國家煙草企業(yè)培育員工的基本方法與啟發(fā)

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓練系列部屬培育與啟發(fā)

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計博士◆德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會AMA研習認証◆全球商業(yè)競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業(yè)管理教育協(xié)會A.A.B.E商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員

▲(臺灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會教委會主委▲(臺灣)產(chǎn)品科技昇級協(xié)會秘書長▲全國企業(yè)競爭力發(fā)展機構(gòu)首席顧問首席資深講師▲臺北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問▲(臺灣)經(jīng)濟部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團資深輔導(dǎo)顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務(wù)院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問團首席顧問▲中國國際商務(wù)諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

鳳

山

美國鋼鐵大王安德魯?卡內(nèi)基(AndrewCarnegie)曾有一句名言：『帶走我的員工，把工廠留下，不久之后工廠的地板就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久之后我們會有個更好的工廠』

壹.部屬的培育與啟發(fā)(一).培育部屬的真諦培育部屬提升其工作能力，是管理者責無旁貸的責任。管理者之計劃、命令、控制、協(xié)調(diào)等功能，皆在促屬部屬能做到自主計劃，自主決定自主控制等。部屬具有推動工作的能力，并不一定就會有好的業(yè)績。但是，部屬缺乏這種能力，其工作效率必會降低劃無庸置疑的。因此，管理者首需培育部屬，使之具備與現(xiàn)行工作直接相關(guān)的知識、技能、態(tài)度。一群員工寫給主管們的信主管大人：公司文化中，有一套奇怪的用人哲學。員工像棋子一樣，擺布到各個位置上，接著就再也不聞不問了。是出人頭地或慘遭滅頂，一切好自為之，全憑個人造化。在公司里，認同這套哲學的人還大有人在，認為這是最快的方法，可以判斷新人是否勝任新工作，「何況，我們都是這樣【活】過來的」，他們說。當然，他們的理由無可反駁，這的確是最快的評估方式。但是，我們的目標是「盡快」判斷出某人的潛力，還是希望他能對「發(fā)揮」?jié)摿?、為公司效勞？如果公司的目標只是前者，那么即使忽略了員工長期的發(fā)展?jié)摿?，這套「好自為之」哲學仍然管用。我們?nèi)羝谕麊T工發(fā)揮最大貢獻，這套方法不免有待修正。想想看一個新人或剛轉(zhuǎn)調(diào)新單位的同事所面臨的困境─受完「新生訓練」后，別人便等著看他們的工作表現(xiàn)。向老同事請教是唯一的學習之道(因為他們不敢問主管，否則不是自暴其短嗎?)結(jié)果，我們自已的工作被迫中斷來應(yīng)付新人，不論他們是否因此熟悉工作內(nèi)容，您能說這是很有效率的學習方式嗎?但即「好自為之」的用人哲學有太多的漏洞，為什么仍然行之有年?因為這的確是一種簡單明確的考驗方式。新人不是力爭上游就是慘遭滅頂，成功或失敗一目了然，過來人更會因為自已曾經(jīng)發(fā)揮耐力、熬過痛苦的適應(yīng)期而沾沾自喜。然而，我們懷疑主管之所以放任員工自生自滅，真正原因在于逃避責任，不論部屬適應(yīng)與否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了(這是常有的事)，您更可以堂而皇之地表示:「幸好我們發(fā)現(xiàn)的早」或干脆推給人事部門:「怎么老是找些不管用的家伙?」主管若能一開始就多多參與照顧，新同事適應(yīng)環(huán)境的情況會好得多，但相對地，您必須投注時間的心力，并且扛起部份責任。您愿意這樣做嗎?我們可以利用介紹新環(huán)境的機會，消弭新人的焦慮，并塑造溫暖的工作環(huán)境，增加新人的認同感，然后輔以在職訓練，耐心地解決他們的問題，相信這些努力，都會使新同事很快地度過適應(yīng)期，發(fā)揮工作能力?，F(xiàn)代社會是一個完全競爭的社會。同樣一個人，具有同樣的專業(yè)能力，但是起點不一樣，結(jié)局的差別就非常大。如果您打算在這個職業(yè)上有所收獲，您就必須慎重考慮您的學習。

