沃爾瑪戰(zhàn)略分析報告(中文版)

沃爾瑪是世界零售業(yè)的巨頭，以“每天平價”作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得了舉世矚目的成就，并在人們的心目中樹立了“質(zhì)優(yōu)價.沃爾瑪公司簡介沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的進展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連6600180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次，使沃爾瑪成為全球500強榜首企業(yè)。1991400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)19945月美國《財寶》雜志公布的全美效勞行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售673.41181992Sesas,雄踞全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并制造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財寶》雜志美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，2133家沃爾瑪商店，469248家沃爾瑪購物廣二.公司戰(zhàn)略環(huán)境分析(一)外部環(huán)境分析Thegeneralenvironment看來，全球人口總數(shù)仍舊處于不斷上升的狀態(tài)，尤其對于進展中國家而言，人口增長長的人口總數(shù)及集中化的人口居住環(huán)境給零售業(yè)供給了巨大的商機。經(jīng)濟環(huán)境均購置力量增加，人們對生活水平的要求越來越高，使得人們的消費水平也越來越高，開車購物已經(jīng)成為沃爾瑪大道上的尋常風景。社會文化環(huán)境“公司最大的老板”，站在顧客角度提出每天平價、三米微笑、200%滿足等原則。三米微笑原則要求員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，規(guī)定員工認真答復顧客的提問，永久不要說“不知道”，沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是唯一允許遲到的理由就是“顧客效勞”。200%滿足原則表現(xiàn)在鮮食部門的自制食品消滅任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。優(yōu)質(zhì)的社會文化環(huán)境為沃爾瑪留住了大量忠實顧客?？茖W技術(shù)環(huán)境科學技術(shù)的進展尤其是網(wǎng)絡技術(shù)的進展加快了零售業(yè)進展的進程，先24訂貨、配送和銷售一體化，削減了很多不必要的時間鋪張，加快了物流的循環(huán)。多個國家都設有商店和購物廣場，其外鄉(xiāng)化的形象使沃爾瑪在異國他鄉(xiāng)也能很好進展。theindustryenvironment替代產(chǎn)品的威逼替代品是指那些與特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。替代，如永和大王、大娘水餃、歐迪咖啡、俏江南餐飲等，對零售業(yè)尤其是超市及百貨商場的經(jīng)營形成了沖擊，沃爾瑪雖然實行每天平價戰(zhàn)略，也難逃厄運。②網(wǎng)絡的飛速進展。網(wǎng)絡技術(shù)的飛速進展，使人們網(wǎng)上消費成為格外普遍的事情。尤其是對于年輕人以及女性，他們更情愿將時間花在網(wǎng)絡上，足不出戶，只需一臺筆記本動不用人們到實體店拍長隊，送貨上門，越來越受青睞，對零售業(yè)實體店的生意造成沖擊。內(nèi)部會放置飲料、零食、內(nèi)衣、襪子以供出售，除此以外，由于賓館地理位置優(yōu)越、環(huán)境幽美、資本雄厚，正受到越來越多消費者的青睞。供給商的討價還價力量沃爾瑪?shù)馁徹洯h(huán)節(jié)實行向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和關(guān)心供應商削減本錢等方式來降低購貨本錢，相對于其他企業(yè)而言，沃爾瑪在這方面做得格外成功。①直接向工廠購貨方式。很多商家實行的是代銷的經(jīng)營方式，以躲避經(jīng)營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算實行固定時間絕不拖延的做法。沃爾瑪?shù)?945天。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使選購本錢降低了2%-6%.全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂選購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)待遠遠高于同行。③關(guān)心供給商削減產(chǎn)品本錢方式。沃爾瑪通過幫助供給商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力本錢、共享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，關(guān)心供給商實現(xiàn)最低本錢，從而提高收益率。