某某控股集團薪酬、績效方案設(shè)計

XX控股集團

薪酬、績效方案設(shè)計-2-目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、XX控股員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計-3-目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、XX控股員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計-4-建立體現(xiàn)崗位價值與工作業(yè)績的寬幅薪酬體系，增強薪酬的公平性與激勵性重新設(shè)計薪酬體系，加大績效工資在薪酬所占比例，讓薪酬與崗位價值更加匹配設(shè)計寬帶薪酬體系，突破“崗變薪變”的固有體制，實現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激勵效果增加員工薪酬與工作業(yè)績的掛鉤程度，加大工作業(yè)績不同的員工之間的薪酬差距體現(xiàn)價值的薪酬體系，增強公平性建立工作業(yè)績導(dǎo)向的寬帶薪酬體系，增強激勵性-5-建立以實現(xiàn)績效與選拔人才為目標的績效管理體系實現(xiàn)績效的績效管理選拔人才的績效管理針對員工和部門設(shè)計量化的KPI考核體系，將公司目標進行量化分解定期對員工進行量化的業(yè)績考核，并將考核結(jié)果與其薪酬掛鉤，督促其實現(xiàn)業(yè)績目標在績效考核過程中與被考核員工進行績效面談，尋找改進員工績效的方法，保證員工績效的持續(xù)改進，進而使公司整體的績效持續(xù)改進通過業(yè)績考核區(qū)分員工的業(yè)績水平通過能力考核區(qū)分員工的能力水平選拔業(yè)績水平和能力水平都優(yōu)秀的員工作為提拔對象，承擔(dān)更大的責(zé)任，為公司創(chuàng)造更多的價值逐步淘汰業(yè)績和能力都落后的員工激勵員工實現(xiàn)績效目標提拔人才為公司多做貢獻-6-目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、XX控股員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計-7-對XX控股的崗位以如下13個大項指標（內(nèi)含58個小項指標）進行綜合評價對企業(yè)的影響直接管理對象管理人數(shù)責(zé)任范圍工作獨立性工作復(fù)雜性工作創(chuàng)造性內(nèi)部溝通外部溝通任職學(xué)歷要求任職經(jīng)驗要求工作環(huán)境工作危險性-8-評價結(jié)果將XX控股現(xiàn)有崗位分為如下十級十級總裁、執(zhí)行副總裁九級副總裁、總裁助理八級財務(wù)中心中監(jiān)、管理中心中監(jiān)、發(fā)展中心總監(jiān)七級基建工程部長、決咨室顧問、黨委辦書記、證券部部長、公關(guān)部部長、融資部部長、招投標部長、人力資源部部長、集團辦公室主任、研發(fā)部部長、管理推進部部長、戰(zhàn)略發(fā)展部部長、財務(wù)部部六級高級融資專員、織造產(chǎn)品研發(fā)中心主任、錦綸產(chǎn)品研發(fā)中心主任、常務(wù)副校長、研發(fā)副部長、管理推進副部長、基建工程部副部長、資訊部部長、資金部部長、財務(wù)部部長助理、人力資源部部長助理、公關(guān)部副部長、總裁辦主任、審計監(jiān)察委員五級規(guī)劃設(shè)計主管、工程管理主管、預(yù)決算主管、監(jiān)察主管、審計主管、預(yù)算主管、會計主管、稽查組長、薪酬績效主管、組織人事主管、資金管理部長助理、稽核主管、咨汛副部長、軟件開發(fā)主管、戰(zhàn)略規(guī)劃處主管、項目管理處主管、制度管理主管、企業(yè)管理主管、上市處主管、秘宣處主管、發(fā)包綜合管理主管四級預(yù)決算專員、預(yù)算專員、稽核專員、工程管理員、稅務(wù)籌劃專員、銀行稽核員、企業(yè)管理專員、駐外主管、駐外財務(wù)經(jīng)理、人才招聘主管、薪酬專員、績效專員、教務(wù)處主管、硬件綜合管理主管、軟件開發(fā)專員、綜合信息主管、計劃調(diào)度主管、駐外主管、結(jié)算主管、融資專員、制度專員、研發(fā)綜合管理處主管、總務(wù)主管、科技主管、秘宣專員、采購主管、稽察專員、工會主席三級主辦會計、駐外主辦會計、設(shè)計專員、規(guī)劃專員、總裁辦秘書、報表管理會計、培訓(xùn)專員、調(diào)度審核員、預(yù)算計劃員、流程管理專員、黨委秘書、上市處專員、總隊隊長、研發(fā)綜合管理專員、公關(guān)專員、策劃專員二級現(xiàn)金稽核員、報表專員、現(xiàn)金出納、銀行出納、駐外出納、會計、招聘專員、人事專員、機房硬件平臺管理專員、綜合網(wǎng)絡(luò)管理專員、職業(yè)技術(shù)辦公室干事、專職教師、制度科員、企業(yè)管理科員、項目專員、分隊隊長、總隊干事、總務(wù)干事一級總裁辦文員、審計監(jiān)察事文員、發(fā)展中心文員、發(fā)包綜合文員、綜合資料管理員、秘宣文員-9-目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、XX控股員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計-10-薪資確定以崗位相對價值為依據(jù)，從而解決分配上的內(nèi)部公平性問題。通過職等、職級的劃分和績效工資的引入構(gòu)建了薪資合理的浮動空間，從而解決了企業(yè)內(nèi)部的激勵機制問題。崗位的薪資確定參照市場標準，解決人才吸引和保持方面的問題。業(yè)績至上責(zé)任與職業(yè)化精神培育執(zhí)行文化為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對各類人才的迫切需要，XX控股薪酬體系的改革應(yīng)著眼于三個方面理順機制轉(zhuǎn)變觀念建立以崗位績效工資為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。完善體系-11-此次進行XX控股管理體系薪酬改革的主要目標之一強化競爭機制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成提升外部競爭力的強大動力完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值的潛能落實淘汰措施：通過規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢激勵淘汰競爭競爭競爭——建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系-12-此次進行XX控股管理體系薪酬改革的主要目標之二——

實現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機會，吸引人才、留住人才價值最大化：員工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績提升、公司價值提升、員工價值提升薪酬優(yōu)成本降業(yè)務(wù)增人員精新人嚴格把關(guān)淘汰不合格人員?實行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機會員工素養(yǎng)提升隊伍士氣提高業(yè)績持續(xù)增長-13-華彩在設(shè)計XX控股的薪酬管理體系時主要遵循以下六大原則，以保證方案的切實可行公平原則包括內(nèi)部公平和外部公平戰(zhàn)略原則企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計中

競爭原則為員工提供有競爭力的薪酬水平

差別原則員工基本工資和績效工資區(qū)別對待公開原則讓員工了解薪酬政策，對自己的報酬心中有數(shù)保密原則員工之間薪酬遵循保密原則XX控股企業(yè)薪酬管理原則-14-薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎金（年終獎金等）長期激勵（期權(quán)、股權(quán)等）-15-企業(yè)在引進新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)耸鲁杀灸甓泉剟顚ｍ棯剟罟べY考慮勞動生產(chǎn)率水平和國內(nèi)同行業(yè)人均人事成本等因素，確定總體人事成本水平控制總體人事成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人事成本金額、構(gòu)成兩方面著手根據(jù)國內(nèi)勞動生產(chǎn)率水平，從壓縮人員規(guī)模上控制總體人事成本在不突破總體人事成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎勵和利潤分享計劃的比例，控制固定收入的增長，加大變動收入比重，實現(xiàn)整體激勵力度最大化總體人力成本控制的原則金額福利-16-對XX控股的薪酬管理組織機構(gòu)，華彩做了較為明確的界定1.集團薪酬績效委員會是薪酬管理的最高決策機構(gòu)，負責(zé)審批薪酬管理制度方案和年度薪酬總額。2.集團總裁負責(zé)監(jiān)督薪酬管理制度的貫徹實施。3.人力資源部是集團薪酬體系的歸口管理部門，負責(zé)薪酬制度的建立和完善，組織實施基本工資評估，以及薪酬的考核和造表。4.崗位評估工作小組由集團高級管理人員、人力資源部部長、相關(guān)崗位的直接上級等成員組成，從而保證崗位評估的客觀公平。

-17-華彩為XX控股設(shè)計了三種薪酬體系職能等級工資制

適用于總部中層及以下所有人員及子公司財務(wù)部經(jīng)理

協(xié)議工資制

適用于XX控股為迎合快速發(fā)展需要所引進的特殊人才

經(jīng)營者年薪制

適用于XX控股總部副總裁級以上人員及子公司總經(jīng)理

-18-根據(jù)XX控股的實際情況，我們重新優(yōu)化了XX控股的薪資架構(gòu)未來的薪酬體系構(gòu)成薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)總裁特別獎取決于員工的額外貢獻（如符合企業(yè)倡導(dǎo)的價值行為、產(chǎn)品創(chuàng)新等）年終獎金取決于企業(yè)年度經(jīng)營績效績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績基本工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利由企業(yè)根據(jù)實際情況自主發(fā)放適用群體全體人員除實行年薪制以外的其他員工全體員工全體員工績效工資總裁特別獎年終獎金基本工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績固定收入變動收入個人業(yè)績-19-企業(yè)高層管理人員薪資模式設(shè)計應(yīng)引導(dǎo)其以企業(yè)長期利益為奮斗目標充分調(diào)動高管工作積極性體現(xiàn)管理要素價值建立對等激勵約束機制引導(dǎo)經(jīng)營者以企業(yè)長期利益為奮斗目標-20-對XX控股總監(jiān)以上人員及子公司總經(jīng)理，采用年薪制的形式進行薪水支付適用范圍年薪制適用于XX控股總監(jiān)以上人及子公司總經(jīng)理年薪構(gòu)成年薪=基本年薪+績效年薪

1）基本年薪與績效年薪兩部分的比例為55:45；2）年薪總額根據(jù)市場情況與XX控股本身的實際業(yè)績，由董事會研究確定；3）基本年薪按月度平均發(fā)放，績效年薪主要根據(jù)述職情況、年度考核結(jié)果等進行確定。具體考核標準、考核程序、考核辦法等參考《XX控股高管層績效管理制度》

注：企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的年薪范圍之內(nèi)

-21-年薪的兌現(xiàn)辦法基本年薪按月平均發(fā)放，績效年薪原則上年底發(fā)放，但人力資源部也可根據(jù)企業(yè)實際情況進行季度預(yù)發(fā)，待年底考核完成后多退少補。享受年薪制的員工將按規(guī)定接受年度經(jīng)營業(yè)績的審計和離任審計，如在審計中發(fā)現(xiàn)和年薪相關(guān)的數(shù)據(jù)與原申報數(shù)不符時，可對享受年薪者的收入予以扣回或增補，沒有時效期的約束。如屬于弄虛作假行為，除扣回已核定的不實年薪外，企業(yè)應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定追究其他責(zé)任。

-22-對XX控股中層及以下員工，華彩根據(jù)崗位評價的結(jié)果建議采用寬帶式的職能等級工資制促進職位間的橫向流動強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升支持企業(yè)文化的改變促進組織扁平化簡化或降低管理的要求鼓勵團隊合作降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點-23-對XX控股中層及以下員工，華彩根據(jù)崗位評價的結(jié)果建議采用寬幅的職能等級工資制（續(xù)）適用范圍年薪制適用于XX控股中層及以下員工收入構(gòu)成收入=基本工資+績效工資（季度獎+年終獎）1）基本工資根據(jù)崗位評估、市場勞動力水平及XX控股的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放；2）績效工資包括季度獎與年終獎，通過員工績效考核量表與部門季度考核計分卡綜合評議體現(xiàn)，具體的考核標準、考核程序、考核辦法等依據(jù)《XX控股績效管理制度》進行；3）基本工資與績效工資的構(gòu)成比例為70：30。4）企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的收入范圍之內(nèi)。-24-針對XX控股的薪資定位與現(xiàn)實狀況，華彩設(shè)計幾套薪資方案-25-將推薦方案與XX原來的曲線進行回歸趨勢對比-26-最終確定XX控股的薪資水平注：需特別注意的是，實行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)-27-XX控股中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價值劃分為7級63等職級職等中位數(shù)（紅色）級差幅度固定比例浮動比例七級基建工程部長、決咨室顧問、黨委辦書記、證券部部長、公關(guān)部部長、融資部部長、招投標部長、人力資源部部長、集團辦公室主任、研發(fā)部部長、管理推進部部長、戰(zhàn)略發(fā)展部部長、財務(wù)部部長63125000.0040%80%70%30%62118000.0070%30%61110000.0070%30%60100000.0070%30%5997000.0070%30%5890000.0070%30%5783000.0070%30%5676000.0070%30%5570000.0070%30%六級高級融資專員、織造產(chǎn)品研發(fā)中心主任、錦綸產(chǎn)品研發(fā)中心主任、常務(wù)副校長、研發(fā)副部長、管理推進副部長、基建工程部副部長、資訊部部長、資金部部長、財務(wù)部部長助理、人力資源部部長助理、公關(guān)部副部長、總裁辦主任、審計監(jiān)察委員5489000.0040%80%70%30%5384000.0070%30%5279000.0070%30%5175000.0070%30%5070000.0070%30%4965000.0070%30%4860000.0070%30%4755000.0070%30%4650000.0070%30%-28-。。。續(xù)（1）職級職等中位數(shù)（紅色）級差幅度固定比例浮動比例五級規(guī)劃設(shè)計主管、工程管理主管、預(yù)決算主管、監(jiān)察主管、審計主管、預(yù)算主管、會計主管、稽查組長、薪酬績效主管、組織人事主管、資金管理部長助理、稽核主管、咨汛副部長、軟件開發(fā)主管、戰(zhàn)略規(guī)劃處主管、項目管理處主管、制度管理主管、企業(yè)管理主管、上市處主管、秘宣處主管、發(fā)包綜合管理主管4564000.0040%80%70%30%4460000.0070%30%4356400.0070%30%4252900.0070%30%4149400.0070%30%4045900.0070%30%3942300.0070%30%3838800.0070%30%3735300.0070%30%四級預(yù)決算專員、預(yù)算專員、稽核專員、工程管理員、稅務(wù)籌劃專員、銀行稽核員、企業(yè)管理專員、駐外主管、駐外財務(wù)經(jīng)理、人才招聘主管、薪酬專員、績效專員、教務(wù)處主管、硬件綜合管理主管、軟件開發(fā)專員、綜合信息主管、計劃調(diào)度主管、駐外主管、結(jié)算主管、融資專員、制度專員、研發(fā)綜合管理處主管、總務(wù)主管、科技主管、秘宣專員、采購主管、稽察專員、工會主席3644500.0030%70%70%30%3542100.0070%30%3439800.0070%30%3337520.0070%30%3235240.0070%30%3132960.0070%30%3030680.0070%30%2928390.0070%30%2826100.0070%30%-29-。。。續(xù)（2）職級職等中位數(shù)（紅色）級差幅度固定比例浮動比例三級主辦會計、駐外主辦會計、設(shè)計專員、規(guī)劃專員、總裁辦秘書、報表管理會計、培訓(xùn)專員、調(diào)度審核員、預(yù)算計劃員、流程管理專員、黨委秘書、上市處專員、總隊隊長、研發(fā)綜合管理專員、公關(guān)專員、策劃專員2734140.0030%70%70%30%2632380.0070%30%2530620.0070%30%2428860.0070%30%2327100.0070%30%2225350.0070%30%2123590.0070%30%2021840.0070%30%1920080.0070%30%二級現(xiàn)金稽核員、報表專員、現(xiàn)金出納、銀行出納、駐外出納、會計、招聘專員、人事專員、機房硬件平臺管理專員、綜合網(wǎng)絡(luò)管理專員、職業(yè)技術(shù)辦公室干事、專職教師、制度科員、企業(yè)管理科員、項目專員、分隊隊長、總隊干事、總務(wù)干事1826260.0030%70%70%30%1724900.0070%30%1623560.0070%30%1522200.0070%30%1420850.0070%30%1319500.0070%30%1218150.0070%30%1116800.0070%30%1015450.0070%30%-30-。。。續(xù)（3）職級職等中位數(shù)（紅色）級差幅度固定比例浮動比例一級總裁辦文員、審計監(jiān)察事文員、發(fā)展中心文員、發(fā)包綜合文員、綜合資料管理員、秘宣文員920200.0030%70%70%30%819160.0070%30%718120.0070%30%617080.0070%30%516040.0070%30%415000.0070%30%313960.0070%30%212920.0070%30%111880.0070%30%-31-對起薪、止薪及考核周期的規(guī)定起薪與止薪

1）員工自報到之日起起薪，至解除合同（終止合同）或調(diào)離本企業(yè)之日起止薪。2）員工因崗位調(diào)動發(fā)生的工資變動，十五日前調(diào)動的，工資從當(dāng)月起調(diào)整；十五日后調(diào)動的，工資從次月起調(diào)整。3）員工因績效考核發(fā)生的工資變動，自總裁批準的次月起開始調(diào)整。在針對不同人員（員工、部門負責(zé)人）和部門實施績效考核時，依據(jù)其工作性質(zhì)的不同對考核時間、頻率及內(nèi)容均有不同的要求，具體要求詳見《XX控股績效管理制度》相關(guān)部分1）季度績效工資的發(fā)放由人力資源部統(tǒng)一管理，人力資源部負責(zé)員工績效考評的組織和結(jié)果統(tǒng)計。2）季度績效工資在每季度考評結(jié)束后發(fā)放。3）年終獎由企業(yè)根據(jù)自身的效益，按薪資預(yù)算核定的薪資標準,依不同層級員工的考核結(jié)果進行測算發(fā)放。起薪與止薪

-32-對XX控股急需的特殊人才，建議實行協(xié)議工資制適用對象協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)特殊政策（備選）公司發(fā)展急需的各類中高級人才，包括：中高層管理人員具有豐富經(jīng)驗或掌握相關(guān)資源的銷售、技術(shù)、公關(guān)等特殊人才等其薪酬根據(jù)行業(yè)內(nèi)同期市場水平，由雙方協(xié)商確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過合同加以明確，報總裁審批后確定；不同層級人才的薪資架構(gòu)不同，具體由人力資源部與該人才討論確定，但原則上如果有試用期且薪資架構(gòu)里有績效工資的，在試用期內(nèi)原則上不發(fā)放績效工資。對急需人才，可以通過協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高企業(yè)的吸引力：為外地員工解決地方戶口；盡力協(xié)助解決員工的子女教育問題和家屬工作問題；為員工提供住房或臨時宿舍-33-為加大對關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度，華彩建議設(shè)立總裁特別獎發(fā)放形式具體規(guī)定詳見人力資源部出臺的《年終獎金發(fā)放及年薪工資補足規(guī)定》

獎勵分類集團效益獎：根據(jù)公司當(dāng)年的目標完成情況和效益實現(xiàn)情況，由董事會確定一定的工資比例，均衡發(fā)放；職級獎：根據(jù)公司當(dāng)年的目標完成情況和效益實現(xiàn)情況，由董事會根據(jù)各職級制定不同的比例，均衡發(fā)放四等級以上的員工；

部門激勵獎：根據(jù)各部門對公司的貢獻大小以及目標達成情況，由董事會確定各部門的獎金額度，發(fā)放給部門，部門內(nèi)分配由部門自行決定；總裁特別貢獻獎：主要針對集團公司有突出貢獻的員工，由總裁確定，發(fā)放給個人；

項目獎：主要針對公司重點項目，進行立項，并確認項目目標獎勵，根據(jù)項目的完成質(zhì)量，最終確定項目獎，在年底發(fā)放。

獎金目的為更好的激勵公司員工，完善公司的薪酬體系，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，公司在年底設(shè)立五項特別獎勵

-34-對一般福利，XX控股將參照以下規(guī)定執(zhí)行一般福利是指員工在各個重大節(jié)日期間獲得的XX控股為其發(fā)放的實物等各種形式的收入，也包括旅游計劃、培訓(xùn)與發(fā)展等旅游計劃

旅游計劃的主要對象XX控股全體員工，不同人員有不同的休假方式，具體辦法參見人力資源部的相關(guān)規(guī)定。培訓(xùn)與發(fā)展

培訓(xùn)與發(fā)展是為了滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要及員工自我發(fā)展自我實現(xiàn)的需要，其具體辦法同樣參考人力資源的相關(guān)規(guī)定。其他

該項目包括XX控股在各重大節(jié)日期間所發(fā)的實物或其他形式的各類福利收入。-35-對社會統(tǒng)籌等，XX控股將參照以下規(guī)定執(zhí)行：1）社會統(tǒng)籌

社會統(tǒng)籌包括基本養(yǎng)老保險費、基本醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費、生育保險費等，具體標準按當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)規(guī)定執(zhí)行。2）加班工資

XX控股依據(jù)企業(yè)的實際情況，對加班人員給予相應(yīng)的加班工資，具體發(fā)放標準參考人力資源部的相關(guān)規(guī)定。3）其他津貼

出差等其他相關(guān)津貼詳見當(dāng)期的人力資源相關(guān)規(guī)定。

-36-XX控股員工的薪資發(fā)放按如下程序進行審批程序具體詳見《集團總部人員工資計算發(fā)放的規(guī)定》。發(fā)放日期基本工資于次月二十五日發(fā)放，員工薪酬直接通過銀行打入員工工資卡內(nèi)。春節(jié)期間將根據(jù)實際情況確定發(fā)放日期；績效工資按季度發(fā)放，季度考核結(jié)束后按照考核結(jié)果統(tǒng)一結(jié)算于下季度首月二十五日一起發(fā)放。實行年薪制的員工可以進行季度預(yù)發(fā)，由人力資源部測算，多退少補；年終獎金的發(fā)放依據(jù)個人績效表現(xiàn)，結(jié)合XX控股當(dāng)年的總體目標、運營利潤完成情況于次年春節(jié)前發(fā)放。離職員工薪酬發(fā)放離職員工最后一月的基本工資按實際出勤天數(shù)發(fā)放。離職員工的績效工資按考核周期結(jié)算，如果不滿一個考核周期，主動辭職的考核結(jié)果只能為稱職、如公司辭退的作為不稱職處理。-37-薪資調(diào)整的相關(guān)規(guī)定如下年度整體調(diào)整XX控股每年可以進行一次年度整體調(diào)薪，年度整體調(diào)整的具體調(diào)整辦法是根據(jù)XX控股集團的總體效益設(shè)置調(diào)整系數(shù)。調(diào)整系數(shù)用于調(diào)整XX控股根據(jù)自身效益情況預(yù)算的薪酬總額與目前薪酬總額之間的差異。XX控股的調(diào)資包括年度整體調(diào)整與個別調(diào)整，整體調(diào)整發(fā)生在現(xiàn)有薪酬水平體現(xiàn)不出崗位價值，或者與XX控股的效益相差較大，XX控股必須進行員工薪酬的整體調(diào)整根據(jù)調(diào)整系數(shù)，人力資源部對每個員工的工資按調(diào)整系數(shù)進行相應(yīng)的調(diào)整

-38-。。。續(xù)（1）企業(yè)對員工進行崗位調(diào)動時，可根據(jù)崗位性質(zhì)，對其職級作相應(yīng)調(diào)整。調(diào)整幅度可根據(jù)調(diào)動后崗位的薪資標準提報，呈報核準后，十五日前調(diào)動的，工資從當(dāng)月起調(diào)整；十五日后調(diào)動的，工資從次月起調(diào)整。另外，對有特殊貢獻的員工需作薪資調(diào)整，必須經(jīng)總裁批準。

個別調(diào)整新進人員試用期薪資按基本工資進行發(fā)放，原則上不發(fā)放績效工資。期滿時按該崗位正常工資水平進行薪資發(fā)放，對一些特殊試用期的員工，也可以先由人力資源部根據(jù)實際情況預(yù)發(fā)與該崗位相近的薪資，試用期滿后由所在部門和人力資源部根據(jù)該員工在試用期內(nèi)的工作表現(xiàn)，對工作能力做出評估，并提出薪資調(diào)整建議，根據(jù)不同權(quán)限呈請核準。但需注意的是，調(diào)整后的基本薪資部分不得超過該職級基本薪資之上限。XX控股薪酬的個別調(diào)整包括試用期的轉(zhuǎn)正調(diào)整、崗位調(diào)任調(diào)整與考核結(jié)果運用調(diào)整等

1）試用期薪資及期滿轉(zhuǎn)正調(diào)薪

2）崗位調(diào)任之調(diào)整-39-。。。續(xù)（2）3）季度績效考核結(jié)果運用之調(diào)整考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用工資調(diào)整

卓越2分優(yōu)秀1分稱職0分需改進-1分不稱職-2分積分與工資調(diào)整對應(yīng)關(guān)系如下：

考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用工資調(diào)整5分及以上晉升2檔工資3分—4分晉升1檔工資-1分口頭警告-2分—-3分降1檔工資-4分降2檔工資-5分及以下予以辭退注：上表的業(yè)績表現(xiàn)為一年以內(nèi)；※如有一次不稱職，取消晉升。

-40-目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、XX控股員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計-41-績效考核體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標出發(fā)，以提升績效為目的績效考核體系旨在體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與核心價值理念強調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不以獎懲為考核根本目的，強調(diào)對部門和員工的績效改進和提升出發(fā)點目的提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標對員工進行合理評定，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工效率和基本素質(zhì)管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率-42-績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息

2、了解員工對組織的業(yè)績貢獻3、指導(dǎo)企業(yè)合理的配置人力資源4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、提高員工對企業(yè)管理制度的滿意度6、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)7、了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要-43-績效考核的基本目標通過績效考核體系實施目標管理，保證XX控股整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運作能力與核心競爭實力。2.通過績效考核幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展與規(guī)劃，同時建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。3.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4.在績效考核的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團隊氛圍，增強企業(yè)的凝聚力。5.通過對各部門的工作績效進行評估，促進其實現(xiàn)業(yè)績的改善與提升。-44-華彩在設(shè)計XX控股的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實可行開放溝通原則：考核人和被考核人要開誠布公地進行溝通與交流

設(shè)計績效管理體系的原則客觀性原則：考核要做到以事實為依據(jù)

發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展

差別性原則：要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定衡量標準，考核結(jié)果不搞平均主義常規(guī)性原則：績效考核的工作必須成為常規(guī)性的管理工作強制分布原則：為避免考評成績過于集中，考評成績將進行強制分布公開性原則：考核的標準、程序、方法、時間等予以公開，使考核具有透明度-45-通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎金與績效真正聯(lián)系起來不同的激勵目標決定了不同的績效考核內(nèi)容、標準和方法，也決定了不同的薪酬激勵形式公正公開考核程序公開透明，考核權(quán)限分工明確；考核標準明晰，評判有據(jù)優(yōu)勝劣汰根據(jù)員工工作業(yè)績和表現(xiàn)考核，根據(jù)結(jié)果決定其績效工資和職級升降多勞多得隨著職等升高，晉升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學(xué)

獎金 業(yè)績調(diào)薪態(tài)度晉升能力-46-科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從企業(yè)目標和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標基層/部門企業(yè)崗位實施和控制企業(yè)目標和策略企業(yè)關(guān)鍵成功因素企業(yè)關(guān)鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？-47-在對XX控股的績效考核中，引入了戰(zhàn)略管理里行之有效的績效考評工具——平衡計分卡學(xué)習(xí)發(fā)展類指標例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工流失率公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率項目完成周期率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率返工率-48-平衡計分卡由一系列KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）組成KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“關(guān)鍵業(yè)績指標”KPI是實施戰(zhàn)略管理的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力KPI也是組織績效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵的方面努力時間類指標質(zhì)量類指標成本類指標數(shù)量類指標可以從四個維度考慮設(shè)置KPI指標-49-結(jié)合XX控股的實際情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的績效考核需要逐級推行，而不是一步到位，指標的設(shè)計也不宜復(fù)雜，因此，我們對平衡計分卡進行了簡化，使其更加適應(yīng)XX控股績效管理的現(xiàn)實需要突出關(guān)鍵績效指標平衡計分卡的設(shè)計必須突出關(guān)鍵績效指標由于職能部門只是一個執(zhí)行機構(gòu)和具體的作業(yè)單元，因此建議將部門指標進行分解，優(yōu)化職能部門的考核內(nèi)容，職能部門與相關(guān)的指標掛鉤，考核的重點放在工作的完成情況方面為便于部門績效考核結(jié)果的量度，減少績效考核的主觀性，確?？冃Ч芾淼墓裕笜说倪x取盡量以可量化的指標為主優(yōu)化職能部門考核以量化指標為主-50-集團公司子公司人力資源部是績效考核工作的執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)XX控股績效考核的實施工作

總裁擔(dān)任主任，人力資源部部長擔(dān)任副主任，總監(jiān)、人力資源部部長助理為薪酬績效委員會成員

人力資源部對績效考核實施的管理組織機構(gòu)，華彩進行了明確的界定

薪酬績效委員會負責(zé)考核工作中各種考核文件、表單的發(fā)放、回收負責(zé)考核工作中各項考核數(shù)據(jù)的收集、處理，并進行初步的統(tǒng)計分析協(xié)助各部門開展績效考核工作負責(zé)將各部門考核結(jié)果統(tǒng)一備案負責(zé)督導(dǎo)、仲裁績效考核工作

負責(zé)修正XX控股現(xiàn)有考核制度與實際情況可能存在的矛盾，使績效考核制度得以貫徹執(zhí)行、易于操作，從而提高員工工作業(yè)績負責(zé)處理績效考核過程中員工申訴事宜，確?？冃Э己斯ぷ黧w現(xiàn)公平、公正、公開原則

委員會中，總裁負責(zé)提出績效考核總體要求、監(jiān)督考核過程并負責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；副主任負責(zé)組織安排各部門開展績效考核工作

職責(zé)-51-需注意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事，企業(yè)各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色企業(yè)高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施企業(yè)人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）-52-高層經(jīng)營責(zé)任合同：XX控股總監(jiān)以上人員及子公司總經(jīng)理每年與XX控股董事會簽定目標經(jīng)營責(zé)任合同，年底根據(jù)經(jīng)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法見《XX控股高管層績效管理制度》

職能部門績效考核體系：各職能部門每季度須根據(jù)部門考核計分卡，參加部門考核；績效考核結(jié)果作用于部門每位員工的季度績效工資發(fā)放。員工績效考核體系：月度業(yè)績量化指標和工作態(tài)度相結(jié)合，員工績效考核的結(jié)果結(jié)合部門考核結(jié)果適用于發(fā)放員工季度績效工資?？冃Э己梭w系其旨在于強調(diào)員工個人績效與組織績效的統(tǒng)一性問題，以解決員工績效工資的發(fā)放XX控股績效考核體系包括高層（XX控股總監(jiān)及以上人員、子公司總經(jīng)理）年度經(jīng)營責(zé)任合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分

-53-XX控股總監(jiān)及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由經(jīng)營業(yè)績及能力態(tài)度兩類組成，采用平衡計分卡的方式進行全面考核占考核比重的80%，從五個方面的維度進行考慮：財務(wù)類：包括預(yù)算、費用等指標客戶類：包括客戶滿意度等指標內(nèi)部運營類：包括企業(yè)管理運營效率等指標學(xué)習(xí)成長類：包括人才流失率、員工滿意度等指標專項工作類：包括企業(yè)例外推行的專項工作等指標占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團隊精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力工作業(yè)績能力態(tài)度注：具體考核指標參見《XX控股企業(yè)高管層績效考核平衡計分卡》-54-考核方式與周期

考核方式在考核方式上，控股總裁實行年終考核的考核方式，副總裁、總裁助理、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理、實行半年度考核的考核方式考核評分年終由董事會根據(jù)總裁的績效考核表中工作業(yè)績指標實現(xiàn)情況進行考核評分，同時進行能力態(tài)度指標綜合評議打分。-55-考核結(jié)果的計算

總裁綜合得分＝工作業(yè)績考核得分×80%＋能力態(tài)度指標得分×20%副總裁、副總裁、總裁助理、子公司總經(jīng)理、總監(jiān)綜合得分＝∑工作業(yè)績考核得分/2×80%＋∑能力態(tài)度指標得分/2×20%其中，工作業(yè)績指標得分計算如下：工作業(yè)績指標得分＝∑各統(tǒng)計類指標得分能力態(tài)度指標得分＝∑各評議類指標得分-56-各職能部門的績效考核采取KPI的方法進行季度考核集團辦公室人力資源部管理推進部財務(wù)部資金部總裁辦基建工程部資訊部…………具體考核指標詳見《XX控股績效管理制度》-57-XX控股職能部門負責(zé)人的考核體系由部門績效及能力態(tài)度兩大類組成

占考核比重的80%，考核數(shù)據(jù)來源于部門計分卡占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團隊精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力部門績效能力態(tài)度-58-考核方式與周期

考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部門的直接上級進行考核，能力態(tài)度同樣由分管該部門的直接上級進行考核考核評分所有部分的考核評分匯總到人力資源部，由人力資源部進行統(tǒng)計處理，得出最終考核評分。-59-考核結(jié)果的計算

職能部門負責(zé)人的綜合得分＝部門績效考核得分×80%＋能力態(tài)度指標得分×20%職能部門負責(zé)人的綜合得分=∑四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分數(shù)年度績效考核分數(shù)-60-XX控股員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因素：考核項目的權(quán)重考核項目計分方法考核項目的監(jiān)察能力態(tài)度指標考核項目的選擇XX控股員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標、員工工作能力態(tài)度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構(gòu)成，重點在于月度工作計劃分解，體現(xiàn)部門工作的目標管理以支撐部門績效的實現(xiàn)

根據(jù)考核項目對工作績效影響的大小可確定指標權(quán)重，可根據(jù)不同階段工作重點的變化進行調(diào)整

考核項目指標計分采取百分制，但對于加分與扣分指標，則根據(jù)實際的計算方法，允許超過100分能力態(tài)度指標是核心非量化工作要項，體現(xiàn)XX控股企業(yè)文化對員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對被考核人能力態(tài)度做主觀的分析，直接給評價對象進行打分或做出模糊評判的考評指標

各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源中心進行隨機審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合

-61-員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期末考核期中被考核人對照《員工績效考核量表》執(zhí)行工作任務(wù)考核人對照《員工績效考核量表》監(jiān)督、指導(dǎo)被考核人執(zhí)行工作任務(wù)；如果因不可預(yù)見的原因而導(dǎo)致工作任務(wù)需要調(diào)整，雙方須及時溝通和修改《員工績效考核量表》中有關(guān)內(nèi)容。

被考核人與考核人須溝通填寫《員工績效考核量表》中工作任務(wù)、權(quán)重、預(yù)定執(zhí)行時間、完成標準等項目；考核人對以上項目進行審核、確認之后，雙方簽字各執(zhí)一份?？己巳藢徍吮豢己巳说墓ぷ魅蝿?wù)執(zhí)行狀況，與被考核人共同進行回顧、分析；對照《員工績效考核量表》對被考核人進行評分；將評分結(jié)果反饋被考核人。-62-員工考核結(jié)果的計算

員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分×40%＋（∑本人月度考核結(jié)果/3）×60%員工年度考核的綜合得分=∑四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分數(shù)年度績效考核分數(shù)-63-為拉開考評等級，考評結(jié)果強制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進和不稱職五個考評等級，強制分布原則如下在各職能管理部門范圍內(nèi)，依照績效考核分數(shù)，實行強制分布；人力資源部負責(zé)根據(jù)員工績效考核分數(shù)編制強制分布統(tǒng)計表，報總裁審批后公布；對集團各職能管理部門，依照績效考核分數(shù)，實行強制分布并界定如下：沒有強制分布容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用；客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。為什么要進行強制分布職能部門考核等級部門最高分布比例卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職20%30%40%10%各部門考核結(jié)果符合上表比例范圍時，此考核結(jié)果可以作為部門考核最終結(jié)果；當(dāng)某個等級部門考核達標數(shù)量超過所規(guī)定比例時，由人力資源部（特殊情況可以由績效考核委員會）根據(jù)部門績效考核結(jié)果評判后強制將超出部分調(diào)整到下一級別，依此類推，此考核結(jié)果作為部門最終考核結(jié)果-64-各職能部門負責(zé)人季度考核等級與該負責(zé)人負責(zé)的職能部門季度考核等級對應(yīng)關(guān)系如下

職能部門負責(zé)人考核等級卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職注：如上圖若某職能部門考核等級為卓越，則該職能部門負責(zé)人的考核等級為卓越或優(yōu)秀職能部門考核等級-65-若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超過15個（包括15個），則該職能部門員工考核等級分布比例如下

部門員工超過15人部門內(nèi)評級比例分布卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職職能部門業(yè)績評定卓越203050優(yōu)秀1020655稱職5157055需改進01570105不稱職010651510注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤。如上表中，某部門考核等級為卓越，則該部門最多可以有20％的員工評為卓越，可有30％的員工評為優(yōu)秀；至少50％的員工評為稱職，可以沒有員工評為需改進（具體人數(shù)計算按照四舍五入的方法確定）-66-若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于15個但不少于10人（不包括15人，包括10人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職卓越24剩余人員00優(yōu)秀12剩余人員10稱職11剩余人員11需改進02剩余人員21不稱職01剩余人員22職能部門業(yè)績評定部門員工少于15人但不少于10人注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤-67-若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括10人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下

部門員工少于10人部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職卓越12剩余人員00優(yōu)秀11剩余人員10稱職02剩余人員10需改進01剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業(yè)績評定注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤-68-人力資源部對考核等級所具體對應(yīng)的分數(shù)界定如下卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職分數(shù)96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根據(jù)績效控制的不同階段，人力資源部有權(quán)對不同等級的分數(shù)進行修改，但必須報總裁審批同意-69-需注意的是，對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位或在考核期內(nèi)換崗的員工，其績效考核辦法如下

對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位的工作的情況，企業(yè)應(yīng)主要對該員工的核心職位進行考核；如果到考核期結(jié)束時，該員工換崗不足2個月的，主要按照原來職位的指標進行考核，考核人為原來的直接上級，但考核人需要聽取該員工目前直接上級的意見；如果到考核期結(jié)束時，該員工在新職位已經(jīng)超過2個月，則主要按照目前職位的指標進行考核，考核人為目前的直接上級領(lǐng)導(dǎo)，但考核人需要聽取該員工原來直接上級的意見。

-70-績效考核中的常見問題及