企業(yè)制度的重要性樣本

資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系改正或者刪除。企業(yè)制度的重要性企業(yè)制度的作用:企業(yè)制度是維系企業(yè)作為獨立組織存在的各種社會關系的總和。企業(yè)制度的只要作用有:1、企業(yè)制度是企業(yè)賴以生存的體制基礎。2、企業(yè)制度是企業(yè)及其構成機構的行為準則。3、企業(yè)制度是企業(yè)員工的行為準則。4、企業(yè)制度是對企業(yè)功能的規(guī)定、是企業(yè)的活力之源。5、企業(yè)制度是企業(yè)有序化運行的體制框架。6、企業(yè)制度是企業(yè)經營活動的體制保證。企業(yè)構成和運行規(guī)范:1、企業(yè)的契約制度。是當事者之間的共同意愿,如公司章程等。2、企業(yè)產權制度。規(guī)定產權所有者對企業(yè)的約束力以及產權的權責利,以規(guī)定企業(yè)的產權結構和產權變動,它構筑成企業(yè)運行的基礎平臺。3、企業(yè)的智力結構。主要界定出資人與經營者的關系,也是界定貨幣資本和人力資本之間的關系,其核心是確定對人力資本的激勵和約束方式,保證企業(yè)的穩(wěn)定運行。4、企業(yè)組織機構。也就是確定企業(yè)制度的實體形式。5、企業(yè)的管理制度。是企業(yè)運行機制的重要組成部分,這些制度往往非常具體,是企業(yè)日常經營的重要保障。6、企業(yè)的人格化制度。企業(yè)的運行和執(zhí)行主體都是人。人格化制度是指人在企業(yè)中地位、相互關系的界定,包括企業(yè)家、管理者與企業(yè)的關系,人際關系制度化、人際關系目標化、人際關系契約化、人際關系人性化等等。企業(yè)制度要解決的問題:企業(yè)管理制度主要應解決管理模式選擇、管理軸心選擇、管理目標選擇、管理體制選擇、管理手段選擇等問題。一、企業(yè)管理模式的選擇:企業(yè)管理模式主要有:親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機化管理模式、制度化管理模式

1、親情化管理模式:一般是家族企業(yè)所采用的,在中國法律體制和信用體制還不完善的情況下,親情化管理模式以其很強的內聚力起到較好的管理作用,特別是創(chuàng)業(yè)初期,親情化管理模式是其它管理模式無法替代的。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,親情化模式就應轉軌,否則家族內部由于親情關系會產生很大的內耗,而降低管理效率,甚至解體。

2、友情化管理模式:與親情化管理模式類似,但友情化管理模式沒有家族的血緣紐帶,顯得更為松散,更易產生內耗。

3、溫情化管理模式:溫情化管理模式強調管理中的人情化,但人情味過于濃厚導致企業(yè)失控。企業(yè)在采取溫情化管理模式時應完善相應制度,以防止溫情泛濫導致企業(yè)失控。

4、隨機化管理模式:隨機化管理模式是指隨意性的管理模式,一般有兩種,一種是民營企業(yè)的獨裁式管理;一種是受行政干預的國有企業(yè)管理模式。獨裁式管理由于管理者”拍腦袋決策”產生隨意性,而政府干預的國有企業(yè)由于政府干預而產生隨機性。隨機性管理模式是企業(yè)管理應該避免的,在企業(yè)管理中應用制度來避免隨機性,以避免因一時的決策錯誤而產生無法挽回的后果。

5、制度化管理模式:制度化管理模式按照確定的規(guī)則來管理企業(yè),這些規(guī)則是當事者都認可的,強調責權利的對稱。制度化管理模式是成熟企業(yè)應采取的管理模式,但在制度中不妨體現(xiàn)一點親情、友情和溫情,以促進企業(yè)文化的提升和良好企業(yè)氛圍的形成。

二、企業(yè)管理軸心的選擇:

企業(yè)管理的五種基本模式目標管理、過程管理、要素管理、知識管理和文化管理中,必須以某個管理方式為目標作為管理工作的軸心,企業(yè)管理的軸心有以下幾種類型:

1、以生產要素管理為管理軸心。這種管理方式強調對生產要素的管理,這些生產要素包括人、財、物等,設立有人力資源管理、財務管理、設備及材料管理、技術管理等部門。

2、以經營流程管理為管理軸心。這種方式將整個經營過程劃分為不同的環(huán)節(jié),重視環(huán)節(jié)的管理和銜接。一般在經營中以生產線的設置為基礎的企業(yè),往往都把流程作為自己的管理軸心,設立材料采供部、生產車間管理部、在庫管理部等部門。

3、以質量管理為管理軸心。將跟蹤控制產品的質量作為管理的軸心,從原材料進入車間就開始跟蹤產品的效用及質量,經過質量控制來實施對企業(yè)的管理。這種管理方式在新產品開發(fā)量占較大比重的企業(yè),以及產品質量直接涉及到人的生命安全的企業(yè)實行得比較多,例如醫(yī)藥產品生產企業(yè),工藝藝術品生產企業(yè)等。

4、以崗位管理為管理軸心。以崗位管理為軸心是將企業(yè)的管理內容及管理對象主要體現(xiàn)在對崗位的設計上,對崗位的數(shù)量、職責、權力、利益、要求進行確定,然后按崗位擇人。人員就崗后必須適應崗位得要求,服從崗位的管理,按崗位的職權利來辦理,經過崗位設計將企業(yè)的工作設計、薪酬體系、績效考核組織成科學的管理體系,以達到良好的管理效果。

5、以資源管理為管理軸心。企業(yè)資源是指企業(yè)創(chuàng)造利益的最主要要素,例如服務性企業(yè)的最主要資源就是客戶資源,其管理軸心就是客戶關系管理。以資源管理為管理軸心控制帶來企業(yè)利益的關鍵要素,能有效防止管理失控。具體的管理方式有:資源全控方式,將核心資源全部掌握在最高管理者手中;資源分解方式,將資源分解,使得各個分解部分只有合起來才能有效運作;資源高度集中方式,往往體現(xiàn)在財務管理上,經過財權的集中和監(jiān)控掌握企業(yè)的管理核心;資源監(jiān)控方式,對資源進行全方位的監(jiān)控,使資源總是由企業(yè)控制;資源壟斷方式,往往體現(xiàn)在對核心技術的壟斷上。

三、企業(yè)管理體制的選擇

企業(yè)管理體制的選擇是企業(yè)管理的最基本框架,包括有母公司與子公司型體制、事業(yè)部型體制、分公司體制、矩陣式體制等。其中母公司與子公司型體制中母公司是經過產權控制子公司,而分公司型體制中則是母公司直接參與公司管理。

四、企業(yè)管理目標的選擇

企業(yè)的管理制度往往是圍繞著企業(yè)的目標而制定的,管理制度應能體現(xiàn)企業(yè)的管理目標,對管理目標的選擇應處理好以下關系:

1、利潤最大化目標和理性化目標的關系。利潤最大化是企業(yè)的基本目標,但必須與理性目標協(xié)調。理性目標包括生存目標、共贏目標、可持續(xù)發(fā)展目標等。

2、企業(yè)的設計目標與市場認可目標的關系。企業(yè)的設計目標必須與市場認可目標協(xié)調。例如企業(yè)能夠根據(jù)市場價格來進行成本控制和利潤控制,并在管理制度中將這種方法制度化。

3、企業(yè)目標與非企業(yè)目標的關系。企業(yè)目標應依據(jù)出資人的意愿確定。非企業(yè)目標是指企業(yè)追求政績或虛榮目標。

4、企業(yè)的規(guī)模目標與流動性目標的關系。企業(yè)規(guī)模目標常常是指固定資產的規(guī)模,或企業(yè)占有的市場份額。企業(yè)的流動性目標是指企業(yè)資產的流動性,企業(yè)資產的流動性越大則企業(yè)越充滿活力,其支付、償還能力也越強。