買方的議價力量平價，始終如一”的標語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，每天平價宗旨的實行使沃爾瑪從眾多零售企業(yè)中脫穎而出。進入者的威逼也必定要求其資金數(shù)量的雄厚。因此，大型連鎖超市的行業(yè)進入壁壘很高，而現(xiàn)在幾乎全部的大型零售業(yè)公司都已經(jīng)在中國大陸開展了自己的業(yè)務，的進入者幾乎沒有。故此我們可以看出，潛在的行業(yè)進入者對沃爾瑪?shù)耐撇皇呛艽?。產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭①國內(nèi)市場的競爭。零售業(yè)，目前國內(nèi)著名的品牌有上海聯(lián)華、華聯(lián)、百聯(lián)、蘇果、時代等等，其競爭格外劇烈，爭相做中國零售業(yè)的龍頭老大。WTO,越來越多的外資企業(yè)深入到外鄉(xiāng)，如麥德龍、樂購集團、永旺株式會社、伊藤洋華堂、好又多等企業(yè)均把中國作為自己的業(yè)務重點，甚至有報道稱以超市為代表的外資零售企業(yè)已占據(jù)國內(nèi)市場60%的份額，并且這些國際巨頭還在樂觀拓展自己的“勢力范圍”。thecompetitorenvironment對沃爾瑪而言，其主要競爭對手有家樂福和麥德龍。以家樂福為例，它是世界第二大400030%319200多家連鎖店，國際化程度最高的零售企業(yè)。家樂福是西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零20%的市場份額。(二)內(nèi)部環(huán)境分析1. 資源(1)有形的資源①財務資源1DolLir1DolLirdiiwunbiitimillioJisexceptper dau)202320232023Net竄lies sHW55 $I91J29 S16S-II3XctSJISi口匚rcise 】嘰， 20^□□mt?!；tic siorc胡esi 6“.- V1.. S“..OtherinmrnE-net 訓3 &6 1鄧Costofiiakfi LI少 150.255Operating,filingJiidRriwniland.Lidmiiikir；iiiveexpensesInterest 血】“ 31,550costs:Debt IE 伍Cjpit.llIcifts 274 279PiwihicuifbrincomtMXC ￡8叩 3.692 3338MinoricyintentJIKIequit)inuncorKuliditedniukliarbc% (129) 〔ro〕Cumuhtivc otLKCouiiliini^clmngunetolMX — — Netincome 6K1PershjrenFcommenstuck:Biisknetiikoiuf 丨加 1.41 L2IDilutedI1CLIIILCIIK 1^9 1.40 1.20Dividends 0.2S 03 j.2ii從這張財務比照表中可以看出，沃爾瑪作為一個著名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實力，而它對資金的使用格外有規(guī)劃，承受低本錢戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的，正如它在中國市場的進展：5010年就上一個臺階，直至今日仍未停頓。②組織構(gòu)造廣場〔含折扣店〕、山姆會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務。兩個商店治理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關(guān)等各項事務進展治理。③自然資源沃爾瑪在進展店面擴張時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運到商店。150-200個商店進展配年份銷售額I960140萬美兀19703100萬美兀198012億美元1990260億美元19981332億美元利潤11.2萬美兀120萬美兀4100萬美10億美元41億美元商店數(shù)9家32家元276家1528家3000多家貨。商店的位置不管多么遠，必需與分銷中心保持一天的運輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應的訂單發(fā)回分銷中心。④技術(shù)資源以依據(jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個部門中的各個種類，這些數(shù)據(jù)進展分析?！?〕無形資源①人力資源政策——留住人才、進展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最貴重的資源。②創(chuàng)資源10年〔較競爭對手〕207020世紀80年月初，他們又花費4億美元購置了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年月，承受了全球領先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)〔GPS〕,掌握公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿足度和忠誠度。