TPPPI達(dá)成目標(biāo)的五步十九法課件

管理者完成目標(biāo)的五步19法TPPPI執(zhí)行體系1企業(yè)成長學(xué)綜合研究的權(quán)威學(xué)者和咨詢顧問2曾任:EF

English

First（英孚）中國區(qū)總經(jīng)理n世界最大的連鎖教育機(jī)構(gòu)q上海世界貿(mào)易大廈

總經(jīng)理上海世界貿(mào)易商城

市場總監(jiān)nn亞洲最大、中國唯一的常年展貿(mào)商城q昆明重工集團(tuán)

分廠廠長、書記上海中歐國際工商學(xué)院（CEIBS

）校友會(huì)副會(huì)長nn世界２２、亞太第一的商學(xué)院q3現(xiàn)任：復(fù)旦大學(xué)太平洋金融學(xué)院

特聘教授nnn北京大學(xué)校友會(huì)星期講座

授課學(xué)者上海影響力教育訓(xùn)練集團(tuán)

首席運(yùn)營官松下公司特聘長期培訓(xùn)講師nn上海鴻風(fēng)涵遠(yuǎn)商務(wù)咨詢公司

總經(jīng)理4目標(biāo)TargetProblemProblemIncentiveProblemProgramProjectManagementP

DA

C6OUTLINET-1：目標(biāo)明確嗎？T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？T-3：個(gè)人職業(yè)發(fā)展悖論式困境T-4：合理的高難度目標(biāo)T-5：目標(biāo)的分解、落實(shí)7Ｔ-1：有目標(biāo)嗎？有目標(biāo)嗎？nqKPI

=

KeyPerformanceIndicator目標(biāo)明確嗎？nn“目標(biāo)”的含義是什么？帶有困難q帶有壓力qn

時(shí)間性，緊迫性帶有風(fēng)險(xiǎn)qn

生存、發(fā)展8請寫出本部門或本人的目標(biāo)：本年度的主要目標(biāo)：n：q：q；q本月的主要目標(biāo)：n：q：q：q9“目標(biāo)”和“考核指標(biāo)”經(jīng)常不一致考核指標(biāo)是“指揮棒”？？10“指揮棒”正式規(guī)則n文件里q意交點(diǎn)n口頭上q11員工只做你檢查的、激勵(lì)的、自己需求的，而幾乎從不做你希望的。希望總是落空！12ＫＰＩ：KeyPerformanceIndicator“指揮棒”1314中國平安與KPI將KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）引入平安，是麥肯錫對平安最大的貢獻(xiàn)之一。平安從1999年就開始有了KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說，"如今平安推行的KPI確實(shí)已經(jīng)到了一個(gè)全新的境界，成為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。"15KPI需要具體，簡潔明了但麥肯錫制定的KPI實(shí)施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá)15個(gè)，后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，他對KPI進(jìn)行了簡化和調(diào)整，“指標(biāo)一定要控制在5個(gè)以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果”。在他眼中，平安相對于業(yè)務(wù)規(guī)模"世界500強(qiáng)"、業(yè)務(wù)品質(zhì)"全球400優(yōu)"的公司目標(biāo)來說，仍是一個(gè)小企業(yè)，因此KPI需要具體，簡潔明了。"復(fù)雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。"16業(yè)務(wù)部與非業(yè)務(wù)部通常來說，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)比較好制定，但非n業(yè)務(wù)部門即后線人員如何來確定KPI呢？平安集團(tuán)人力資源部薪酬與績效管理室主任張靖承認(rèn)這的確是個(gè)難點(diǎn)，但平安已經(jīng)解決了這個(gè)問題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作計(jì)劃來補(bǔ)充，這些就成為考核的KPI/關(guān)鍵工作計(jì)劃。17她進(jìn)一步舉例說，比如集團(tuán)辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個(gè)核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了KPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)確率成了另一個(gè)KPI。n18"自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣"平安在制定KPI時(shí)，遵循"自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)n相扣"的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個(gè)部門目標(biāo)，然后下級(jí)部門以上級(jí)計(jì)劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門計(jì)劃，最后分解到個(gè)人，所有下屬的年度KPI以及關(guān)鍵工作計(jì)劃的總和應(yīng)大于或等于上級(jí)的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)略相一致。經(jīng)過深入分析，平安將KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)n和監(jiān)控指標(biāo)兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的KPI。19ＫＰＩ企業(yè)級(jí)ＫＰＩnnnn部門級(jí)ＫＰＩ小組級(jí)ＫＰＩ個(gè)人級(jí)ＫＰＩ年度ＫＰＩ季度ＫＰＩ月度ＫＰＩ每周ＫＰＩ每日ＫＰＩnnnnn20T-2：你緊盯目標(biāo)了嗎？放進(jìn)自己的潛意識(shí)！nn而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。21你會(huì)急得像“熱鍋上的螞蟻”嗎？22結(jié)構(gòu)性沖突深信無力或不夠格你的現(xiàn)狀你的愿景當(dāng)我們愈是靠近達(dá)成愿景時(shí)，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量就愈大。n23團(tuán)隊(duì)共同愿景測試v