為什么現(xiàn)在學習很重要

?因為你要生存要學會生存先要學會恐懼許多人往往是以舊觀念或是舊思維，來認識所面對的新世界，可想而知，將會產(chǎn)生格格不入的結(jié)果而導(dǎo)致不適應(yīng)，ｅ時代應(yīng)該時時檢視自己的觀念，是否順應(yīng)時代潮流？勇于打破既有的思維不斷創(chuàng)新。過時

的觀念不但會使自己退步，也易失去機會恐懼計算機和現(xiàn)代通信技技術(shù)使大多數(shù)教科書變得過時，使知識的實效性變得很快?！爸R就是金錢”，而大部分的知識是可以復(fù)制。擁有某種知識的優(yōu)勢會迅速失去。所以唯一的領(lǐng)先優(yōu)勢是比別人學習得更快。學習是指不斷地更新、提升、和創(chuàng)新知識的能力。知識折舊和學習能力美國：成功企業(yè)高層經(jīng)理人每年看30本書中層經(jīng)理人每年看50本

中國多數(shù)老總一般每年只看3-5本

你如何?你部屬學習的狀況你知道嗎？你拿什么來教？你要教些什么？管理者，先要使部屬從內(nèi)心生產(chǎn)自我提升的意愿，自我啟發(fā)的自覺。唯部屬有學習意愿，才能有效吸收一切。難以晉升的郭君郭大源服務(wù)年資及經(jīng)驗是非常豐富的。他喜歡參加其他各種活動，所以人緣相當不錯。不過他覺得不如意，那就是他都沒有晉升的機會。在過去一年中，他曾經(jīng)有過兩次晉升主任的機會，但是事實上升主任的人，并不是他，而當主任的，兩次都是比他晚進公司服務(wù)的同事。這次，又有晉升的機會，但他覺得這次還是跟過去一樣，一定不會選到他當主任，所以，他感到非?？鄲灐Ｓ谑?，廖本善課長就想跟他好好地談一談這件事。課長很親切地迎接了他。當他們兩人在檢討郭大源的人事記錄時，話題提到有關(guān)活動的事。活動對郭大源而言是拿手的事，于是，他無所不談。接著，廖本善課長問起了閱讀的專門雜志在內(nèi)的書籍，也問到最近實施的業(yè)務(wù)調(diào)查報告內(nèi)容情形？結(jié)果，郭大源因?qū)@些是毫不關(guān)心，一點也不知道到底是怎么回事。他的回答當然不清楚且不得要領(lǐng)。廖本善課長對郭大源說，為要晉升，就必須有相當?shù)臏蕚?，把交代下來的工作完成雖然也很重要，但只是這樣，還不能說有資格晉升。公司的晉升條件，當然是目前最能干而且將來也有希望會更進步的員工。有興趣參加活動這也很不錯，但是，自己不求上進的話，那就永遠無法保證晉升的機會。郭大源聽了課長此話后，就自我反省了。顯然地，他過分熱中于活動，對自己那一份工作，卻沒有時間支想如何改進做好。他以為升上主任以后，才去學習就可以了。市場產(chǎn)品技術(shù)人才學習力

包袱

？企業(yè)競爭是學習力的競爭十倍速時代不確定的年代適應(yīng)速度反應(yīng)速度創(chuàng)新速度變革速度不是你在作什么是人家在作什么

相對的比較知識歷練經(jīng)驗觀察思考機會成功＋＝HOWTOGETIT？培育部屬的誤區(qū)▲

因果倒置，只憂慮沒基本起步？▲

有無度之將無畏戰(zhàn)之兵？▲

培育導(dǎo)向？只會批評而無培育方法培育是誰的責任交差了事有形式而無實質(zhì)日新月異的科技變遷進步、日漸高齡化的人力資源、工作場所與性質(zhì)的重大變異，勢必需要一些對變化如魚得水、游刃有余的人員來應(yīng)付。這些人員究竟從何而來？他們是未經(jīng)琢磨的璞玉，靜候一旁，等待有心人挖掘，還是已經(jīng)光芒盡露？所謂的干練之才到底是天生就具有能力，還是后天培養(yǎng)而成？(二).主管人員輔助員工學習的要點▲