5、企業(yè)的速度目標與穩(wěn)定目標的關系。跳躍式發(fā)展、快速發(fā)展越來越成為現(xiàn)代化企業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略,但因攤子鋪得太大太快也容易導致管理失控,這是必須處理好速度目標和穩(wěn)定目標的關系,能夠用制度規(guī)定企業(yè)擴張時應具備的條件,防止管理失控。例如資金條件、后備管理人員條件、員工組織培訓條件等等。

五、企業(yè)管理的手段

1、技術性手段。

2、利益性手段。

3、契約性手段。

4、社會科學性手段。

六、企業(yè)管理組合的選擇,要注意六個方面。

1、正常管理與危機管理的有效組合。

2、工作性管理與非工作性管理的有效組合。

3、調動積極性與有效控制的有效組合。

4、有形資產管理與無形資產管理的有限組合。

5、管理者與被管理者的有效組合。

6、管理模式的組合。企業(yè)制度:民營企業(yè)管理制度的重要性全世界中小企業(yè)競爭中,只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展已經成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題。對私營企業(yè)實施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。全世界每天都有成千上萬的私營企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展已經成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題。對私營企業(yè)實施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)管理制度---中國私營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實分析

企業(yè)管理制度對于中國大多數(shù)私營\o"企業(yè)"企業(yè)而言,其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下,\o"企業(yè)人力資源"企業(yè)的所有權主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中,主要經營管理權由家族成員把持,企業(yè)決策程序按家族程序進行。家族治理模式的特點在于企業(yè)所有權和經營管理權主要由家族成員控制;企業(yè)決策家長化;經營者激勵約束雙重化;來自銀行等金融機構的監(jiān)督較弱等。

私營企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)\o"發(fā)展戰(zhàn)略"發(fā)展的初期,有利于增強\o"房地產企業(yè)"企業(yè)的凝聚力,提高\o"企業(yè)財務"企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對企業(yè)的成長具有一定的作用。可是一旦企業(yè)規(guī)模擴大,產業(yè)資本日益社會化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個方面:

第一,企業(yè)管理制度---家族股東”一股獨大”,損害了廣大小股東的利益。

在私營企業(yè)中,企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東”一股獨大”,控制著企業(yè)的所有權和主要經營\o"清華領導力-管理"管理權,并主導企業(yè)的經營\o"管理"管理活動;家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的\o"經營管理"經營管理活動。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過程中所進行的重大決策和重要\o"房地產經營"經營活動,就由掌握企業(yè)控制權的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對企業(yè)的經營管理活動實施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經營者的道德風險,嚴重地損害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護。

第二,企業(yè)管理制度---個人財產所有權與企業(yè)法人所有權不分。

在中國私營企業(yè)中,企業(yè)法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于私營有限責任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,私營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運作,沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨立的法人資格存在。私營企業(yè)個人財產所有權,在企業(yè)的經營和繼承問題上,對企業(yè)法人所有權進行大量的干預和控制。

第三,企業(yè)管理制度---企業(yè)主”家長制”作風嚴重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。

在中國私營企業(yè)中,這種”家長制”決策機制固化了私營企業(yè)主的”心智模式”,使她們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識經濟和\o"信息管理"信息時代的到來,企業(yè)的成長更多地依賴于知識和人力資本,依賴于人力資本在企業(yè)經營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的私營企業(yè)主的”家長制”作風,必將越來越阻礙私營企業(yè)的發(fā)展。

