MBA面試管理學(xué)基礎(chǔ)知識理解講義課件

2023/6/4MBA面試管理學(xué)基礎(chǔ)知識理解講義個人面試需要準備內(nèi)容第一是對自己的自我介紹考察點：間接或直接把你為什么要學(xué)MBA的思想動力、雄心壯志表達出來。形式：文字稿準備、口頭陳述準備要求：需要深思熟慮、出口成章關(guān)鍵：是將自己工作生活中的亮點發(fā)掘展現(xiàn)出來，千萬別說成流水賬自我介紹必須非常簡潔地回答清楚這樣一個問題“我需要得到來名校來深造的機會，同時我也值得XX選擇我”。介紹的核心是你值得學(xué)校錄取，而不是你需要深造！

個人面試需要準備內(nèi)容第二是考官隨機提問提問主要針對的是在考生自我陳述中所反映出的信息當中，考官感興趣或不清楚的地方做一個追加提問，也可能會結(jié)合你的工作實際提出一些現(xiàn)實中遇到的管理問題，你是如何處理的，相對比較靈活而沒有答案，因此信息的把握主要在考生自己心中，只要隨機應(yīng)變、自然回答、自圓其說就可以了

注意事項：社會上，我們可以以理念拼經(jīng)驗；此時，我們可以以經(jīng)驗拼理念形成一種理念，掌握一套分析框架模式個人面試需要準備內(nèi)容第三為管理基本知識和原理提問這也是我們這次課的重點一種我就按那個管理學(xué)的課件的基本知識點串一下；第二種方式，我就拿一些面試中可能問到的問題拿出些來問，你們來回答回答，咱們就等于現(xiàn)場面試了，然后我們通過這種方式再看看那答案記?。罕仨毣〞r間看書，掌握基本概念和分析框架等企業(yè)的性質(zhì)經(jīng)濟實體+倫理實體管理學(xué)與經(jīng)濟學(xué)關(guān)系管理活動與管理理論的發(fā)展（第1章）管理學(xué)的使命管理學(xué)的基礎(chǔ)管理學(xué)的職能道德與社會責任（第2章）全球化管理（第3章）信息與信息化管理（第2章）決策與計劃決策與決策方法（第5章）計劃與計劃工作（第6章）戰(zhàn)略性計劃與實施（第7章）組織組織設(shè)計（第8章）人力資源管理（第9章）組織變革與文化（第10章）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)概論（第11章）激勵（第12章）溝通（第13章）控制控制與控制過程（第14章）控制方法（第15章）創(chuàng)新管理的創(chuàng)新職能（第16章）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新（第17章）企業(yè)組織創(chuàng)新（第18章）主要影響次要影響信息反饋7國外學(xué)者定義：通過其他人來完成工作的藝術(shù)——福萊特（1942）管理這一術(shù)語是指和其他人一起并且通過其他人來有效完成工作的過程——羅賓斯和庫爾塔（1996）管理是指有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力實現(xiàn)組織目標的過程——路易斯等人（1998）一個或多個管理者單獨或集體通過行使相關(guān)職能（計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制訂并實現(xiàn)目標的活動——普倫基特和阿特納（1997）管理的定義8管理的定義(續(xù))管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程管理本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程對象：一切可以調(diào)用的資源載體：組織職能：信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制——法約爾（1916）計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制——孔茨和奧唐內(nèi)爾（1955）計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制——RobbinsandCoutar,(1996）等9管理的職能管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色10管理者的角色正式權(quán)力和地位人際角色代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息角色監(jiān)督人傳播者發(fā)言人決策角色企業(yè)家沖突管理者資源分配者談判者管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題根據(jù)羅伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具備三類技能：人際技能：運用其所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力關(guān)系技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力11管理者的技能管理與倫理道德幾種相關(guān)的道德觀功利主義權(quán)利至上公平公正社會契約推己及人道德管理的特征與影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責任12幾種相關(guān)的道德觀做事先做人功利主義權(quán)力至上推己及人公平公正社會契約道德觀管理與倫理道德幾種相關(guān)的道德觀功利主義權(quán)利至上公平公正社會契約推己及人道德管理的特征與影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責任13中國儒家道德觀的高度概括“己所不欲，勿施于人”“在邦無怨，在家無怨”“仁、義、禮、智、信”推己及人道德觀合乎道德的管理的特征把遵守道德規(guī)范看作責任以社會利益為中心以組織的價值觀為行為導(dǎo)向自律超越法律重視利益相關(guān)者利益視人為目的遵守道德規(guī)范不僅是獲得手段，更是組織的責任組織所推崇的，并為全體成員所認同的價值觀不僅從組織自身角度，更從社會整體角度考慮問題組織與利益相關(guān)者是相互依賴的不僅把人看作手段，更是目的，組織行為目的是為了人超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就能夠自律，對行為進行自我調(diào)節(jié)14管理與倫理道德幾種相關(guān)的道德觀道德管理的特征與影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責任15改善企業(yè)道德管理行為可以從以下幾個方面入手挑選高道德素質(zhì)的員工建立道德守則和決策規(guī)則在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工設(shè)定工作目標對員工進行道德教育對績效進行全面評價進行獨立的社會審計提供正式的保護機制改善企業(yè)道德行為的途徑?jīng)Q策的定義（重點）定義：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能決策的本質(zhì)是一個過程決策的目的是解決問題或利用機會決策與決策理論決策的定義決策的原則決策的依據(jù)決策理論決策過程決策的影響因素決策方法思考題16決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達到?jīng)Q策與決策理論決策的定義決策的原則決策的依據(jù)決策理論決策過程決策的影響因素決策方法思考題17決策的依據(jù)管理者在決策時離不開信息數(shù)量和質(zhì)量的要求進行成本－收益分析適量的信息是決策的依據(jù)決策與決策理論決策的定義決策的原則決策的依據(jù)決策理論決策過程決策的影響因素決策方法思考題18決策的理論古典決策理論基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的主張應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用決策與決策理論決策的定義決策的原則決策的依據(jù)決策理論決策過程決策的影響因素決策方法思考題193241決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策的理論（續(xù)）行為決策理論“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等決策與決策理論決策的定義決策的原則決策的依據(jù)決策理論決策過程決策的影響因素決策方法思考題2021345決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程經(jīng)典決策過程識別問題——確定決策標準——給標準分配權(quán)重——擬定方案——分析方案——選擇方案——實施方案——評價決策效果環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位…………組織文化組織信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式…………問題的緊迫性問題的重要性…………個人對待風險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度…………決策的影響因素決策的方法定性分析定量分析博弈分析某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。銷路好銷路一般銷路差（1）改進生產(chǎn)線180120－40（2）新建生產(chǎn)線240100－80（3）外包生產(chǎn)1007016已知：一豬圈養(yǎng)有一大一小兩頭豬；豬圈一頭是食槽，另一頭有一按鈕，以控制豬食供應(yīng)，設(shè)按一下鈕有8個單位豬食進槽，但需支出2個單位勞動成本；若大豬先到食槽，大豬吃到7個單位豬食，小豬只有1個；若小豬先到食槽，大小豬各吃到4個單位豬食；若同時到達食槽，大豬吃到5個單位小豬吃到3個豬食。行為策略：每頭豬都有兩種戰(zhàn)略，即，按或等待。