消除障礙

消除不安感松弛緊張情緒

建立有效學習的環(huán)境▲

喚起意愿

訴求于興趣關(guān)心及需求

訴求于經(jīng)由學習結(jié)果可獲得的利益

使與最近的經(jīng)驗及印象產(chǎn)生關(guān)連▲

以學習者為中心的指導(dǎo)

用語需適合學習人員的程度

考慮集中注意力的限度、一時一事

使對方了解原由，以加深理解

配合理解程度來改變學習的方法▲

實際上和實踐上的指導(dǎo)

使用實例，根據(jù)事實

現(xiàn)實工作或問題的關(guān)連性，以利工作的

推動及解決

要學習者來判斷正誤，并提出建言與指導(dǎo)▲

活用成就感

對成功的學習加以贊賞

鼓勵自動自發(fā)地努力▲

反復(fù)持續(xù)

反復(fù)運用及練習才可熟能生巧類型大致上的特征激勵啟發(fā)的方法對象分類新進員工●對公司及工作仍然不甚明了●心里夾雜著恐懼與期待感●個性正直單純●要塑造出愉快的工作環(huán)境●由前輩帶頭示范●不斷地給他們灌輸知識年輕員工●夾雜熱烈意愿與疏離感●以直線的觀點來看待事物●對于工作仍然似懂非懂●使其擔負責任，托負任務(wù)于他●要適時適地經(jīng)常責罵、贊美他●讓他感受到公司所作的貢獻干練員工●對于份內(nèi)的工作是有相當?shù)淖孕拧穹浅Ｖ匾暯?jīng)驗與直覺●具有守舊的傾向●刺激他的優(yōu)越感●尊重他的經(jīng)驗●讓他實地感覺到公司所作的現(xiàn)獻女性員工●期望機會均等●希望從事?lián)撠熑蔚墓ぷ鳌駴]有一輩子工作的打算●讓他知道這項工作的重要性●交辦事情不要啰哩巴嗦●積積聆聽對方建議，并酌情采納因材施教的啟發(fā)要覽表年齡分類20至29歲●注重自己的生活及嗜好

猶勝于工作●具有相當敏銳的感受性●對事物采取二分化的觀

點●讓對方體會出工作的快樂●給對方分發(fā)饒有成就感的

工作●有時要嚴、有時要體貼30歲至39歲●認定自己是為了生活而

工作●追求有價值感的工作●覺得自己是公司的中堅

主力●要賦于大幅度的權(quán)限●要向遠大的目標挑戰(zhàn)●要采用他的構(gòu)想

40歲以上●認為自己是為工作而活的●容易固執(zhí)于自己的優(yōu)點

、做法●非常重視自己的立場●要讓他負擔業(yè)績責任●要挑起對方身為領(lǐng)導(dǎo)者的

自覺●要讓對方從事高層次的新

任務(wù)血型分類A型●個性踏實穩(wěn)重、不倦型●尊重組織的規(guī)章及事物的原則●自我克制的心甚強，個性內(nèi)向●要條理清晰地指令對方工作●要尊守對方的自尊心●要賦于遠大的的目標以交辦任務(wù)B型●我行我素的獨行俠型●不拘小節(jié)●具有前瞻個性的行動派●要以豪爽的態(tài)度與人接觸●要仔細聆聽對方的原由●要贊揚對方的能力O型●朝著目標一路挺進●講義氣及推心置腹●具有強烈的主見，活力充沛●尊重對方的自主性●與對方剖心置腹，信賴對方●讓對方自訂的目標挑戰(zhàn)(三).具有啟發(fā)性的環(huán)境的重點▲