奉獻(xiàn)v

CEOv

副總v

投入v

真正遵從v

適度遵從v

勉強(qiáng)遵從v

不遵從v

冷漠v

總監(jiān)（部長）v

經(jīng)理v

主管v

員工24v

奉獻(xiàn)：v

衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺▌t”（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實(shí)現(xiàn)它。v

投入：v

衷心向往之，愿意在“精神的法則”內(nèi)做任何事情。v

真正遵從：v

看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個(gè)“好戰(zhàn)士”。25v

適度遵從：?

大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個(gè)“不錯(cuò)的戰(zhàn)士”。v

勉強(qiáng)遵從：v

未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會(huì)讓人知道，他不是真的愿意做。v

會(huì)做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。26v

不遵從：?

看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干?！?

常是計(jì)劃的阻力，他們反對組織的目標(biāo)或基本法則，并且以不行動(dòng)抗議，讓人知道他們站在反對的立場。v

冷漠：v

既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁。v

“下班時(shí)間到了嗎？”27“主動(dòng)”與“反抗”兩種精神可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展！28很多經(jīng)理人拒絕目標(biāo)拒絕明確的目標(biāo)n拒絕高難度的目標(biāo)n拒絕的理由：n認(rèn)為：不可能q內(nèi)心：不想干q能力不足q拒絕目標(biāo)的好處：n便于保護(hù)自己q便于輕松獲得短期的個(gè)人利益q29T-3：個(gè)人職業(yè)發(fā)展的困境30追求宏大的個(gè)人夢想拒絕高難度組織目標(biāo)捷徑、藝術(shù)、“欺騙”31你能完成的目標(biāo)的難度=你的職業(yè)價(jià)值32大象終將碾碎他們最等而下之的就是這種人，即使有人追著他，告訴他怎么去做，并且盯著他做，他也不會(huì)把事情做好。這種人總是失業(yè)，遭到別人蔑視也是咎由自取。33證明：為什么“積極主動(dòng)”的人可以成功？34邏輯地證明：只有積極主動(dòng)者才可以成功因?yàn)?，n所以，n35S=P-E滿意度=業(yè)績-期望值36但是但是，n總存在時(shí)間的滯延．．．怎么辦？qq時(shí)間滯延，易使人消極n37每個(gè)人的命運(yùn)很少是因?yàn)槟愕姆椒ê图寄懿蛔愣煌?，絕大多數(shù)情況下是因?yàn)槟愕膽B(tài)度。這個(gè)世界上，有多少懷才不遇者？38T-4：合理的高難度目標(biāo)針對市場潛力n針對競爭對手n針對變革的程度和能力n39Leadersmustreinventthemselvesfirst歷史背景制勝戰(zhàn)略可預(yù)測的未來“不可能”的未來你的無意識(shí)的成功方程式:如何補(bǔ)償那些不可能的事;你如何使制勝最大化，同時(shí)避免損失;你成功的源泉和限制.你用過去的可一種通過挖掘你內(nèi)心傾心關(guān)注的，把不可能宣布為可能的未來；

一種讓你和你的組織徹底改造的未來。經(jīng)歷背景形成你的觀點(diǎn),信念,假定；你的可能性視野,無意識(shí)的自我,制勝戰(zhàn)略,主導(dǎo)的思維觀念。能性視野、制勝方程式判斷的一種未來;一種根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)通過努力可以改進(jìn)的未來。40宣布一個(gè)不可能的未來declaringanimpossiblefutureMakeit

byre-inventyouandyourorganizationwholeself!41兩種目標(biāo)制定法突破法基礎(chǔ)法基于未來基于變革變革的阻力基于現(xiàn)在nnnnnnn基于漸進(jìn)“太極拳”比賽創(chuàng)業(yè)是最好的守業(yè)

因發(fā)展太慢被

淘汰n42Lookingahead,reasoningback!心要冷現(xiàn)在的業(yè)績頭要熱43你或你的部門的一個(gè)“不可能的未來”時(shí)限：3個(gè)月、1年、3年n：n44這些目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？明年，公司的各項(xiàng)工作都要上個(gè)臺(tái)階，都要取得突破。n加強(qiáng)責(zé)任心n進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)n提高客戶滿意度n全面提高員工的管理素質(zhì)n……n45你無法管理、無法改進(jìn)你無法測量的東西。Youcan'timprovewhatyoucan'tmeasure.46平衡計(jì)分卡:thebalancedscorecardnTheBalancedScorecard(BSC)conceptwascreatedbyDrs.RobertS.Kaplan

（卡普蘭）andDavidP.Norton（諾頓）

in1992,andhasbeenimplementedinthousandsofcorporations,organizations,andgovernmentagenciesworldwide.nTheBalancedScorecardallowsorganizationstoimplementstrategyrapidlyandeffectivelybyintegratingthemeasurementsystemwiththemanagementsystem.Basedonthesimplepremisethat"measurementmotivates,"theBalancedScorecardhasbeenintegraltothesuccessoforganizationsthroughouttheworld.47方法-2：對計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行系列分解預(yù)算的基礎(chǔ)48T-5：銷售收入目標(biāo)6種分解法按部門、按人員、按時(shí)間、按渠道、按方法、按產(chǎn)品、……49目標(biāo)分解：按時(shí)間進(jìn)度分解了嗎？n年度季度月度周qqqqq日按部門和個(gè)人分解了嗎？n總公司q分部q小組q個(gè)人q50按部門、按時(shí)間節(jié)點(diǎn)分解：51按渠道分解、按方法分解……52根據(jù)銷售渠道進(jìn)行指標(biāo)分解4000老客戶（1000）新客戶（3000）續(xù)約（600）

轉(zhuǎn)介紹（400）老城市（2500）新城市（500）老員工（2000）開辦人才新員工（500）1.5卡/人優(yōu)秀（1200）普通（800）某咨詢公司學(xué)習(xí)卡年度銷售目標(biāo)分解穩(wěn)定

加大53根據(jù)銷售手段進(jìn)行指標(biāo)分解4000其他銷售（3000）老客戶（1000）續(xù)約轉(zhuǎn)介紹說明會(huì)（2500）其他（500）W、MA、B等1000卡1500

卡54什么是“落實(shí)”？“落實(shí)”是一種態(tài)度，更是一種能力！556種分解法YX：按部門、按人員、按時(shí)間、nnY：按渠道、按方法、按產(chǎn)品、X56唯如此，才能：避免：徒有雄心壯志，而兩眼迷茫！n避免：想當(dāng)然！n管理者在執(zhí)行中的“毒品”：“想當(dāng)然”q建立實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的“milestone”n分段標(biāo)尺q“馬拉松”和“百米沖刺”n日清工作法q57練習(xí)：如何“落實(shí)”58目標(biāo)能客觀量化的、合理的高難度目標(biāo)n???是企業(yè)發(fā)展的靈魂，對員工有無形的激勵(lì)作用，是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎(chǔ)。59根本問題Ｐ根本問題我很忙，但無效，又很累。n你能找到目標(biāo)完不成的原因n是什么嗎？你每天每時(shí)每刻是在處理根n本問題嗎？61方法-6：5whys-根本原因計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制62“問題”背后的“問題”是什么？635whys=rootcauseIf