五、企業(yè)存在的利與弊例：智豬博弈五、企業(yè)存在的利與弊例：智豬博弈（3，1）（2，4）（7，-1）（0，0）小豬大豬按等按等博弈過程：第一回合大豬想：若小豬按，則大豬等；反之，大豬按。小豬想：無論大豬按還是等，小豬都決定等。第二回合大豬已預(yù)見到小豬選擇等，因而只能決定按。博弈結(jié)果：大豬按，小豬等，即（2，4）組合。經(jīng)濟學(xué)含義：多勞不多得，少勞不少得囚徒困境的分析囚徒乙囚徒甲坦白 不坦白坦白不坦白（-2，-2）（-5，-5）（-10，0）（0，-10）Nash均衡：雙方都沒有獨自改變自己行為的動機集體理性與個體理性的沖突：合作解不穩(wěn)定計劃的概念名詞意義上——用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預(yù)先進行的行動安排無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括“5W1H”What——做什么？目標與內(nèi)容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念計劃與決策計劃的性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題29計劃與決策區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念計劃與決策計劃的性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題30計劃編制過程過去③研究過去現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預(yù)算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟時間管理——個人計劃您怎樣利用時間？時間管理列出您的目標按照重要性排出目標的次序列出實現(xiàn)您目標所必須進行的活動對于每一個目標，給實現(xiàn)目標所需要進行的各種活動分派優(yōu)先級按照分派優(yōu)先級安排活動的日程。記?。?0/90法則（專注可支配時間）、了解你的生產(chǎn)周期、把不太重要的事情集中起來辦、避免將整塊時間撤散、當心會議等。戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題34戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題35戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題36行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅目標管理（續(xù)）目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標目標管理會經(jīng)歷如下過程：制定目標明確組織的作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題37目標管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題38目標管理的過程明確組織的作用制定新目標開始新循環(huán)制定目標實行獎懲目標管理的過程執(zhí)行目標評價成果氣死日本人的經(jīng)典笑話1有一架飛機上面坐有一美國人一個德國人一個日本人和一個中國人，飛機飛到一半突然沒油了，機長宣布必須有一人跳機以減輕重量，于是那美國人就發(fā)揮其個人英雄主義精神走到飛機艙口高呼一聲：美利堅和眾國萬歲?。∪缓缶吞氯チ?！飛機繼續(xù)飛.....這時機長又宣布：重量還是太重了，還的跳下去一個人！于是德國人就站出來，走到飛機艙口，高呼一聲：德意志帝國萬歲！也跟著跳了下去！飛機繼續(xù)飛.....這時機長又宣布說：不行，還是重了，必須再跳下去一個人！中國人看了日本人一眼，站起來走到了飛機艙口，日本人趕緊走過來緊緊握住中國人的手：好兄弟，我不會忘了你的！中國人高呼一聲：中華人民共和國萬歲！！接著一腳把日本人給踹下去了！！......概述組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計（職能、產(chǎn)品、顧客、矩陣、區(qū)域部門化等）縱向的管理層級設(shè)計組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化思考題40組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題41組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責對待原則控制速度原則柔性經(jīng)濟原則組織的層級化與管理幅度（續(xù)）管理幅度設(shè)計的影響因素：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題42工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從特征：職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題43集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)管理中職權(quán)的來源：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題44集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)：在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題45影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長階段組織層級設(shè)計中的授權(quán)含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包含三層意思：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責人組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題46組織層級設(shè)計中的授權(quán)有效授權(quán)的要素：信息共享提高授權(quán)對象的知識與技能充分放權(quán)獎勵績效授權(quán)的原則：重要性原則適度原則權(quán)責統(tǒng)一原則級差制授權(quán)原則組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題47管理人員培訓(xùn)的方法人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法績效評估思考題48對管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協(xié)調(diào)他人勞動的能力其主要的培訓(xùn)方法有：工作轉(zhuǎn)換設(shè)置助理職務(wù)臨時職務(wù)與彼得原理彼得原理：個人能力與職位的不對稱預(yù)防方法：設(shè)置臨時職務(wù)績效評估的作用人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估績效評估的作用績效評估的程序與方法思考題49績效評估的概述：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)為佳決策提供重要的參考依據(jù)為確定員工的工作報酬提供依據(jù)為員工提供了一面有益的“鏡子”為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估的程序與方法人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估績效評估的作用績效評估的程序與方法思考題50績效評估的步驟：確定特定的績效評估目標確定考核責任者評價業(yè)績公布考核結(jié)果，交流考評意見根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案組織變革的動因影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題51組織變革的類型和目標組織變革的目標：組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題52變革目標使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的過程與程序組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題53通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向?qū)嵤┳兏镉媱澰u價變革效果及時進行反饋組織變革程序組織變革程序一般可以分為以下幾個步驟：組織沖突及其管理無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等破壞性沖突：指由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題54組織沖突及其管理常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等幾種最為典型的沖突：正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突組織文化組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展55沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議委員會成員之間的沖突選擇勇于承擔責任的合格的成員加入委員會對委員會的規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會議的準備工作，要發(fā)揮委員會主席的積極作用組織沖突的避免把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來促進和保護有益的建設(shè)性沖突首先，應(yīng)當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)同時，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題57領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)與管理不同點：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題58領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析執(zhí)行開發(fā)維護價值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么”詢問“怎么做”和“何時做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是什么？領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三要素：必須有部下或追隨者擁有影響追隨者的能力或力量領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標領(lǐng)導(dǎo)者的作用：指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題59領(lǐng)導(dǎo)特性論這是一種最古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有如下共同特性：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題60追求知識和信息努力進取，渴望成功充滿自信正直誠實，言行一致強烈的權(quán)力欲望領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風格學(xué)者主要從領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心工作績效，還是更關(guān)心群體關(guān)系，以及是否讓下屬參與決策等三個方面研究領(lǐng)導(dǎo)行為較為著名的研究有：密執(zhí)安大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究管理方格論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題61領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）密執(zhí)安大學(xué)的研究：由R?李克特及其同事在1947年開始進行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為的變化而變化兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：工作導(dǎo)向型——關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實現(xiàn)目標或任務(wù)績效的工具員工導(dǎo)向型——關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題62領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）俄亥俄州立大學(xué)的研究：兩個研究維度：關(guān)懷維度(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者對員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對相互信任、尊重和友誼的關(guān)心定規(guī)維度（initiationofstructure）：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題63領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）俄亥俄州立大學(xué)的研究：四種領(lǐng)導(dǎo)者類型：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題64低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷維度高高定規(guī)維度低領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）管理方格論：由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理步驟：把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進行評估，給出等級分值以此為基礎(chǔ)，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型對每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進行分析領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題65領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）1-99-95-51-19-1領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題66低

對生產(chǎn)的關(guān)心高高對人的關(guān)心低管理者方格：領(lǐng)導(dǎo)情景論情景論認為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式幾種領(lǐng)導(dǎo)情景理論：菲德勒權(quán)變理論路徑—目標理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題67菲德勒權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風格，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題68S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領(lǐng)導(dǎo)方式，L－領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事（LPC）評價來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題69菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)目標與環(huán)境關(guān)系圖：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題70領(lǐng)導(dǎo)高目標領(lǐng)導(dǎo)低目標環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)路徑－目標理論所謂“路徑—目標”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應(yīng)遵循的路徑四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題71領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功成熟度——個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型（telling）領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—低關(guān)系推銷型（selling）領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—高關(guān)系參與型（participating）領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—高關(guān)系授權(quán)型（delegating）領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題72激勵與行為激勵的過程：激勵原理激勵的概念和對象激勵與行為激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因需要的管理學(xué)意義激勵的需要理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題73未滿足的需要某種行為產(chǎn)生得到滿足產(chǎn)生新的需求積極或消極行為要通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的效價和期望值激勵力＝效價×期望值激勵是組織中人的行為的動力行為是人實現(xiàn)個體目標與組織目標相一致的過程氣死日本人的經(jīng)典笑話2.一個美國人一個日本人一個中國人在叢林探險結(jié)果全被吃人部落抓去了可部落酋長說：“我今天心情好不吃你們但你們都得挨一百板子但在挨板子前你們可以有一個愿望實現(xiàn)。”先挨板子的是美國人他說：“挨板子前先給我屁股上墊10個坐墊?！眽|罷板子雨點般落下先前70板還湊合70板之后坐墊被打爛然后就是板板見血……打完，美國老摸著屁股走了日本人見狀后也要求10個床墊1，2，3……100打完日本人起身拍拍屁股沒事然后張著臭嘴對自己的模仿能力和再創(chuàng)造能力吹噓一番，并想坐一邊看中國人的好戲中國人慢慢趴下悠哉悠哉地說："來把日本人給我墊上,要面朝上"……需要層次論（續(xù)）激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題75生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求低級需要高級需要雙因素理論也叫“保健—激勵理論”（Motivation-HygieneTheory），由美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格(FrederickHerzberg)于五十年代后期提出這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關(guān)系問題影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素——與人們的不滿情緒有關(guān)的因素激勵因素——與人們的滿意情緒有關(guān)的因素激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題76雙因素理論（續(xù)）