洋溢著突破現(xiàn)狀的精神▲

員工只要有自覺的心態(tài)，組織將提供協(xié)助▲

要求員工訂定生涯規(guī)劃▲

能隨員工素質(zhì)適當調(diào)整工作職務(wù)▲

單位成員有參與目標擬定的機會▲

有相關(guān)政策來配合▲

信息公開化與共享▲

考核標準明確，評估結(jié)果公開化▲

充滿信心，確信能建設(shè)未來，而比較不在

意現(xiàn)況好壞(四).管理者對于部屬自我啟發(fā)的協(xié)助方法培育人才的基本，在于自我啟發(fā)。古語提到的「可將馬牽到河邊，卻難于要馬喝水」，如自己沒有想到要提升的意愿的話，就無法投入于學習。自我提升的意愿與努力，才是成長的原動力。自我啟發(fā)意愿強烈的部屬，都會配合管理者的部屬培育，但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。一.缺乏自我啟發(fā)意愿的部屬（其特征）

▲

缺乏上進心，沒有提升能力的意愿

▲

滿足于現(xiàn)狀。認為能維持現(xiàn)狀就好

▲

對自己的能力過份自信

▲對自己的能力茫然無知

▲

有過挫折的經(jīng)驗，卻成為退縮的態(tài)度

▲

沒有建立生涯規(guī)劃，喪失自我改變的動力

▲對于在公司內(nèi)所受到的

種種不滿處境，都認為

責任在于他人

▲

對人生與工作失望并經(jīng)

常處于低潮二.自我啟發(fā)意愿強烈的部屬（其特征）

▲具有豐富的創(chuàng)意及想象力的人

▲

善與人相處、圓融、及領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，可有效執(zhí)行

團隊工作的人

▲

能夠主動發(fā)掘問題、分析問題及解決問題的人

▲

具獨立研究能力與精神的人

▲

有前瞻的智慧與整體的觀念的人

▲不拘于自己想法與經(jīng)驗，而積極接受他人的意見與

想法

▲

了解人生與命運操之于自我三.管理者的協(xié)助方法

▲

引發(fā)廣泛的興趣與關(guān)心

▲

指導(dǎo)讀書推薦好書

▲使參加某項目小組

▲指示·賦予研究課題

▲

派遣參加公司外講習會

▲獎勵并協(xié)助自主研究

▲

讓他發(fā)表心得報告

▲

讓他自己思考職業(yè)生涯規(guī)劃培育部屬什么▲工作態(tài)度▲

職務(wù)知識▲

工作技巧▲

管理能力培訓任務(wù)對員工的培訓是企業(yè)的基本任務(wù)，特別是人才競爭激勵的行業(yè)。企業(yè)培訓既包括常規(guī)的、滾動的培訓任務(wù)，也包括階段性的、應(yīng)急的培訓任務(wù)。通常企業(yè)的培訓可以分為以下幾個類別：▲