②名譽資源19835200萬美元；1988年以來，為幫助個兒童開設的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌5700力量48連鎖經(jīng)營的流通組織。②有效的信息收集系統(tǒng)全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知火車司機最的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最正確線路。③評定員工的力量星期六早晨的集會上，沃爾瑪會邀請有力量有想法的員工共享心得，事實上沃爾瑪最好最有制造力的想法通常來自店內(nèi)員工，沃爾瑪也對此進展嘉獎和表彰，并實行了利潤分成、獎金、股票折買等方法充分調(diào)發(fā)動工的制造力和樂觀性。核心競爭力同時將選購價降低2%-6%,大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額。假設制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。天：如有疑問，請參照第一條。”他們始終把顧客放在第一位，堅持“十英尺態(tài)度”：“我嚴峻承諾并宣布，對于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就像薩姆幫助我一樣。”沃爾瑪要求員工“請對顧客露出你的八顆牙齒?！雹鄄粩鄤?chuàng)，追求卓越。在技術(shù)層面，沃爾瑪對零售信息系統(tǒng)進展了格外樂觀的投資最早使用計算機跟蹤存貨，最早使用條形碼，最早承受EDI，最早使用無線掃描槍；在治理層面上，沃爾瑪在海外實行外鄉(xiāng)化經(jīng)營，不斷探究零售模式，以適應消費者不斷變化的需求。雖然各級職員分工明確，但少有卑視現(xiàn)象。且結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。沃爾瑪SWOT分析：S：1. 著名的零售業(yè)品牌，擁有良好的企業(yè)和品牌形象，購物可以體驗到“一站式”的效勞；2.物美價廉；每天平價，產(chǎn)品多樣化，強大的物流系統(tǒng)和領先的IT技術(shù)；治理人性化，企業(yè)文化重視人力資源治理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才；有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模選購獵取更好的價格。W：1.掌握力不夠強；2.由于產(chǎn)品多樣化，相對于其他產(chǎn)品較集中的競爭者來說比較沒有彈性，涵蓋裝、食品等部門，競爭存在劣勢；了服3.3.不夠全球化，目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。O:1.2.實行收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作；3.專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。T:1.2.稱為全部競爭對手的趕超目標；全球化戰(zhàn)略使其可能在業(yè)務國家遇到政治上的問題；多種消費品的本錢趨向下降。三.公司戰(zhàn)略規(guī)劃〔一〕業(yè)務層戰(zhàn)略本錢領先戰(zhàn)略顧客購置所需要的商品不必等到削價打折季節(jié)就可以到達節(jié)約開支的目的。低價進貨，降低經(jīng)營本錢。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，這里不再贅述。這種高度的進貨、存貨治理，公司可快速把握銷售狀況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存本錢。品就是最好的廣告。重視對職工勤儉風氣的培育。勤儉節(jié)約，杜絕鋪張，從微小處做起，這使沃爾瑪商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪在本錢上處于領先地位。告說某一商品在其他商品在其他商店的標價低于沃爾瑪，會議可打算降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功地運用了低本錢領先戰(zhàn)略，在零售業(yè)的競爭中贏得了成功。差異化戰(zhàn)略的顧客，商店以“每天低價”為經(jīng)營定位。期望值，無條件退款。、“追求卓越”，顧客的支持、員工的努力以及其樂觀進取的精神也是制造沃爾瑪?shù)纳裨挼囊蛩刂弧２町惢纳虡I(yè)科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系統(tǒng)等現(xiàn)代化的科學手段為沃爾瑪稱雄世界供給了強大的技術(shù)保證?！捕彻緦討?zhàn)略一體化戰(zhàn)略眾所周知，沃爾瑪在做整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合。在06年，他們的自有品牌有22.5%，08年時10%，到2023年他們的自有品牌要提高到20%。而自有品牌的特色就是價格廉價，沃爾瑪除了在下游掌握自己的品牌外，在上游也把產(chǎn)業(yè)鏈做的格外配送中心、賣場等全部環(huán)節(jié)在內(nèi)的綠色供給鏈。相關(guān)多元化戰(zhàn)略日前，好又多位于北京的四家店于7月轉(zhuǎn)型，納