激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題77激勵因素保健因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個人生活地位保障與下屬的關(guān)系極滿意極不滿意成就承認工作本身責任晉升成長成就需要理論由美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭(DavidMaclelland)提出在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，有三種需要研究最多：成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人依附需要：指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼權(quán)力需要：指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題78成就需要理論（續(xù)）麥克蘭對人的需要及其在管理學(xué)上的意義研究了二十多年，他指出：有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人有著強烈依附感需要的人，是成功的“整合者”有著強烈權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的機會晉升到組織的高級管理層激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題79X理論與Y理論由美國管理心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)總結(jié)提出管理者對人性的假設(shè)有兩種對立的基本觀點：一是消極的X理論（TheoryX）二是積極的Y理論(TheoryY)麥格雷戈本人認為，Y理論的假設(shè)比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，有助于調(diào)動員工的工作積極性激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題80X理論與Y理論X理論與Y理論關(guān)于人性假設(shè)比較：激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題81員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作以自我為中心，漠視組織要求只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性員工不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力

X理論 Y理論激勵過程理論激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功過程理論有兩種基本類型公平理論期望理論激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題82公平理論美國心理學(xué)家亞當斯（J.S.Adams）在1965年首先提出，也稱為社會比較理論這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種：“其他人”：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾恕爸贫取保褐附M織中的工資政策與程序以及這種制度的運作“自我”：指自己在工作中付出與所得的比率激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題83公平理論（續(xù)）激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題84>感到對自己有利的不公平<感到對自己不利的不公平＝感到受到公平待遇Qp/Ip=Ox/IxQp：自己對所獲報酬的感覺；Ox：自己對他人所獲報酬的感覺Ip：自己對付出的感覺；Ix：自己對他人的付出的感覺除了進行橫向比較，還存在著在縱向上把自己目前的狀況與過去的狀況進行比較：Qpp/Ipp=Qpl/Ipl期望理論由美國心理學(xué)家V.弗魯姆（VictorVroom）在60年代中期提出并形成期望理論認為只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：努力—績效的聯(lián)系績效—獎賞的聯(lián)系獎賞—個人目標的聯(lián)系激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題85期望理論（續(xù)）員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積M=V×E式中：M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況：E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題86激勵的強化理論由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）首先提出的該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為兩大類型正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題87有效溝通的實現(xiàn)克服溝通中的障礙一般有以下準則：明了溝通的重要性，正確對待溝通培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性建立特別委員會，定期加強上下級的溝通非管理工作組加強平行溝通，促進橫向交流溝通的原理組織溝通溝通管理有效溝通的障礙有效溝通的實現(xiàn)組織沖突與談判思考題88附表三：“聽”的藝術(shù)要：不要：表現(xiàn)出興趣爭辯全神貫注打斷該沉默時必須沉默從事與談話無關(guān)的活動選擇安靜的地方過快地或提前做出判斷留適當?shù)臅r間用于辯論草率地給出結(jié)論注意非語言暗示讓別人的情緒直接影響你當你沒有聽清楚時，請以疑問的方式重復(fù)一遍當你發(fā)覺遺漏時，直截了當?shù)貑?9沖突的管理對“組織沖突”的三種觀點：沖突的傳統(tǒng)觀點－－認為沖突對組織無益，是有害的沖突的人際關(guān)系觀點－－沖突客觀存在，主張接納沖突，使沖突的存在合理化，并希望將沖突轉(zhuǎn)化為有利于組織的程序沖突的相互作用觀點－－沖突是組織保持活力的一種有效手段溝通的原理組織溝通溝通管理組織沖突與談判組織內(nèi)沖突的原因沖突的管理有效談判的實現(xiàn)思考題90沖突的管理（續(xù)）沖突管理的兩個方面：管理者要設(shè)法消除沖突產(chǎn)生的負面效應(yīng)管理者要激發(fā)沖突，利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應(yīng)優(yōu)秀管理者管理沖突的方法：謹慎地選擇想處理的沖突仔細研究沖突雙方的代表人物深入了解沖突的根源妥善地選擇處理辦法溝通的原理組織溝通溝通管理組織沖突與談判組織內(nèi)沖突的原因沖突的管理有效談判的實現(xiàn)思考題91沖突的管理（續(xù)）沖突的管理戰(zhàn)略溝通的原理組織溝通溝通管理組織沖突與談判組織內(nèi)沖突的原因沖突的管理有效談判的實現(xiàn)思考題92合作程度妥協(xié)武斷程度武斷謙虛不合作合作強制遷就協(xié)作回避控制的必要性“盡管計劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這仍然不能保證所有的行動按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到”——斯蒂芬·羅賓斯管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異控制活動控制的必要性控制的基本原理控制類型控制過程有效控制思考題93控制類型根據(jù)時機、對象和目的的不同，可以將控制分為三類：前饋控制：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救同期控制：亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督反饋控制：亦稱成果控制或事后控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)控制活動控制的必要性控制的基本原理控制類型控制過程有效控制思考題94控制過程控制活動控制過程確立標準衡量績效糾正偏差有效控制思考題95實現(xiàn)組織目標控制衡量績效糾正偏差確立標準確立標準（續(xù)）（二）選擇控制的重點：控制活動控制過程確立標準衡量績效糾正偏差有效控制思考題96獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位控制重點（通用電器）公共責任市場地位長、短期目標的平衡有效控制有效控制的特征：控制活動控制過程有效控制適時控制適度控制客觀控制彈性控制思考題97有效控制適時控制客觀控制彈性控制適度控制創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容