崗位培訓

對每一個崗位的員工上崗之前必要培訓，

特別

是專業(yè)性、技術(shù)性和業(yè)務(wù)性比較強的工作崗位

，如生產(chǎn)線上的技術(shù)工人、技術(shù)開發(fā)部門的工

程師、營銷業(yè)務(wù)人員等。缺乏崗位培訓的員工

是難以保證他們在作業(yè)過程中的行為規(guī)范和工

作效率?！?/p>

技能培訓

為提高員工的勞動績效和業(yè)務(wù)水平而對他們進

行的專項培訓，包括一般技能和崗位技能的訓

練，不同工種的操作技能、計算機應(yīng)用技能、

推銷技能、產(chǎn)品設(shè)計技能、設(shè)備使用技能等?！?/p>

管理培訓

為了提升企業(yè)整體管理水平而面對基層和中層

管理人員的培訓，一方面是綜合管理素質(zhì)的培

訓，如管理理論與知識、人際溝通與領(lǐng)導(dǎo)技巧

等，另一方面是專業(yè)職能管理能力的訓練，如

人事管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、

營銷管理等專題培訓?！?/p>

技術(shù)培訓

針對行業(yè)特點對員工進行新技術(shù)、新工藝、新

產(chǎn)品、新設(shè)備的技術(shù)知識培訓。尤其是對那些

技術(shù)含量比較高的企業(yè)，更是要求員工不斷補

充、學習新的技術(shù)知識和成果，以面對不斷更

新的技術(shù)水平?！?/p>

素質(zhì)培訓

為提升企業(yè)整體員工素質(zhì)而設(shè)計的各

類專題培訓，如職業(yè)道德教育、政治

時事、工作精神與態(tài)度、企業(yè)文化以

及與行業(yè)相關(guān)的背景知識等。各級培訓機構(gòu)工作職責序號培訓內(nèi)容基層培訓機構(gòu)部門培訓職責公司培訓職責1新員工上崗培訓實施崗位操作規(guī)范的知道培訓實施本部門情況介紹和工作制度的指導(dǎo)培訓負責人員基本素質(zhì)審查、培訓資料準備、公司簡介和培訓統(tǒng)一組織實施工作；技術(shù)部門負責安全、技術(shù)的統(tǒng)一培訓2日常崗位工作規(guī)范培訓實施指導(dǎo)培訓組織、指導(dǎo)培訓人力資源部、計財部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查3生產(chǎn)作業(yè)操作規(guī)范培訓實施指導(dǎo)培訓組織、指導(dǎo)培訓技術(shù)部門、人力資源部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查4推廣新工藝、新技術(shù)、新方法的培訓組織本單位的有關(guān)人員參加培訓組織專人研究，實施本部門人員的技術(shù)培訓工作技術(shù)部門、人力資源部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查5生產(chǎn)安全常規(guī)培訓及事故案例分析組織本單位的有關(guān)人員參加培訓，同時在生產(chǎn)過程中強化安全意識指定專人負責此工作，并指定組織實施有部門特點的安全培訓安全保衛(wèi)部定期組織全公司范圍內(nèi)的安全培訓活動，并負責培訓資料組織工作，其它部門支持協(xié)助，并定期聯(lián)合檢查監(jiān)督6崗位資格培訓組織人員參加，并實施條件允許范圍內(nèi)的實際操作部分提出本部門培訓目標，組織人員參加理論培訓，實施操作培訓人力資源部和有關(guān)部門共同制定方案、選擇教材；并負責與當?shù)貏趧硬块T的聯(lián)系合作與資格認證、教師管理、培訓場地等工作7職業(yè)技能培訓和技術(shù)等級培訓考核提出本單位的培訓要求，承擔培訓條件允許范圍內(nèi)的實際操作培訓部分提出本部門培訓目標，協(xié)助組織實施人力資源部與有關(guān)部門合作制定培訓計劃。人力資源部負責師資、教材、培訓場地、考核工作的落實，同時負責與政府考核機構(gòu)的聯(lián)系溝通工作8員工學歷教育和文化素質(zhì)提高的培訓負責向本部門反映員工的要求，配合實施根據(jù)員工崗位與申報學習對應(yīng)情況提出意見，并報人事部人力資源部組織或推薦員工參與社會多渠道的教育培訓，并控制總體培訓費用。如公司內(nèi)進行，人力資源部負責實施9管理人員培訓提出培訓要求，報本部門提出本部門管理人員培訓目標，報人事部；組織實施本部門三級管理人員的培訓公司領(lǐng)導(dǎo)提出總體目標，人力資源部在總體目標下負責計劃、組織和具體實施。各部門協(xié)助支持并負責公司管理人員培訓的監(jiān)督檢查；人力資源部負責對二級機構(gòu)內(nèi)管理人員培訓的協(xié)助支持和監(jiān)督檢查10轉(zhuǎn)崗培訓提供條件允許范圍內(nèi)的支持和協(xié)助協(xié)助一級機構(gòu)組織實施人力資源部組織實施，有關(guān)部門監(jiān)督檢查11電腦知識計財知識普及培訓反映員工的培訓要求，報本部門提出要求并協(xié)助實施人力資源部負責組織實施12技能操作競賽協(xié)助組織實施組織實施本部門的操作競賽，協(xié)助組織實施公司主辦的操作競賽公司工會、團委和各技術(shù)管理部門合作組織事實負責檢查、監(jiān)督和獎勵只培訓沒實際操作不久就會舊態(tài)復(fù)萌培訓完畢之后主管要帶頭試著作看看影響下屬一起作一起討論如何開始與動手姓名