you

ask

5

whys,

you

will

get

rootcause.64國有經(jīng)濟(jì)效益不好產(chǎn)品銷售不暢?研發(fā)力量不夠，推廣不力?1：可見原因員工積極性不高?2：淺層誘因3：中層誘因4：深層誘因5：根本原因6：……….分配制度不有效?產(chǎn)權(quán)制度不對?不符合人性的經(jīng)濟(jì)制度?65根本原因的特點(diǎn)它造成“系統(tǒng)誤差”n如果一個(gè)問題反復(fù)出現(xiàn)，那它的背后肯定有“系統(tǒng)q誤差”的存在。尋找原因的方法：正向法、反向法q根本原因往往是一種痛苦的選擇n認(rèn)識(shí)問題q利益問題q66根本原因的特點(diǎn)當(dāng)你反復(fù)努力沒有解決這個(gè)問題時(shí)，說明你尋n找的原因是錯(cuò)的，方法是錯(cuò)的。解決根本原因的方法有時(shí)會(huì)超出的你的能力范n圍（權(quán)力、資源）。67練習(xí)尋找根本原因：68目標(biāo)被低效率執(zhí)行的關(guān)鍵原因分析69執(zhí)行力低的關(guān)鍵原因分析n制度問題規(guī)范n法制n觀念問題nn自我超越n技能問題管理技能n溝通n工具問題nnnOEC1+570發(fā)現(xiàn)我們心有余而力不足！無能為力！71結(jié)構(gòu)性沖突之中環(huán)環(huán)相扣，好象沒有人有責(zé)任；72制度問題流程n誰q何時(shí)qqqqqq做什么按照何標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)與哪個(gè)部門或人配合完成后做哪些善后工作：檔案等完成后有什么好處73打破結(jié)構(gòu)性沖突的關(guān)鍵:關(guān)鍵的人,n關(guān)鍵的部門n關(guān)鍵的事n關(guān)鍵的原因n74觀念問題規(guī)范管理：nn習(xí)慣的q喜歡的q重復(fù)同樣的行為必然導(dǎo)致事業(yè)的停滯。“結(jié)果”是檢驗(yàn)“事實(shí)”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。qn

競爭對手的發(fā)展速度n

行業(yè)平均增長率自我超越=自我否定n75方法-7：群體黑洞與三個(gè)“死結(jié)”計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制76群體“黑洞”–GroupCollapsar黑洞是一種體積極小、質(zhì)量極大的天體，在它強(qiáng)大的引力下連光也無法逃逸。77太陽怎么變成黑洞：如果太陽的半徑從現(xiàn)在的70萬公里收縮到3n公里（此種球體半徑稱為“休華茲希特半徑”，其值與星星質(zhì)量成一定的比例），太陽就變成一顆超高密的天體。雖然其質(zhì)量不變，仍為兩千億億億噸，但其半徑距離卻縮小了20多萬倍，此時(shí)每秒30萬公里的光線也無法從太陽表面射出，這樣太陽就變成了一個(gè)黑洞。78集體潛意識(shí)群體黑洞79群體“黑洞”的特征：看不見事實(shí)n不愿意承認(rèn)事實(shí)n有意識(shí)地阻礙事實(shí)的公布n改革者、正確者很難尋找到“知音”n有意識(shí)地“謀殺”改革者、正確者n拼命地保衛(wèi)個(gè)體的“既得利益”n發(fā)展受阻，危險(xiǎn)愈積愈大，逐步瀕n臨絕境80群體“黑洞”的受害者商鞅n前361年，秦孝公招賢入秦；前338年，被車裂；變法22年；q“治世不一道，使國不法古”，“法者所以愛民也，禮者所以便事也；q二十二年，商鞅迫使魏國獻(xiàn)河西之地與秦茍合，魏惠王才恍然大悟，“寡人q恨不用公孫座之言也！”哥白尼學(xué)說：《天體運(yùn)行論》n挑戰(zhàn)托勒密的“地球中心說”，藏了“四個(gè)九年”的書出版了；q意大利哲學(xué)家布魯諾，7年監(jiān)禁后被燒死在羅馬廣場；伽利略，終身監(jiān)禁；德國天文學(xué)家開普勒，多次被迫害。q1846年9月，德國的加勒發(fā)現(xiàn)了海王星；教皇庇耶解除對哥白尼學(xué)說的300年禁令；q戊戍六君子：n1898年9月28日，譚嗣同，楊深秀，林旭，楊銳，劉光第，康廣仁。q81打破群體“黑洞”的方法（３）“黑洞”往往無法“自救”n?

改良?

改革?

“革命”：輪崗（GE淘汰10%）外來的中立“第三者”n獨(dú)立董事q外來的“競爭對手”n不得已的，q必然的，q成本最大的q82三個(gè)“死結(jié)”“死結(jié)”編織了你的天地83企業(yè)管理中的三個(gè)“死結(jié)”價(jià)值觀：“作繭自縛”n利益的認(rèn)知q成本的認(rèn)知q盲區(qū)、盲點(diǎn)q個(gè)體利益：“葉公好龍”n既得利益q可得利益q朋友利益q“敵人”利益q心理素質(zhì)：性格n84人人都在“作繭自縛”:人們都在作繭自縛。個(gè)人的n天地多寬，就看各自的“繭”有多大?！袄O”越大天地就越大?！袄O”決定了每個(gè)人尋找問題n的根本原因的出發(fā)點(diǎn)和方法。85葉公好龍n

子張見魯哀公，七日而哀公不禮。托仆夫而去，曰：“臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外，犯霜露，冒塵垢，百舍重研，不敢休息以見君。七日而君不禮，君之好士也，有似葉公子高之好龍也。葉公子高好龍，鉤以寫經(jīng)，鑿以寫龍，屋室雕文以寫龍。于是天龍聞而下之，窺頭于牖，施尾于堂。葉公見之，棄而還走，失其魂魄，五色無主。是葉公非好龍也，好夫似龍而非龍者也。今臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外以見君，七日而君不禮，君非好士也，好夫似士而非士者也。詩曰：‘中心藏之，何日忘之！’敢托而去。”nnnn子張——孔子的學(xué)生，姓顓孫，名叫師，春秋時(shí)陳國人。子張是他的外號(hào)。魯哀公——春秋時(shí)代魯國的國君，姓姬，名叫蔣。舍——音社，古代計(jì)算路程的單位，一舍等于三十里。趼——音儉，同“繭”字，就是腳底上長出的硬皮，俗稱老繭。86“死結(jié)”的特點(diǎn)“死結(jié)”存在在你的無意識(shí)中n解“死結(jié)”是一種痛苦n舊的“死結(jié)”解開，新的“死結(jié)”又形成n人們最終生活在自己選擇的“死結(jié)”中n“死結(jié)”是“天堂”，更是“地獄”！n87哈佛教授哈梅爾.湯姆當(dāng)今商界的危險(xiǎn)是，競爭可能不會(huì)直接把你擊倒，但是會(huì)慢慢吞噬掉你的發(fā)展機(jī)會(huì)，直到你變得無足輕重。人都是被自己“謀殺”的!88技能問題溝通89溝通的三道障礙心理層面n技巧q語言q心理層價(jià)值觀層面n價(jià)值觀層痛苦q利益層個(gè)體利益層面n沖突q斗爭q波動(dòng)、動(dòng)蕩q90同理心站在對方的立場上，nnnn說出對方的感受，解決對方的困難，維護(hù)自己的利益91當(dāng)“問題”重復(fù)出現(xiàn)，怎么辦？92方法-8：“A-D-C”法問題背后的問題更重要！93《賦得古原草送別》白居易離離原上草，一歲一枯榮。野火燒不盡，春風(fēng)吹又生。遠(yuǎn)芳侵古道．晴翠接荒城。又送王孫去，萋萋滿別情。94滅“火”隊(duì)員凡事，只處理現(xiàn)象，而不根除原因！95A-D-CAnalysizing

–

Doing

–

Changing分析

-

做

-

改變96“根除”問題：Ａ－Ｄ－ＣnnnnC:

Case問題現(xiàn)象qCEF:

Flow工作流程qP:

ParadigmF0F1觀念P1DCqE:

ExecuteP0執(zhí)行qA97非團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)態(tài)度類低效n角色類低效n能力類低效n方法類低效n體制類低效n領(lǐng)導(dǎo)類低效n98A-D-CC:

casennnn問題現(xiàn)象qF:

Flow分析原因工作流程qnP:

Paradigm深入揭發(fā)qCE觀念q經(jīng)受痛苦E:

Executeq執(zhí)行堅(jiān)持行動(dòng)qnn人性“重力”學(xué)qF0F1P固化人性彈簧3個(gè)“療程”1CqqDP改變觀念0行為改變促進(jìn)Aq觀念改變99C：面對問題的態(tài)度當(dāng)你發(fā)怒的時(shí)候，請閉上你的嘴！發(fā)怒：n失去理智q放棄了機(jī)會(huì)q滅“火”nqqCase

by

casen

沒有系統(tǒng)性的思想今日的問題來自昨日的解100F

：流程分析4問0有流程嗎？n在執(zhí)行嗎？n法治q人治q流程完善嗎？n不完善的原因是什么？n101P

：原因是什么？0知識(shí)：n習(xí)慣：n觀念：n個(gè)體利益：n102練習(xí)A-D-C

：103項(xiàng)目方法-9：安排工作的“四要素”計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制105切忌用語和態(tài)度我將“盡快”完成n“大家”“好好”做n我們一定要把這件事情“做好”！n好好做，公司會(huì)“考慮的”n……n106項(xiàng)目管理

Projectmanagement項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（

the

project

owner）n項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的唯一性：only-

one-

ownerq項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)（the

criteria

for

completion）n項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可以客觀地量化q項(xiàng)目完成的最后期限（

the

deadline

）n必須設(shè)定、必須明確q結(jié)果的考核評(píng)估（

the

result

evaluation）n客觀化、量化q考核評(píng)估必須按時(shí)進(jìn)行q結(jié)果必須與激勵(lì)直接掛鉤q107方法-11：工作布置表108項(xiàng)目安排表總項(xiàng)目與分項(xiàng)目的關(guān)系n總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)總項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任q分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任q總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任，不可q推諉。109培訓(xùn)學(xué)校暑假招生計(jì)劃安排1104-簡易方法20-80法、ABC法、正態(tài)分布曲線、1+5法11120-80法20%的比例發(fā)揮了80%的作用nnnn:::112ABC法A類:n必須的,必要的,重點(diǎn)的,經(jīng)常的qqq產(chǎn)品,物品,時(shí)間,人員,關(guān)注,FOCUSB類:nn非必須的,非必要的,時(shí)常的qC類:邊緣的,來不及的,不常用的qq淘汰的,113正態(tài)分布曲線事物都是如此n1141151+5法6件最重要的事,其中:n1:是首要的事n要艱巨q必須完成q5:重要的事n優(yōu)先完成的q116洛克菲勒習(xí)慣117三個(gè)關(guān)鍵習(xí)慣優(yōu)先性(Priorities)n數(shù)據(jù)(Data)n例會(huì)(Rhythm)n118方法-10：要事第一Putthefirstthingfirst!119要事第一原則(putthefirstthingfirst)獨(dú)立意志具有不可思議的力量，屢屢創(chuàng)造n奇跡。對一般人而言，如何在日常每個(gè)決定中發(fā)揮獨(dú)立意志，才使最重要的。自制力是一項(xiàng)極為重要的品格。有效管理是掌握重點(diǎn)式的管理，把最重要nn的事放在第一位。由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點(diǎn)后，再靠自制力來n掌握重點(diǎn)，時(shí)刻把他們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動(dòng)所左右。120列出你昨天做的六件大事wwwwww————————————————————————————————————121事務(wù)分類表122各類人的后果123勇于說“不”你的缺點(diǎn)在于：n無法分辨事情的重要與否？qqq無力或不愿有條不紊地行事？缺乏堅(jiān)持以上原則的自制力？只有發(fā)乎至誠的信念與目標(biāo)才能產(chǎn)生堅(jiān)定說“不”的勇氣。n124我們是被“事情”推著走，而不是推著“事情”走！125優(yōu)先性任務(wù)：1+5優(yōu)先不超過５件，并確保一件首要任務(wù)：w——————wwwwww——————————————————————————————126“1”的特點(diǎn)任務(wù)要艱巨，具有挑戰(zhàn)性n走在上司的前面n走在客戶的前面n走在下屬的前面n127確定首要任務(wù)是一件痛苦的事！首要任務(wù)越艱巨越好！觀念決定思路，選擇決定命運(yùn)！128“止動(dòng)、拉動(dòng)、跳動(dòng)”相結(jié)合129“止動(dòng)”類工作不做，業(yè)績就會(huì)下滑；做了，業(yè)績不會(huì)改變；n130“拉動(dòng)”類工作投入了，業(yè)績就會(huì)增加；但，不會(huì)有質(zhì)的變化；n131“跳動(dòng)”工作業(yè)績有飛躍；n132PDCA“想當(dāng)然”是管理者的“毒品”134任何好的流程和規(guī)范都不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)！需要“電壓”！135PDCA：檢查、反饋、確保結(jié)果的一種方法PlaningDoingActionChecking136Doing:Nevertakeitforgranted;千萬別想當(dāng)然！nnnefficiency執(zhí)行偏差，自由主義137Checking---Action----Planning開會(huì)138不定期的會(huì)議作為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)，不定期的會(huì)議只會(huì)使你n在提高公司團(tuán)隊(duì)績效方面失去3個(gè)最有力的領(lǐng)導(dǎo)方法：同伴的壓力?集體智慧?清楚的溝通和交流?139方法-11：“例行會(huì)議”的要求140每天例會(huì)：一件必要的事規(guī)定時(shí)間：n準(zhǔn)時(shí)開始，準(zhǔn)時(shí)結(jié)束q會(huì)場：nn不要讓自己坐得太舒服q與會(huì)人員越多越好q三個(gè)15分鐘：qn