創(chuàng)新及其作用創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容目標創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制度創(chuàng)新組織機構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新創(chuàng)新的過程及其管理工作流程的再造思考題98創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制度創(chuàng)新目標創(chuàng)新組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新注意事項你單純地理論，你可能是和實踐脫節(jié)，但是我們基本上為什么要三年以上基本工作經(jīng)驗，就是我們有了一定的實踐經(jīng)驗，我們需要通過理論的一種充實，然后尋找這兩者之間的結(jié)合點;分析問題的時候要注意到首先是辯證法，正反兩方面這就是考察你思維上是不是客觀辯證。凡是那種特自信特絕對的人給考官的印象也可能是兩分；一種是對他特贊賞，還有一種就是認為他偏執(zhí)了，就屬于固執(zhí)了，看你怎么去把握好這個分寸。我們想，因為中性的話來說還是你對問題的分析有自己的觀點，同時你要指出其他的可能性，就全面些。一本矛盾管理學(xué)，就是把管理學(xué)上升到管理哲學(xué)去考慮。傳統(tǒng)的管理學(xué)就是說為了我們實現(xiàn)目標，我們應(yīng)該擁有一定的資源，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、手段去實現(xiàn)管理目標這么一個過程，淮河流域原來是發(fā)洪水，現(xiàn)在是發(fā)污水，十年國家投了600個億去治理，治理完了以后中間好了一段，后來又回到了十年前的狀態(tài)。這里面就是企業(yè)為了經(jīng)濟的發(fā)展，在生產(chǎn)的時候，他要節(jié)約成本，節(jié)約成本就是把所有的治污設(shè)備要不然不去購買，購買了不運行，那你不就是這個小利得到了，但是你小利得到了，你對環(huán)境、農(nóng)田產(chǎn)生一個大的污染，所以這里面呢管理學(xué)，西方的或國外的，企業(yè)應(yīng)該是具有社會責任感的，它缺少一個公共的社會責任。所以這些概念你能夠提煉出來，我覺得考官會對你刮目相看如同我們講概念技能，你后面說什么是概念技能，背這個，老師未必欣賞，所以我說準備一些管理知識，那你是被面試官牽著走。如果你把知識變成自己的和專業(yè)結(jié)合起來，和你的工作經(jīng)歷結(jié)合起來變成一個活生生的管理，去面試，我想你很自信，考官聽了也很高興。計劃內(nèi)容呢。計劃一般來說是比較簡單的，靈活的問題會經(jīng)常問你計劃趕不上變化，你還制訂不制訂計劃？那么在計劃里還有一個核心實際上是決策。決策里面有很多內(nèi)容，那么它會有一些原則在里頭。我覺得你把一個決策的過程記住就可以了，它不論是分幾步，叫做發(fā)現(xiàn)問題，提出方案，最后解決問題三步曲。還是說給它細化，就先發(fā)現(xiàn)問題，然后確定目標、擬定方案，比較選擇方案，執(zhí)行方案，最后執(zhí)行過程中還要檢查處理。這就構(gòu)成了一個封閉的循環(huán)。那么在決策的過程中你會收到很多影響因素，這些因素不止這五條。組織部門進行運行，這也很合乎邏輯。在運行過程中你發(fā)現(xiàn)問題，你要進行變革，所以基本上就是這么一個步驟，那么你在設(shè)計的時候考慮什么樣的問題，這就和我們的企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)系了，和我們的環(huán)境有有關(guān)系，和我們擁有的技術(shù)有關(guān)系。那么你組織在設(shè)計的時候，你會搭建一個結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)就是一個基本原則。比如說我們?nèi)魏卧O(shè)計都是為了實現(xiàn)目標，那么在任何設(shè)計的時候，你的命令指揮要統(tǒng)一。一般情況下，考官不應(yīng)該問組織設(shè)計有多少條原則。事業(yè)部制有三個基本條件，所以我們考官就不會去問你什么叫事業(yè)部制，那問的可能太學(xué)科了，就可能問問你現(xiàn)在的企業(yè)的組織狀態(tài)是一種什么狀態(tài)。那么事業(yè)部有三個基本條件；獨立的產(chǎn)品、獨立的核算、獨立的經(jīng)營。第四個基本問題是分工與協(xié)作的問題。這些基本問題解決好以后就要用人了。用人的話，我們崗位上有外部提拔和內(nèi)部提升。這個在現(xiàn)實中有很多例子，理論上說內(nèi)部提拔很好，這個可以節(jié)約成本，但是也有近親繁殖等等現(xiàn)象。這個不能簡單地說哪個好，哪個壞，只能說適應(yīng)不適應(yīng)，這也是管理學(xué)中的一個理念。

有時候會問問你在你們企業(yè)中績效考核是怎么考核的？你認為績效考核是怎么考核的？你認為績效考核有效嗎？就是評定?？冃Э己朔譃槿N形式，一種叫流于形式，就是考完了就完，獎酬不掛鉤，但是企業(yè)文化對這種掛鉤不容忍，吃完大鍋飯以后鬧得人事之間的矛盾特別激烈，最后提出這樣一個問題，不是我不干，是你沒有分配給我干，所以最后一考核過來就是領(lǐng)導(dǎo)那兒的問題，不是員工的問題，因為你并沒有把一個工作拿出來。所以管理上理論優(yōu)化和現(xiàn)實中的可行，這是我們管理者要把握的一個尺度，所以考評有許多問題。MBA面試題庫（管理能力）(一)、領(lǐng)導(dǎo)與指揮

1、請問您在求學(xué)經(jīng)歷中參加過哪些社團組織或參加過哪些公益活動，您在其中扮演什么角色？

2、課堂上您對老師的講解有所疑惑，您是采取何種方式去消除這種疑惑的？

3、在長途旅行的火車或飛機上，您不認識周圍的人，大家都在沉默，您是如何去適應(yīng)這種陌生環(huán)境的？

4、工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時如何去做？

5、在您以往的工作中是如何去約束部屬的，是如何去調(diào)動他們積極性的？

6、假如您是足球隊隊長，而隊中有兩名隊員有些不和，他們都是主力隊員，而此時有一場重要比賽，您如何去協(xié)調(diào)和處理？

7、您認為上司對部屬做些什么更利于他們的成長？

(二)、計劃與控制

1、您來面試的過程中有沒有想過整個過程？說說您先前是如何打算應(yīng)對這場面試的，包括各個階段。

2、舉個例子來說明一下您曾經(jīng)做過的一個成功計劃及實施過程。

3、假如您今天晚會有一場重要的約會，說說您打算怎么去應(yīng)對？(可提示答案方向：是傾向于去了再隨機應(yīng)變，還是事先做好策劃？)

4、工作中您發(fā)現(xiàn)自己的實施結(jié)果與事先計劃出現(xiàn)較大的偏差，你將如何去行動？

5、您覺得自己的個性適合井然有序的工作環(huán)境還是靈活自如的工作環(huán)境？或者是其他任何形式的。

6、說說您對下屬布置的任務(wù)在時間方面是如何要求的？

7、說說您在完成上司布置的任務(wù)時，在時間方面是如何要求自己的？(四)、授權(quán)與激勵

1、假如您是部門領(lǐng)導(dǎo)，您設(shè)想您在每半月一次的會議議程中該如何去部署會更好？(可提示回答方向：直奔主題，還是先給部屬打氣)

2、您跟您部屬在一個月里的業(yè)余溝通的頻率是多少？您目前有幾個部屬？(待回答完后，問)，簡單說說他們各自的優(yōu)缺點？

3、您以往在領(lǐng)導(dǎo)崗位中，一個月內(nèi)分別有哪些主要的工作任務(wù)？(可提示回答方向：開會、跨組織協(xié)調(diào)、日常事務(wù)管理、審核資料、策劃方案、實施方案等)，它們占用您時間比例是怎樣的或者說各自的頻率是怎樣的？

4、當您發(fā)現(xiàn)您的部屬目前士氣較低沉，您一般從哪些方面去調(diào)動？

5、說說您在以往領(lǐng)導(dǎo)崗位中出現(xiàn)管理失控的事例及事后的原因分析。

6、描述一個您在以往工作經(jīng)歷出現(xiàn)的士氣較低沉的團隊氛圍的情景，那時您的角色是怎樣的，現(xiàn)在回想起來有何感觸？

7、您的部屬在一個專業(yè)的問題上跟您發(fā)生爭議，您如何對待這種事件？(三)、決策

1、您在逛超市時，碰到了一件十分符合您審美意識的物品，盡管這件物品目前對您來說沒有多大的實用價值，您此時會有什么行動？

2、假如您現(xiàn)在的月收入是3000元人民幣，您在商場看上了一件非常符合您審美意識的西裝，價格2800元人民幣，您傾向于怎么做？

3、假如您目前的處境不算太好，而此時你一位十分要好的朋友跟您借相當于您10%的財產(chǎn)且歸還期較長，您會如何去做？

4、您在購買您所需要的一件重要物品時，是如何去實施的？

5、您對一個緊急決策項目收集了八成信息，您下一步傾向于如何去做？

6、說說您是怎樣理解決策方案中的“最優(yōu)”與“更優(yōu)”的關(guān)系，它們對您的決策思想有怎樣的影響？MBA面試中的小組案例討論MBA面試中的小組案例討論

小組討論就是讓面試者共同完成面試過程。在這個過程中，多個面試者需要合作完成某個項目——可能是實際商業(yè)環(huán)境下的有見地的案例討論，也可能是集體游戲。（時間：15-45分鐘）小組案例討論考察什么？無論案例的內(nèi)容如何，考察的重點都是有關(guān)團隊精神。具體地說看你有沒有參與精神，有沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，有沒有協(xié)調(diào)能力，有沒有犧牲精神?？傊?，是看你在團隊中的角色勝任程度，以及你對團隊的貢獻。小組案例討論的程序？第一步，是小組成員一起閱讀案例，并可以作簡單交流，確定Leader和簡要分工。第二步，面對考官，簡要復(fù)述案例。第三步，小組發(fā)言第四步，考官提問，小組回答第五步，總結(jié)。

小組案例討論考察什么？

案例分析型：就是以小組為單位討論實際的商業(yè)問題。案例分析可以很好地測試面試者的分析能力、推理能力、自信心、商業(yè)知識以及溝通能力。

問題解決型：是以小組為單位共同解決一個虛擬的難題。如：北京現(xiàn)在有多少個汽車輪胎？（麥肯錫面試考題）。這類題的特點是極具挑戰(zhàn)性，需要組員密切配合和高度的精力集中。

技能考察型：往往是在小組參與下考察你的演講能力、分析能力和邏輯推理能力。如考官要求面試者在有限的時間內(nèi)就某個陌生的主題準備短時間的演講和辯論，以考察你在眾目睽睽之下的表現(xiàn)。小組討論往往是綜合應(yīng)用上面提到過的幾種形式。但無論內(nèi)容如何，考察的重點都是有關(guān)團隊精神的。具體地說，看你有沒有參與精神，有沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，有沒有協(xié)調(diào)能力，有沒有犧牲精神?？傊?，看你是否是以團隊為核心，是否勝任團隊中的角色，及你對整個團隊的貢獻?？脊傧Ｍ牭绞裁春涂吹绞裁?？

考官希望看到的是一個有機合作的團隊，而不是各自為政的群體。希望你能站在一個整體的高度，所有所作所為出于整體目標的需要，而非僅僅是自己的需要。即把你放到一個整體中來觀察你的領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力和其他能力。

記住考官們并不奢望你們能在短暫時間內(nèi)合作協(xié)調(diào)一致，他們希望看到的是你們?nèi)绾卧噲D達到那樣的境界。小組討論的應(yīng)對策略與實例：

小組討論的核心在于對個人能力和團隊能力進行綜合評價。所以，掌握好個人表現(xiàn)與小組表現(xiàn)的平衡成為表現(xiàn)出色的唯一標準。

認識案例的三個要素1

必須以事實為依據(jù)

2其中包含一個或數(shù)個待解的管理問題3其中有明確的教學(xué)目的

一般的案例的組成部分1標題

2篇首標釋

3開場白

4正文

5腳注

6結(jié)尾

7附錄

案例分析的特點

1多因素的環(huán)境

2

多角度分析

3多方案的結(jié)果

案例分析的方法和技巧

1.