部門

職位

尊敬的經(jīng)理：

通過為期天的培訓，我學到了以下東西：

在今后的一個月內(nèi)（自年月日至年月日），我將做以下事情以鞏固并應(yīng)用我的所學，期待您的指導(dǎo)與督促：

本人簽字：姓名

部門

職位

尊敬的經(jīng)理：

通過為期天的培訓，我學到了以下東西：

在今后的一個月內(nèi)（自年月日至年月日），我將做以下事情以鞏固并應(yīng)用我的所學，期待您的指導(dǎo)與督促：

本人簽字：學習運用確認表貳.培育效率實務(wù)操作(一).培育員工的基本方法一.發(fā)掘部屬的成長可能性并引發(fā)動機

▲透過個人資料與工作態(tài)度，發(fā)現(xiàn)部屬

的優(yōu)點及才能

▲

賦予挑戰(zhàn)性的課題及工作，讓部屬展

現(xiàn)潛能

▲

透過直接的指導(dǎo)與接觸對談的機會，

挖掘部屬個性與才能

▲喚起部屬自我成長的自覺意識案例小王是通用公司的培訓人員李經(jīng)理是公司培訓經(jīng)理找出小王的培訓需求小王技能需求表

（H－高，M－中，L－低）技能需求演講H寫作M預(yù)算H主動M管理會議H談判L時間管理M授權(quán)H文檔處理L知識需求培訓政策H預(yù)算流程H人事管理H管理知識L會議流程H李經(jīng)理讓小王列出他認為工作所需的知識和技能小王技能需求表技能需求平日表現(xiàn)演講

H3預(yù)算

H1管理會議

H1授權(quán)