一線工作小組：15分鐘n

小組負(fù)責(zé)人：15分鐘n

管理團(tuán)隊(duì)：15分鐘141誰主持會(huì)議：nn可以輪流q準(zhǔn)時(shí)開始，準(zhǔn)時(shí)結(jié)束q堅(jiān)定地說“STOP”q會(huì)議議程：什么事：每人30秒，發(fā)生了什么？q每日測量：每天的任務(wù)完成情況q你的麻煩：什么地方出了麻煩？根本原因是？qn

對“一切都很好”的人進(jìn)行檢查n

對麻煩不一定立即解決142每周例會(huì)周會(huì)的時(shí)間、地點(diǎn)要固定n一線員工的周會(huì)30分鐘n管理人員的周會(huì)是1個(gè)小時(shí)n5分鐘：好消息n有一個(gè)良好的開端q如果有人連續(xù)兩周沒有好消息告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)要私q下接見一下14310分鐘：數(shù)字n對個(gè)人和全公司的生產(chǎn)力進(jìn)行測定q3個(gè)“關(guān)鍵績效指標(biāo)”：critical

numberq？q10分鐘：顧客反饋nn30分鐘：“中間”或單一問題集中在每月或每季度的優(yōu)先性問題上q結(jié)束性評(píng)論：n給每個(gè)人講話的機(jī)會(huì)q144會(huì)議的5大缺陷：討論、決策n有討論，沒決策n制定項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃n項(xiàng)目計(jì)劃要素不全n反饋信息：閉環(huán)控制的關(guān)鍵一環(huán)n反饋不暢，熟練的無能n溝通、理解n一團(tuán)和氣n保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一n推諉、沉默、指責(zé)、保護(hù)…

…n145方法-12：會(huì)議產(chǎn)出：有效的會(huì)議紀(jì)要需要

更多的時(shí)間的講解146開會(huì)五步曲：?

計(jì)劃的目標(biāo)是什么？?

實(shí)際完成的量是多少？?

算出“實(shí)際”與“計(jì)劃”的差距?

找出產(chǎn)生差距的根本原因?

制定解決這些差距的方案和執(zhí)行計(jì)劃147方法-13：會(huì)議產(chǎn)出：有效的會(huì)議紀(jì)要否則會(huì)議白開148會(huì)議“產(chǎn)出”：會(huì)議紀(jì)要時(shí)間、地點(diǎn)、主持人、參加人、議題n交流的內(nèi)容n各自的意見n決策的過程n會(huì)議紀(jì)要的核心內(nèi)容：n項(xiàng)目管理四要素q149PDCA是一個(gè)訓(xùn)練的過程150官：警察151蘿卜

+

警棍152教練153價(jià)值+教鞭154如何理解“訓(xùn)練有素”？155劉翔欄上時(shí)間縮短0.1秒自信滿滿08肯定沒問題2005年01月20日10:10北京日報(bào)“他的教練孫海平透露：“劉翔在北京進(jìn)行了專項(xiàng)技術(shù)訓(xùn)練，盡量縮短上欄一瞬間的停留時(shí)間。經(jīng)努力，劉翔每個(gè)欄上的時(shí)間縮短了

0.01秒，10個(gè)欄相加就贏得了寶貴的0.1秒?！睂O海平指出，雖然不能簡單地認(rèn)為，劉翔已跑出甚至超過奧運(yùn)會(huì)上12.91秒的成績，但進(jìn)步還是較明顯的?！?56如何理解“訓(xùn)練有素”首先，要訓(xùn)練n那么，對于你的團(tuán)隊(duì)成員而言，作為領(lǐng)導(dǎo)，更n多的時(shí)候，你是“教練”，不是運(yùn)動(dòng)員，更不是“火車頭”；而我們很多經(jīng)理是“領(lǐng)導(dǎo)”，沒有訓(xùn)練，更多的n時(shí)候是“隊(duì)員”，是“發(fā)號(hào)施令”；想當(dāng)然地認(rèn)為員工應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行出預(yù)測n的結(jié)果，做夢！結(jié)果，得到的是抱怨和失望，然后束手無策；n157教練的5根“教鞭”合理的高難度的目標(biāo)n有效的激勵(lì)制度n規(guī)范的流程n富有底蘊(yùn)的企業(yè)文化n淘汰不合適的隊(duì)員n158訓(xùn)練的難度是什么？絕大多數(shù)人（包括高級(jí)管理者）習(xí)慣于做自n己喜歡的事和習(xí)慣的事，而不會(huì)主動(dòng)地去正確的事。教練的作用是告訴他們正確的事是什么？如何去做。n反復(fù)教，反復(fù)練，直至成為新的習(xí)慣。q成長需要“肥料”－聞起來臭，但有助于成長！n成長是痛苦的，是需要逼迫的！n159反復(fù)教、反復(fù)練、……不要輕易歸罪于態(tài)度，不要想當(dāng)然，……160訓(xùn)練的結(jié)果是什么？操作規(guī)范化，習(xí)慣化n操作結(jié)果可預(yù)測n可以“授權(quán)”了n161實(shí)現(xiàn)“4化”，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展！162大眾化nnnn大白話q理解了，流傳了，沉淀了---有用了q流程化標(biāo)準(zhǔn)化q職業(yè)化，規(guī)范的意識(shí)q數(shù)字化量化q基礎(chǔ)管理q。。。。真的想做，敢于去做，持續(xù)地做q163把簡易的原理執(zhí)著地執(zhí)行但是，它是一個(gè)體系！164“4化”大檢查：有幾句大白話？n有幾個(gè)可以規(guī)范運(yùn)行的流程？n能夠量化的日常管理數(shù)字是哪些？n今年，你在堅(jiān)持行動(dòng)，推動(dòng)改變的事情是？n165人們?yōu)槭裁床粫?huì)熱切地去尋找方法？166激勵(lì)制度168領(lǐng)導(dǎo)力的核心基礎(chǔ)是什么？1694心雄心愛心鐵心寬心nnnn170方法-14：兩種承諾否則會(huì)議白開171兩種“承諾”：commitment承諾會(huì)讓人產(chǎn)生能量并激活人的頭腦．n沒有承諾，任何新的首創(chuàng)或靈感的實(shí)施都會(huì)受n到嚴(yán)重破壞．兩種承諾：n外在的承諾：契約性的順從，就是雇員對他們自q己的命運(yùn)幾乎沒有控制力的組織狀態(tài)。內(nèi)在的承諾：主要來自內(nèi)心。個(gè)人出于自己的原q因或動(dòng)機(jī)對特定項(xiàng)目、人或計(jì)劃負(fù)責(zé)。172承諾的區(qū)別173外在承諾：nn人所掌握的左右自己生活的力量越小則其作出的q承諾就越少。雇員對這種界定環(huán)境的方式不會(huì)有責(zé)任感。q內(nèi)在承諾：是參與式的，qqq并且與授權(quán)密切相關(guān)。內(nèi)在承諾是有限度的。174把高目標(biāo)的壓力轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在承諾，授權(quán)給他，讓他充滿激情地去做，需要領(lǐng)導(dǎo)力……175方法-15：人性管理學(xué)A