高新技術企業(yè)加強成本控制若干問題探討

【摘要】本文提出從標準成本、成本企畫和知識產(chǎn)權三方面加強高新技術成本控制的措施。一、高新技術企業(yè)應用標準成本加強成本控制標準成本是指以的預計正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應有的成本。通過標準成本，企業(yè)可以定期將實際成本與標準成本進行比較，以顯示成本差異，并按照例外管理原則，就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施，以控制成本達到成本抑減目的。我們現(xiàn)場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有部分高新技術企業(yè)等用標準成本進行成本控制，有的是根據(jù)企業(yè)成本并結(jié)合市場狀況制定的，有的是中外合資企業(yè)，外方本身就實行標準成本制度，有一套現(xiàn)成的標準和做法，只有少數(shù)高新技術小企業(yè)以理想標準成本為標準。大多數(shù)企業(yè)認為，高新技術企業(yè)實行標準成本制度正面臨各種新的挑戰(zhàn)，主要是“標準”難以準確設定。若執(zhí)行中因不得已而頻繁地修訂“標準”，將會工作質(zhì)量與效率。此外，高新技術企業(yè)面對國際競爭環(huán)境，所遇到或發(fā)生的差異因素較多，靜止地采用標準成本進行業(yè)績評估或獎懲可能不一定公平。被調(diào)查的高新技術企業(yè)，建立標準成本制度的一般都能進行差異分析，大都定期召開成本分析會議，分析成本差異原因，控制不利差異，進行成本控制業(yè)績的考核。實施、維持標準成本系統(tǒng)的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標準和數(shù)量標準，而且隨時間推移標準必須要修訂。快速的技術進步持續(xù)推動作用會導致標準很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標準，不愿意進一步尋求成本的降低。管理人員調(diào)查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。管理人員應只關注那些表明生產(chǎn)過程失控，需要管理人員采取措施的差異。調(diào)查那些由于偶然因素造成的暫時波動產(chǎn)生的差異可能只是浪費時間，管理人員通常只關注較大的差異。高新技術企業(yè)調(diào)查暫時波動產(chǎn)生的差異也是有一定價值的。這種調(diào)查在一定程度上加強了對企業(yè)所處環(huán)境的了解，增長了管理者的專業(yè)知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機會，這種專業(yè)知識在行使決策權中發(fā)揮作用，便會增加公司價值。NEC公司是日本一個大型多樣化企業(yè)，早在20世紀50年代就實行了標準成本制度。那時主要生產(chǎn)電話和交換機。到20世紀80年代，隨著的進步，該公司提供大量不同品種的電子產(chǎn)品。隨著生產(chǎn)技術的進步不斷修訂標準成本的代價是昂貴的，每一項標準成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標準成本系統(tǒng)作為其成本控制工具，但已不再實行以產(chǎn)品為基礎的標準成本系統(tǒng)。標準成本系統(tǒng)應根據(jù)企業(yè)價值最大化的目標將心設計。粗制濫造的標準成本系統(tǒng)用于業(yè)績評估可能造成許多負面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異，卻導致產(chǎn)品存貨的大量增加，產(chǎn)出的產(chǎn)品并未實現(xiàn)利潤最大化。高新技術企業(yè)的最新對制造與標準成本產(chǎn)生了深遠的影響。對保持最低庫存或采用實時系統(tǒng)的企業(yè)來講，沒有，必要在直接材料差異時區(qū)分采購單位與使用單位。在這些單位里，一個時期的采購數(shù)量幾乎與當期使用數(shù)量相等。高新技術企業(yè)由于自動化、柔性制造制度以及批量或單元制造等，也降低了直接人工差異的重要性。這些企業(yè)很少或不使用直接人工，也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。二、高新技術企業(yè)應用“成本企畫”思想加強成本控制“成本企畫”又叫“目標成本計算”、“成本設計”，首先在日本企業(yè)中成功應用。其關鍵思想是，在產(chǎn)品設計階段，事先限定產(chǎn)品的制造成本和期間成本，從生產(chǎn)產(chǎn)品的上游，確定成本允許開支多少，把傳統(tǒng)成本控制的立足點從生產(chǎn)制造階段轉(zhuǎn)移到設計構(gòu)思階段。在新產(chǎn)品設計階段，企業(yè)設計人員首先獲得各種設計思想，經(jīng)過篩選設計思想方案、技術評價、市場預測、作出設計投產(chǎn)決策。但這一決策必須建立在目標成本預測的基礎上，產(chǎn)品設計一定要與成本設計相結(jié)合，產(chǎn)品設計師要與成本設計師相結(jié)合成為真正的成本工程師?！俺杀酒螽嫛钡膶嵸|(zhì)是持續(xù)的成本降低模式。一些西方發(fā)達國家，高新技術企業(yè)通常先設計新產(chǎn)品，再計算新產(chǎn)品設計成本，然后估計新產(chǎn)品是否有市場，預測市場價格。如果成本過高，再反饋到設計，進行重新修改，以達到目標利潤，定期降低產(chǎn)品成本?！俺杀酒螽嫛笨刂频牧鞒?，是圍繞目標成本為中心的。從設計新產(chǎn)品的目標成本開始，到設計圖紙上實現(xiàn)降低成本目標為止，是控制流程的中心環(huán)節(jié)。在整個流程中，產(chǎn)品開發(fā)設計過程一般可分為四個階段:構(gòu)想設計;基本設計;詳細設計:工序設計。而每一個設計階段都經(jīng)過目標成本的設定→分解→達成→再設定→再分解→……不斷往復循環(huán)的過程。而每一階段的每一次循環(huán)都是對降低成本的一次擠壓，多次循環(huán)擠壓，使最后工序設計成本降低額達到目標成本的要求為止。“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的產(chǎn)物，既然在設計制造過程中發(fā)生，就應從管理工程學角度去把握控制成本?？梢哉f，“成本企畫”是成本工程在新產(chǎn)品開發(fā)領域中的應用?！俺杀酒螽嫛睆囊婚_始就實施透徹的成本分析，避免后續(xù)制造過程大量無效作業(yè)的耗費，做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質(zhì)。“成本企畫”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”，就是把材料、零部件、人工、制造費用匯集在一起裝配成完工產(chǎn)品，是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實際成本相等，甚至低于實際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法?！俺杀酒螽嫛本哂幸韵聞?chuàng)新特點:第一，市場導向性?！俺杀酒螽嫛笔且宰罹呤袌龈偁幜Φ氖袌鰞r格入手設計最受顧客歡迎的產(chǎn)品，制定企業(yè)應實現(xiàn)的目標成本。第二，源流性。鑒于產(chǎn)品成本的70%-80%在產(chǎn)品開發(fā)設計階段已決定，產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低成本的潛力已不大。“成本企畫”提出了源流管理思想，將成本管理重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設計、構(gòu)思、開發(fā)、策劃階段，從源頭上控制成本。第三，前饋性?！俺杀酒螽嫛背珜У氖且环N前饋式成本管理，成本控制重點的前移使管理者更注重產(chǎn)品開發(fā)設計階段，做事前的周密全盤分析，其特征是通過對計劃的控制作預防性管理，即事先在圖紙上就制定過程進行了一次預演，由此得出信息及時調(diào)整策略來控制產(chǎn)品成本，實現(xiàn)成本的前饋式管理?？梢?，“成本企畫”已將可控制的成本從傳統(tǒng)真實的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了設計圖紙等虛擬場所，重點從業(yè)務過程的下游轉(zhuǎn)移到了上游。第四，超團體性。“成本企畫”為了能在產(chǎn)品整個生命周期中實行成本控制，要求成立一種包括總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品項目經(jīng)理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經(jīng)理及技術人員在內(nèi)的跨部門超團體成本管理組織機構(gòu)，并注重團體的合作協(xié)調(diào)。第五，傳遞性?！俺杀酒螽嫛苯档统杀镜拿卦E在于成本壓力的傳遞性，立足于市場制定的目標成本，通過橫向分割進行細化，將成本壓力傳遞給各責任中心，各責任中心又將所分得的成本目標進一步縱向細化，將壓力傳遞給下級責任部門，直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應商，從而實現(xiàn)了人人頭上有指標和壓力的全員參與的成本控制，使成本目標更易為員工接受和實現(xiàn)。三、高新技術知識產(chǎn)權保護、產(chǎn)業(yè)化和成本控制高新技術產(chǎn)業(yè)既應當重視無形資產(chǎn)的形成和投資，也應當加強無形資產(chǎn)的管理，特別要加強無形資產(chǎn)的成本控制。在高新技術產(chǎn)業(yè)大的熱潮中，似乎有三個因素會拖企業(yè)發(fā)展的后腿。第一，國內(nèi)的知識產(chǎn)權觀念非常貧乏。雖說海外留學生是國外的主要力量，但是，幾乎所有的留學生從海外帶回來的項目都不是一兩個人在家里做得出的，這些留學生本人沒有這些技術的所有權，所有權在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來國內(nèi)與企業(yè)洽談項目，除非他們得到他們單位的許可，否則這些項目的引進如果不成功也就罷了，如果項目引進成功，到時很可能會有許多麻煩。第二，對人才和知識的狂熱需求常常會導致盲目投資，以至良莠不分。比如，某個名牌大學投巨資為某個瘋牛病的歸國人員專門設立了研究所，而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因，后來證實此兄的研究結(jié)果不是子虛烏有便是靠不住的狂想，貽笑國際。另一個例子則是國內(nèi)對從國外帶回來的基因芯片技術的狂熱?；蛐酒趪庖呀?jīng)產(chǎn)業(yè)化好多年了，其原理并不高深。基因芯片大部分基礎技術早已被專利保護起來了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片，而這些技術與基因芯片的基礎技術無關，只是某些中國人特有的具體基因性能的發(fā)掘和研究。國家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地，很可能會種瓜得豆，事與愿違。第三，崇尚安于清貧或清高是中國文人植根了幾千年的傳統(tǒng)，從陶淵明到朱自清，不為五斗而折腰早已是衡量知識分子氣節(jié)的標準之一。而恰恰是這些知識分子，很可能是精英中的精英。試想一下，多為者良莠不分，能者又多不為，加上對人才和知識經(jīng)濟的狂熱與盲目，其結(jié)果會是什么呢?小則資源被大量浪費，大則劣幣驅(qū)逐良幣，招了一大堆不新不高的技術，到時真的高新技術和頂尖人才找上門，卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁，事與愿違。高新技術企業(yè)對生物科技和其他高新技術的投資，以求利作為投資目的是天經(jīng)地義的事。但是，筆者認為企業(yè)千萬不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技，首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去，就急于要回報，要從一項投資中盡早掙回錢來，再求高利潤。這種急功近利的做法不僅不可取，搞不好還會害了這些高新技術企業(yè)。筆者認為，如果要投資于高新技術領域，必須先了解該領域的技術和市場特征，在仔細評估短期、中期和長期回報的情況下，選擇投入某一行業(yè)。如果有能力并決定要投資生物科技，就要有長期投資的打算，千萬不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。據(jù)統(tǒng)計，在美國，一個藥物從研發(fā)起到投向市場，大約需要15年時間，總花銷大約有5億美元之巨。雖說現(xiàn)在組合化學興旺，能一次合成許多化合物，但真正有藥性的分子不多。而且，每5千個有效藥物分子中，大約只有5個可以做到人體試驗這一步;而這5個藥物分子中，最終也只有1個能推向市場。這么大一筆花銷和這么低的成功率，如果沒有一個大的藥物公司或財團在后面支持，很難想象誰能撐下去。所以，藥物研發(fā)的大趨勢是進行行業(yè)分工:由小公司作藥物早期研發(fā)工作，如果有成功的苗頭，小公司再和大公司聯(lián)合作進一步研發(fā)工作，如人體試驗等等。而常規(guī)的商業(yè)模式是由大公司出一筆錢，買斷小公司所研發(fā)的技術。美國當今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業(yè)模式運作的。當然，如果一個藥物研究成功，其市場銷售利潤也非?？捎^。一個成功的藥物，年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統(tǒng)的藥物科技，一旦完成了產(chǎn)業(yè)化過程，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只占銷售價的很小一部分。所以說，藥物研發(fā)成本的高低，很大程度上決定了藥物的生產(chǎn)成本的大小。藥物研發(fā)的經(jīng)費雖說高得讓人吃驚，但實際上只是日后生產(chǎn)成本的預支而已。如果投資者能從這個角度看生物科技和藥物科技的研發(fā)成本，那么投資人對藥物開發(fā)的前期投入和病人對各類藥物的高價位想必都會有一個全新的認識，會少許多抱怨和不平。如果投資者決定了要投資生物科技和藥物科技，下一步要做的事就是確認該投資哪一領域的生物科技和藥物技術。一般都會選擇投資新藥。新藥上市成功后也許利潤很高，卻也有他們的內(nèi)在缺陷:即藥物副作用在大規(guī)模行銷后很長時間才會顯現(xiàn)出來。如果發(fā)生這種事情，不但前期投資可能血本無歸，還要面對日后客戶的無休止的訴訟，讓許多藥物公司吃不消。生產(chǎn)胸部硅膠填充物的道康寧公司曾因此產(chǎn)品而獲得了豐厚的利潤，后也因謠言滿天。大量隆胸美人到處告狀，公司花了幾百億美元與所有隆胸人和解而破產(chǎn)。藥物公司先發(fā)后虧的例子不勝枚舉，許多都是與責任息息相關的。生物和藥物技術投資不像信息技術投資那樣，拉兩個人投資幾萬元在車庫就能干的事。幾百萬美元的投資只能算是小額投資，招聘的研究人才也要有十幾個博士碩士才能真正做事情，單單人工成本就不得了。信息科技與生物和藥物科技的技術密集度比起來，簡直是小巫見大巫，算不得技術密集產(chǎn)業(yè)。也因為生物科技技術密集度高和產(chǎn)品開發(fā)周期長的特點，無形中提高了這