H2知識需求平日表現(xiàn)培訓政策

H3預(yù)算流程

H1人事管理

H1會議流程

H4列出優(yōu)先后，進行評估（1－差，5－好）最需要改進提高的地方最需要改進提高的地方二.協(xié)助部屬增進工作能力

▲

派給需要自我啟發(fā)的工作

▲

管理者應(yīng)以身作則（示范）

▲

透過日常接觸實施個別指導(dǎo)，就

生涯規(guī)劃與啟發(fā)計劃

，與部屬對談

▲

讓部屬參與工作場所

會議、小組活動，并

授與主持（領(lǐng)導(dǎo)）的

任務(wù)三.提供機會讓部屬發(fā)揮自己的能力

▲賦予讓部屬能有效運用其優(yōu)點的特別課題，或

讓他領(lǐng)導(dǎo)小專案

▲積極進行職務(wù)輪調(diào)及組織改革

▲

盡可能授與其自發(fā)裁量許可權(quán)，強化其責任

▲

考量工作分派方法，使部屬

發(fā)揮獨立及創(chuàng)造性四.讓部屬嘗到完成工作的喜悅感

（啟發(fā)邁向新成長的動機）

▲

適切評估成果、激勵和期許指導(dǎo)新工作的技巧▲指導(dǎo)與學習雙方皆充分準備▲

妥善安排學習環(huán)境▲

編制完整的訓練教材▲

事先洞悉學習者對類似工作之經(jīng)驗▲

強調(diào)此項工作在組織中之功能地位▲

一次不要指導(dǎo)太多項工作▲

詳細描述工作內(nèi)容與程序▲

盡可能將指令細分▲

使用學習者所能理解的語詞▲

鼓勵發(fā)問及反應(yīng)▲

以簡易步驟提示范▲

預(yù)警可能會出現(xiàn)的錯誤▲

讓他自己動手練習▲

仔細觀察其練習情形▲

大量的回饋、激勵▲

盡可能不施予懲罰▲

約定檢查進度的時間▲

表明隨時支援相助之態(tài)度(二).從日常接觸中培育部屬的重點▲糾正錯誤（對于惡劣態(tài)度或危害管理的行動

必須訓斥）▲

鼓勵隨時提問▲

在工作指示或檢討時

，應(yīng)做補充說明，或

提示注意事項

▲

使之了解工作的重要性，未來性▲

將組織任務(wù)與執(zhí)行人的關(guān)系做深度溝通▲

對于工作場所規(guī)范，團隊合作等做溝通交談▲

聽取其生涯規(guī)劃，說出自己的生涯規(guī)劃讓他

參考

(三).管理者以示范培育部屬示范的意義與日常接觸指導(dǎo)同時并重的部屬培育方法是「示范」。正如「身教重于言教」所云，這是指，上司的工作方法·言行舉止·態(tài)度等對于部屬的培育有極大的影響。部屬的培育是管理者的責任之說法，從這方面也可了解。指導(dǎo)方法王科就任營業(yè)部門的最高負責人，注意到員工上班情形比其他部門亂。他命令各課長股長糾正此事，雖然極為簡單，但他并未采取這種方法；只召集了課長股長商議，在快找到結(jié)論時，他說：「這些人都是自愿應(yīng)征經(jīng)過嚴格考試，進入本公司的，應(yīng)該都有若干的信念。然而用愛公司說服方式，讓他們覺醒是行不通的。所以連我在內(nèi)，站在指導(dǎo)地位的各課、股的主管，應(yīng)每天將公司的實際情形報告給這些年輕的員工們。這種作法，各位認為如何？」課長股長聽了這番話后有些不解，但并沒有反對他的意見。王科又說：「我想到一個辦法。星期一早上，我以本部門的主管身份，向大家報告。至于星期二到星期六早上，就由各課、股負責報告。這不是傳達主管的訓示，乃是主管盡義務(wù)的報告場面，各位不要忘記。」這提案立即付諸實施。無論課長或股長，每天早上都比平時早點到公司。于是，整個營業(yè)部門情緒為之一振.他說：如果「說」了后部屬馬上會懂，那是主管的幸運，假使「教」了之后才會，是一般的部屬。他所強調(diào)的是，要常常「做給部屬看」，這才是最重要的。請問王科成功處在何處(四).管理能力的培育方法▲

問部屬「你認為怎樣」，而給予鼓勵

◆讓他們深入思索，并

學到發(fā)揚問題的能力

◆給他們能將創(chuàng)意具體

化的良好機會

◆可養(yǎng)成正確判斷事物

與做決策的習慣▲讓部屬掌握事實，而

◆

提高他們的分析能力，

提高問題意識感

◆

使之了解處理事

情前，需先掌握

的事實項目

◆

使他們養(yǎng)成行動

前能先行深入思考的習慣

◆

以訓練部屬處理及解決繁

雜問題的才能▲把部屬派到上級那里去，而

◆

讓上級了解部屬，且也讓

部屬了解上級

◆

向上級表示你信任著部屬

◆

表示出授權(quán)的信任▲讓部屬去協(xié)助別人，而

◆

使這領(lǐng)悟人性的特質(zhì)

◆

鍛煉如何激發(fā)人的潛能

◆

學到對別人工作結(jié)果所

應(yīng)負的責任

◆

對組織內(nèi)部的糾葛

處理能有實際體驗

◆

培育指導(dǎo)才能▲讓部屬負起責任，而

◆使之了解應(yīng)熟習組織體系內(nèi)的一切工作

◆

使之了解任何事物均需自

行判斷，無法依靠他人

◆

多給予需要自行思考、掌

握事實及處理問題等經(jīng)驗

的機會

◆

以培育責任心及使命感。LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內(nèi)培訓津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產(chǎn)需要：引導(dǎo)人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務(wù)評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計Part2薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計與企業(yè)文化設(shè)計：確定機構(gòu)設(shè)置，明確價值觀以及薪酬政策；職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計：確定職務(wù)設(shè)置以及相應(yīng)的責任、績效指標以及任職資格；職務(wù)評價：確定職務(wù)間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設(shè)計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務(wù)分析／職務(wù)設(shè)計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務(wù)評價績效評估薪酬體系設(shè)計的程序要搞好薪資調(diào)查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度?。桓邔拥慕徊嫘?，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時調(diào)薪。為適應(yīng)人才競爭，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎(chǔ)：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責任差別為基礎(chǔ)：職務(wù)工資綜合評價為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎金的應(yīng)用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務(wù)評價Part3薪酬差別－職務(wù)評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務(wù)對比法）：評分法（基本參數(shù)計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務(wù)分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復(fù)雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務(wù)評價方案職務(wù)分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務(wù)人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務(wù)部的一般人員；高級業(yè)務(wù)技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級管理人員。工人定級的職務(wù)要素包括教育程度，經(jīng)驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設(shè)備或工藝責任，材料或產(chǎn)品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟責