)任人，但評定完成可能性卻不高。這就是組織頂層設(shè)計中團體功效結(jié)構(gòu)缺失。搭建班子時候，在次序上，需要從上至下地梯度完成，經(jīng)過第一梯隊組建第二梯隊，再發(fā)育和培訓(xùn)更基層梯隊?！皢栴}出在前三排，根子卻在主席臺”。在埋怨企業(yè)中層管理隊伍不給力、后備隊伍不能有效跟進時候，一定要去審閱企業(yè)班子是否在一個正常運行水平上。在結(jié)構(gòu)上，我們需要細化討論關(guān)鍵管理層分管業(yè)務(wù)、分管管理人數(shù)組成、專業(yè)背景構(gòu)等。時，民營企業(yè)關(guān)鍵管理層中財務(wù)背景人員占了總數(shù)近三分之一。而后，管理副總比重顯著增多。當(dāng)然，每個企業(yè)關(guān)鍵管理層結(jié)構(gòu)絕不會一成不變，需要依照每個企業(yè)行業(yè)特征、企業(yè)價值鏈運行模式、發(fā)展階段等量身打造。班子組員本身也有個逐步更新過程。影響力在搭建專業(yè)互補班子基礎(chǔ)上，需要最大化地傳輸班子對內(nèi)對外影響力。對內(nèi)而言，班子影響力決定了全員努力、態(tài)度和忠誠度。假如在企業(yè)中發(fā)覺執(zhí)行不力、謠言四起、士氣低落，要先從班子中找問題原點。另外，企業(yè)內(nèi)部層級過多、信息溝通機制不明確、管理過程不透明，都是減弱班子影響力原因。舉兩個客戶例子，一家客戶處于競爭激烈、人才流動率大IT行業(yè)，管理層尤其推行了“內(nèi)部營銷”管理模式。高管定時面向關(guān)鍵員工群體進行“戰(zhàn)略”宣講，將外界主動信息傳輸至中基層，直接從上至下落實企業(yè)精神及目標(biāo)。而另一家客戶，則充分利用IT伎倆，經(jīng)過IT論壇、董事長分享、高管微博等，繞開傳統(tǒng)科層制，經(jīng)過構(gòu)建更開放分享、可自由交流平臺，促進組織扁平化，增強影響力。一樣，班子也要格外重視對外部影響力。關(guān)鍵班子需要將信心對外傳輸，成為吸引資金、消費者、人才、合作搭檔主要窗口。比如，快速崛起小米手機，在短短2年不到時間內(nèi)，構(gòu)建起千人隊伍。真正讓客戶及人才感興趣并建立信心，是其看似光鮮黃金班子。重視企業(yè)家個人形象及人格塑造，打造一個個性鮮明企業(yè)家強勢品牌形象，能夠成為班子對外影響力關(guān)鍵。對于人才圈，企業(yè)也能夠定時地進行資源積累。有企業(yè)定時公布“人才發(fā)展匯報”，對外部人才加入、內(nèi)部人才成長進行總結(jié)，甚至包含平均收入漲幅、個性化福利等信息。也有些企業(yè)定時在行業(yè)報刊、網(wǎng)絡(luò)、論壇、會議中進行傳輸，甚至聘用獵頭機構(gòu)定時宣傳，不是因為當(dāng)前有詳細需求，就是為了在行業(yè)內(nèi)造勢。需要注意是，隨機、想一出是一出零碎式傳輸是沒有效果，甚至是負面。詳細能夠觀察阿里巴巴、萬科等企業(yè)，其高管在用人理念、價值觀、人才觀等口徑高度統(tǒng)一，這是企業(yè)內(nèi)部機制詳細安排。全部對外傳輸企業(yè)報道、管理者采訪等等圖景，都必須表現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一用人理念，重復(fù)宣導(dǎo)，既能表現(xiàn)企業(yè)對此問題重視，也能表現(xiàn)企業(yè)管理層統(tǒng)一。分工及授權(quán)關(guān)鍵班子運作，而必須以清楚分工授權(quán)為基礎(chǔ)。班子分工協(xié)作，決定了整個組織協(xié)作態(tài)度，對其授權(quán)安排，也決定了組織中基層效率釋放。