問題的識別

這是案例分析的關(guān)鍵。學(xué)員要快速閱讀案例，判定問題的性質(zhì)與類型，并將問題羅列出來。2.問題的進一步界定

仔細研讀案例，找出關(guān)鍵事實，然后對案例中管理者所扮演的角色和面臨的基本問題進行界定，即應(yīng)由誰來處理這些問題。學(xué)員要把自己置身于相關(guān)管理者的位置來考慮這些問題，并逐步進入角色。

3.確定所需解決的問題

將所需解決的問題和涉及的主要領(lǐng)域一一列出，把它們放在適當?shù)谋尘跋逻M行分析，如果案例信息不全面或有遺漏，可以通過合理的假設(shè)來補充事實，并選擇適宜的理論分析框架，確定最終所要解決的問題。4.分析問題

對最終要解決的問題進行分析，找出問題產(chǎn)生的根本原因，深入研究。只有找到病因才能對癥下藥，企業(yè)的問題才能迎刃而解。學(xué)員可以尋找一些相關(guān)資料，組織和篩選一些相關(guān)信息以便研究。5.提出解決問題的方案

列出各種可能的解決方案，比較并評判各種方案，最終選擇一個最佳方案，并闡明理由，提供必要的依據(jù)加以說明。如何做一個成功的Leader？（1）成為Leader并不難，大多數(shù)時候，只要你主動，你就很有可能成為Leader，如面試前主動聯(lián)系組員，首先主動申請做Leader等，但在其他小組成員也鉚足勁想要搶這個“寶座”時，你的實力和技巧就顯得尤其重要。

（2）在面試之前或開始時，盡快了解組內(nèi)其他成員，為小組分工和配合打下基礎(chǔ)。包括他們的姓名、專業(yè)背景以及性格特征，尤其是要抓住每個成員的特點。如果你在等候時已經(jīng)完成了這項任務(wù)，那么現(xiàn)在你已獲得了與眾不同的優(yōu)勢。他們有哪些特長？他們樂于合作的程度是多大？迅速作出這些判斷。即使判斷并不完全正確，一句“李冰對保健品市場有特別的了解，讓我們聽聽他的看法”也會讓你獲得加分。（3）要有明確的分析模式和組員分工。不要一門心思鉆到問題里而忽視考慮如何組織整個團隊的分析過程。小組分析的時間往往十分緊迫，只有通過合理安排才能完成?！笆紫?，我們是李冰的市場需求分析，接下來是高巍的競爭情況分析，最后是李晶的成本分析?！庇赡懔谐鲞@樣的提綱，自然表現(xiàn)出你有領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)。

（4）如果組員表現(xiàn)不合作——盡管這對他而言絕對是失分的大項——你也不能以惡制惡。對于考官來說，Leader的能力更多的表現(xiàn)在高人一層的見解，而非咄咄逼人的架式。

（5）內(nèi)容獲取的小技巧?？梢阅贸鲆粡埌准?，建議大家輪流提出意見，由你作下記錄。當你掌握了所有人的意見，就可以以更高的姿態(tài)出現(xiàn)，或作總結(jié)，或作補充，自然能讓討論的流程按你的意圖和方式進行。

團隊面試時間分配和角色任務(wù)

團隊面試主要是考察團隊里每個成員之間的溝通、合作和協(xié)調(diào)能力，重點是一個整體而非個人，因此任何個人"出彩"的行為都是百害而無一利--例如，總結(jié)匯報者夸夸其談；組員在討論的過程中提出過于尖銳的話題，使得討論陷入僵局。在開始面試之前（約五分鐘）要說清楚以下各項問題：1、進行一個簡單的自我介紹，著重對自己現(xiàn)任的職務(wù)和履歷進行講解（職務(wù)，公司和規(guī)模，年限，特長），突出自身的特長和能為團隊做出的貢獻。（一定要注意充分的溝通和了解，記住對方的名字，同時讓協(xié)調(diào)者合理的產(chǎn)生出來--根據(jù)能力和特長）2、選定個人的角色。每個人根據(jù)團隊的需要和自身特長，選定合適的角色--協(xié)調(diào)者，計時員，記錄匯報員和參與協(xié)調(diào)者（每個人的雙重角色，首先是一個團隊里的討論成員，然后才是以上四個角色的扮演者）（一定要重視個人介紹，因為這將成為選舉團隊協(xié)調(diào)者的重要依據(jù)，而且上述兩點也是選擇協(xié)調(diào)者的依據(jù)）。3、道明利害關(guān)系。根據(jù)評分規(guī)則，團隊的成績基本上決定個人的面試成績，因此合作是上策，合作是必須遵循的原則。4、在這個過程里邊，我們要注意，15分鐘的時間是在表演，這個表演，首先需要我們個人感情和智力的投入，不乏組員之間的爭論，但最終一定以達成一個共識、得出一個結(jié)論來結(jié)束這臺表演。5、明確團隊的規(guī)則。要用表揚的語言，要對隊員的表現(xiàn)報以微笑和肯定。6、正式面試開始前務(wù)必再次明確團隊的目標--就是給考官奉上一臺既有沖突更有合作、充滿智慧和默契的表演。同時，再次確