第四,企業(yè)管理制度---注重從”內部”選拔經營管理人員,排斥”外部”人才。

在中國家族式\o"企業(yè)經營"經營色彩濃厚的私營企業(yè)中,員工往往被分為”自己人”和”外人”兩個部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是”自己人”,除極少數(shù)情況外,”外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個人及其家族對”外人”缺乏信任感,認為自己人忠誠可靠。這種”任人唯親”的用人模式,容易引發(fā)私營企業(yè)對人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾,其突出表現(xiàn)為:人力\o"資本"資本輸出渠道狹窄,使得私營企業(yè)僅靠原來的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;由于人才來源單一,所受教育背景趨同,獲取社會信息量較小,容易導致思路狹隘;加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源,無意間也容易形成排擠外來人才的行為,使外來人員難以融入團隊,缺乏對企業(yè)的認同感。

第五,企業(yè)管理制度---對外融資難度增加。

銀行在貸款條件上,對私營企業(yè)往往設置較高的”門檻”,企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因為,當獲得一些外部資金如銀行貸款時,私營企業(yè)的經營行為、經營策略就有可能改變。貸款投資于風險大、收益高的\o"項目管理"項目,如果贏利了,能夠歸還銀行本息,自己也有較大的利潤;如果虧損了,那么大部分風險將由銀行承擔。由于中國的法律執(zhí)行效率很低,銀行勝訴,而法院難以執(zhí)行。在這種情況下,銀行等金融機構是很難有勇氣和魄力向私營企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會出現(xiàn)好企業(yè)家和好項目卻無法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象。

二、中國私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標和思路

家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問題,需要對私營企業(yè)進行治理制度創(chuàng)新。有人認為,私營\o"清華領導力-企業(yè)管理"企業(yè)管理\o"管理制度"制度創(chuàng)新就是私營企業(yè)的股份化,就是私營企業(yè)上市,實際上這是對私營企業(yè)\o"企業(yè)管理"管理\o"企業(yè)制度"制度創(chuàng)新問題的一種誤解,只追求形式上的股份化并不能解決家族控股大股東或其經營者侵犯小股東利益的道德風險問題,不能解決企業(yè)主的”家長制”作風問題,也不能有效解決私營企業(yè)排斥”外部”人才等問題。因此,對私營企業(yè)應該進行真正意義上的企業(yè)管理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨立人格理論為基礎的私營企業(yè)\o"財務管理"管理\o"財務制度"制度本質上是一種契約制度,它經過一定的治理手段,合理配置剩余索取權和控制權,以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制,目的是協(xié)調主要利益相關者之間的利益和權利關系,促使她們長期合作,以保證企業(yè)的決策效率。私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標是建立股東、債權人、經營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構,其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩個方面。1.企業(yè)管理制度---治理主體的創(chuàng)新。

誰參與治理,是出資者還是利益相關者?這是私營企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認為,治理源于兩權分離,這實際上就是對私營企業(yè)治理主體應按股東主權的邏輯認定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中,私營企業(yè)的治理主體是雇主或股東。基于企業(yè)獨立人格的治理理論,強調私營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結構。因此,私營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關者,即資本所有者,包括:股東、債權人、經營者和一般雇員。這是因為,一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財產,而不但僅是股東投入的\o"資產管理"資產。企業(yè)法人財產包括實物資產、\o"金融管理"金融資產及無形資產。這些資產主要由股東的直接\o"投資"投資和債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產獲取剩余索取權和控制權,那么債權人也能夠憑借其債權參與治理。同時,債權人的債權若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產,其損失也不可低估。故債權人應當成為私營企業(yè)的治理主體。另一方面,經營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不但面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時,當代私營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業(yè)要鞏固自己的競爭優(yōu)勢,必須有充分的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業(yè)經營者和員工。

由此可見,私營企業(yè)治理權應歸股東、債權人、經營者和員工共同擁有,她們經過企業(yè)所有權的分配來相互制衡,經過治理權的分享來引進資金和留住人才,以建立股東、債權人、經營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構。

2.企業(yè)管理制度---治理機制的創(chuàng)新。

如何合理分配企業(yè)所有權或治理權,企業(yè)所有權或治理權如何行使?這是私營企業(yè)治理機制的問題。為建立高效能的治理機制,私營企業(yè)要注意和做好以下幾個方面的工作:

(1)企業(yè)管理制度---在保證股東利益的基礎上,堅持資本所有者利益最大化將是私營企業(yè)治理的根本宗旨。

如上所述,傳統(tǒng)意義上的治理理論強調股東利益最大化是企業(yè)\o"生產管理"生產經營的目標,而企業(yè)獨立人格的治理理論,堅持在保證股東利益基礎上實現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅持利益相關者理論,強調資本所有者是主要利益相關者,只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權,才能成為治理主體,才能擁有治理權。無論作為物質資本所有者的股東和債權人,還是作為人力資本所有者的經營者和員工,她們都對私營企業(yè)做了專用性\o"房地產投資"投資,因而都應該擁有企業(yè)的所有權,成為治理的主體。她們與私營企業(yè)的生存和\o"企業(yè)發(fā)展"發(fā)展高度相關,她們的利益最大化理所當然地成為企業(yè)生產經營所追求的目標。不過,堅持資本所有者利益最大化,首先還是要保證股東的利益,股東利益最大化是實現(xiàn)資本所有者利益最大化的有效前提。在資本所有者中間,有兩類主體屬于弱勢群體,特別需要關注和保護,這就是廣大小股東和一般員工。由于大多數(shù)私營企業(yè)所有權和經營權的合一,再加上家族控股的”一股獨大”,小股東權益受到損害是可想而知的,廣大小股東的利益無法得到有效保護。另外,普通員工的合法權益在私營企業(yè)中受到侵害的事情也很多。這方面的文章不少,筆者在此不做過多論述。

(2)企業(yè)管理制度---治理形式多樣化。

現(xiàn)在論述私營企業(yè)或私營企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多,可是它們大都把完全的社會化,看作成實現(xiàn)私營企業(yè)可持續(xù)\o"領導力發(fā)展"發(fā)展的唯一必然趨勢。完全社會化,實際上就是放棄家族所有或控股,把私營企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣髽I(yè),在此意義上構建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結構,這種治理結構可能是私營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們認為,完全社會化在理論上成立,在實踐上也不乏其例,不過它并不是私營企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢。因為完全社會化是在私營企業(yè)遇到資金”瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇,因為市場上的”\o"經濟管理"經濟人”是不會隨便把視作為自己或其家族的財產社會化的,只要解決了私營企業(yè)的資金來源問題,非社會化將是私營企業(yè)治理形式的首要選擇。也就是說,除了完全社會化,兩權合一和在保持家族控股條件下的兩權分離,也是私營企業(yè)的二種治理形式。現(xiàn)代企業(yè)理論強調兩權分離,主要是基于所有者不具備現(xiàn)代經營管理知識和經驗,不能科學地進行勞動分工并借助于成熟的職業(yè)\o"經理"經理人\o"銷售市場"市場。事實上,從剩余索取權和剩余控制權的對應角度而言,兩權合一可能是更好的一種治理形式,關鍵是要建立科學規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構。只要出資者有能力管好企業(yè),經營權保留在股東手里完全是可行的,至少經營者的道德\o"風險管理"風險問題會被遏制。對于私營企業(yè)的上述三種治理形式,如果需要排序的話,我們認為,在條件允許的情況下,兩權合一應是首選,其次是在保證企業(yè)主或其家族控股條件下的兩權分離,最后才是完全社會化。這可能也是最符合大多數(shù)私營企業(yè)主利益的。不過,一般意義上講,完全社會化和在保持家族控股的條件下實施兩權分離,是私營企業(yè)治理發(fā)展進程中的兩種趨勢。

(3)企業(yè)管理制度---科學劃分三會權責,實施民主化的管理方式。

私營企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的”家長制”作風,已經使得企業(yè)內部的董事會、監(jiān)事會形同虛設,企業(yè)事務無論大小,皆以企業(yè)主”家長”為準,這與現(xiàn)代企業(yè)法