在討論怎樣分工授權(quán)前，我們需要先關(guān)注這個群體通常性需求。企業(yè)通常會關(guān)注于中基層員工發(fā)展需求，但對于班子訴求，卻往往成了企業(yè)“燈下黑”。企業(yè)關(guān)鍵班子通常有兩個顯著需求：第一，成就感。成就感實現(xiàn)，需基于較連續(xù)穩(wěn)定職責(zé)分工。許多企業(yè)家習(xí)慣于將高管當(dāng)做救火隊，哪里問題大就安排在哪里。長此以往，頻繁調(diào)動會傷害管理者長久可雇傭性，更看起來有一些功勞，但又不能絕對地歸因于本身努力，無法有效塑造其對內(nèi)對外個人及專業(yè)形象。主業(yè)不突出，專業(yè)不聚焦，成就不顯著，這是許多企業(yè)高管共同問題。第二，自主性。這是班子組員塑造權(quán)威、實現(xiàn)企業(yè)家精神必備要素。而也恰恰是企業(yè)家不由自主想去觸碰敏感地帶。名義授權(quán)，實則不停插手干預(yù)，最終會造成高管不作為心態(tài)。這點格外考驗企業(yè)家管理藝術(shù)及用人智慧?？傮w來說，既要有做事平臺，更要有做夢空間。基于高管這兩個訴求，重新考慮分工和授權(quán)，問題情景則不一樣。高管分工需“一專多能”，在某個領(lǐng)域或某個版塊相對穩(wěn)定連續(xù)基礎(chǔ)上，實現(xiàn)其參加點有序擴大。而在其專業(yè)且專注領(lǐng)域，企業(yè)家要不遺余力地塑造高管權(quán)威，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，將爭論限于班子內(nèi)部。高管分工授權(quán)要慎重而清楚，敏感地捕捉高層執(zhí)行心態(tài)，處理好簡單而又微妙關(guān)系。這里有三個相關(guān)案例值得分享。對案例背后意義解讀，相信對于分工和授權(quán)分寸拿捏，是頗有啟發(fā)。一是華為輪值CEO制度。華為認為此制度是有益探索嘗試，成敗未定論。但對于華為班子必定是有益，這極大地鍛煉其基于全局運行能力，促進了高層大融合和企業(yè)家精神塑造；二是創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人團體。黃宏生經(jīng)歷使其有這么感悟，“以前我更多想沖上山頂爭第一，但現(xiàn)在我希望我全部團體組員一起沖上沖頂，哪怕在山腳下也愿意真心向全部團體組員加油”。三是復(fù)星郭廣昌團體，將決議權(quán)下放給最專業(yè)組員，使得團體決議都是由團體里智商最高、最熟悉情況人確定，促進決議群體智商高于個人智商。學(xué)習(xí)此三則案例，一定不能照貓畫虎，而要辯證地從案例企業(yè)中管理情景出發(fā)，去思索其對分工授權(quán)邏輯假設(shè)及分寸拿捏。定機制企業(yè)家怎樣有效地管起一個企業(yè)，實現(xiàn)“該管管，該放放”，往往是企業(yè)大問題。急了，細到每個單子都要過問。松了，戰(zhàn)略都能夠交給他人負責(zé)。圍繞這個問題，各個管理學(xué)家意見不一，角度不一，企業(yè)家也有各自不一樣看法。這些都有道理，管理本身沒有一定之法，但任何一個模型運行、存在意義，都必須圍繞“目標(biāo)實現(xiàn)”，離開這一點，就輕易浮于實際，產(chǎn)生管理與經(jīng)營脫節(jié)弊病。參考以下模型思緒：為了方便了解，能夠比做開車。各業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃及運行數(shù)據(jù)，相當(dāng)于汽車方向盤；以全方面預(yù)算及定崗定編為關(guān)鍵預(yù)算控制體系，則在把控汽車油門；經(jīng)營會議體系相當(dāng)于企業(yè)儀表盤；而績效反饋體系則更像駕駛員，不停糾偏調(diào)整汽車方向。這些機制模塊相互關(guān)聯(lián)，組成一套相對簡單完整企業(yè)運行機制。下面，我們從經(jīng)營責(zé)任、會議管理機制、監(jiān)控系統(tǒng)三個方面闡述企業(yè)機制體系。經(jīng)營責(zé)任以目標(biāo)制訂為例，怎樣制訂目標(biāo)？這需要結(jié)合戰(zhàn)略管理問題，每年側(cè)重點是不一樣。目標(biāo)定多少？這是在對內(nèi)外資源整體把控前提下做出。奧拓開到150邁危險，寶馬在高速上開80可惜。目標(biāo)完成者認不認？經(jīng)?？吹狡髽I(yè)中，喝一頓酒便承諾目標(biāo)翻一番，“酒駕開車”最可怕。有理有據(jù)溝通才是理性決議。但有理有據(jù)又談何輕易？依據(jù)是以指標(biāo)分解體系、“責(zé)權(quán)利”體系及核實體系為基礎(chǔ)，雙方理性博弈。站在目標(biāo)承接人角度，哪些指標(biāo)應(yīng)該誰負擔(dān)，怎樣核定指標(biāo)，完成指標(biāo)需要相關(guān)部門怎樣配合，需要投入何種資源，需要什么權(quán)限，反過來又包括到架構(gòu)分工、團體、管理基礎(chǔ)等問題。許多問題牽一發(fā)而動全身，越深入越難理。許多企業(yè)在這個問題上就討論不下去，最終只能打個馬虎眼，用一個含糊目標(biāo)和口頭一個激勵來摸著石頭過河。所以，目標(biāo)頻繁調(diào)整、中途而廢、執(zhí)行層視而不見，最終目標(biāo)落空或超預(yù)期，不可控狀態(tài)，在企業(yè)中便成為常態(tài)。有些企業(yè)家會著急，“那豈不是我只能一直開盲車了？”到底從哪里開始入手優(yōu)化？這還得把問題倒過來說。實際上，中小民企在不完善機體下運行是一個常態(tài)，處理這個問題不能經(jīng)過休克療法，企業(yè)需要在“奔跑中調(diào)整姿態(tài)”，在整體運行機制指導(dǎo)下，對落實方式方法“度”把握。經(jīng)過執(zhí)行過程中不停梳理內(nèi)部管理，打通脈絡(luò)。這需要基于企業(yè)現(xiàn)實狀況，確定管理改進方案有章法地逐步調(diào)整處理。在目標(biāo)詳細表現(xiàn)形式上，能夠經(jīng)過經(jīng)營責(zé)任狀來明確實施主體、績效指標(biāo)、授權(quán)、激勵，詳細需要注意以下幾點：□經(jīng)營責(zé)任主體，依目標(biāo)而定，可是部門，也可是數(shù)個部門組成系統(tǒng)；□責(zé)任主體詳細目標(biāo)描述，需清楚量化；□圍繞目標(biāo)績效指標(biāo)分解要精準，不在意全，但要在企業(yè)戰(zhàn)略層面相互呼應(yīng)；□需要明確為完成目標(biāo)所需投入資源，包含財務(wù)投入、人事投入，在財務(wù)上需考慮科目、投入產(chǎn)出節(jié)奏、控制伎倆；在人員上需考慮架構(gòu)、分工、崗位要求及目標(biāo)；□圍繞實施主體（部門、系統(tǒng)、群體），明確激勵機制，注意利益分配平衡性。任何一個系統(tǒng)過分分配都會造成其余系統(tǒng)不平衡及不配合，且注意激勵對團體產(chǎn)生穩(wěn)定連續(xù)預(yù)期；□在權(quán)利分配上，明確對人、財、計劃等審批、決議權(quán)限，以及監(jiān)控主體是經(jīng)過事前管控還是事后管控。會議管理目標(biāo)設(shè)定后，計劃執(zhí)行及資源連續(xù)投入需要處于可控狀態(tài)。對于中小企業(yè)而言，經(jīng)過會議管理機制實現(xiàn)事項跟蹤和效率連續(xù)優(yōu)化是種很好運行方式。企業(yè)要將會議分門別類，年會、季度會、月會、周會，甚至早會、現(xiàn)場辦公會、戰(zhàn)略會議、述職會議，每類會議飾演功效不一樣，管理者需要把握參加形式及尺度。詳細形式依然需要圍繞著完成目標(biāo)進行，這需要依照企業(yè)運行情況設(shè)計詳細運行方式。如地產(chǎn)新秀龍湖PMO體系。一家原本深耕川渝市場區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)，在深挖產(chǎn)品，貯備人才基礎(chǔ)上，進入到快速多地域擴張階段。管理在業(yè)務(wù)橫向擴張背景下也產(chǎn)生了層級管控問題。怎樣在業(yè)務(wù)快速擴張中仍能夠保持當(dāng)?shù)鼗?jīng)營運行效率？在此之前，龍湖有一個飛旅獎，統(tǒng)計當(dāng)年誰飛行旅程最高。第一名取得者正是董事長吳亞軍本人，一年200多個飛行日，見家里人機會都不超出幾次。這么運行方式，無法支撐企業(yè)深入發(fā)展，也絕不應(yīng)是正常組織運轉(zhuǎn)方式。龍湖經(jīng)過PMO體系，完成了從依賴個人英雄主義向組織要效率華麗轉(zhuǎn)身，實現(xiàn)了依靠組織運行機制設(shè)計，實現(xiàn)全集團至各地域經(jīng)營整體把控。我們能夠重點學(xué)習(xí)其對事前規(guī)劃監(jiān)控及事后復(fù)盤管理，一頭一尾抓企業(yè)管理。第一，經(jīng)過事前預(yù)案決議會及項目開啟會管控項目風(fēng)險、評定收益設(shè)定計劃。事前會怎么開有很多考究。會議宏觀至整盤規(guī)劃、資金流、項目規(guī)劃、定位、預(yù)期收益；細節(jié)甚至到某棟別墅陽臺應(yīng)該選取什么格調(diào)、裝飾、景觀甚至到瓷磚選擇。從總部派出決議群體要有足夠“專業(yè)穿透力”。經(jīng)歷過此會議龍湖人用“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”形容地域企業(yè)責(zé)任人、項目責(zé)任人、各板塊責(zé)任人當(dāng)初狀態(tài)，因為一個地方過不了關(guān)，就會被認定為沒有完成系統(tǒng)思索及詳細規(guī)劃，需要整盤從來，再開PMO會議，如數(shù)次通不過，不但項目延期、責(zé)任人能力及職位也將受到質(zhì)疑，由此倒逼全部企業(yè)及部門慎重選址、全盤規(guī)劃。第二，經(jīng)過項目復(fù)盤方式進行結(jié)果審查?！皬?fù)盤”是龍湖管理文化，龍湖習(xí)慣于將過往工作中存在問題直接指出來，不為追究責(zé)任，只為總結(jié)借鑒，這么開放企業(yè)文化激勵全部些人認真剖析問題，使總結(jié)能真正擊中要害。經(jīng)過專門復(fù)盤會議，不但確保組織不在相同地方摔倒兩次，更能積累企業(yè)最好實踐，實現(xiàn)在更大平臺上復(fù)制傳輸。成為“90%復(fù)制+10%創(chuàng)新”主要產(chǎn)品總結(jié)起源，而這一模式推廣，大大降低了項目運行成本。從最終止果來看，管理上，PMO系統(tǒng)實現(xiàn)集團對各地項目標(biāo)有效監(jiān)控，經(jīng)營上，PMO系統(tǒng)大幅提升項目運作效率和各方協(xié)調(diào)性。監(jiān)控系統(tǒng)經(jīng)營會議討論什么怎樣看到組織動態(tài)情況，這需要建立一套企業(yè)“儀表盤”——監(jiān)控系統(tǒng)。一切管理行為都必須可衡量，用韜盛和夫話說，“只有可衡