精益制造的14項(xiàng)管理原則課件

TheToyotaWay豐田汽車案例

----精益制造的14項(xiàng)管理原則

MBALSS

~2006/6~

第一類原則長(zhǎng)期理念原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ),即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)原則5:建立立即暫停以解決問題,從一開始就重視質(zhì)量管理的文化原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏原則8:使用可靠的、已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程目錄第三類原則發(fā)展員工與事業(yè)伙伴,為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn)第四類原則持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)原則13:不急于作決策,以共識(shí)為基礎(chǔ),徹底考慮所有可能選擇,并快速執(zhí)行決策原則14:通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織目錄第一類原則長(zhǎng)期理念

解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))

員工與事業(yè)伙伴

(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程

(杜絕浪費(fèi))理念

(著眼于長(zhǎng)期的理念)管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ),即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

最重要的成功要素是耐心,著眼于長(zhǎng)期而非短期成果,投資于人員、產(chǎn)品與工廠,以及絕不松懈地堅(jiān)持質(zhì)量.

----豐田汽車銷售公司前執(zhí)行副總裁羅伯特.麥凱瑞比賺錢更重要的使命豐田公司經(jīng)營(yíng)企業(yè)的起點(diǎn)是為顧客,社會(huì)與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高價(jià)值原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

做有益于顧客的事豐田公司在1971年的“尼克松沖擊”中堅(jiān)持做有益于顧客的事.雖然公司發(fā)生了很大的損失,但也使得顧客滿意,并贏得長(zhǎng)期顧客關(guān)系.1996~1997年間的“凌志”故事:對(duì)待那些你其實(shí)毫不虧欠的顧客,應(yīng)該像你如何對(duì)待毫無反抗之力者一樣,這才是真正的試金石.原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

借鑒豐田:新聯(lián)合汽車制造公司贏得員工的信任豐田公司改變員工們的態(tài)度和看法,并贏得員工的信任.豐田認(rèn)識(shí)到幫助通用改善其制造水平,就等于是幫助社會(huì)與小區(qū),同時(shí)也為美國(guó)人創(chuàng)造高薪資的制造業(yè)工作.原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

別讓決策傷害到信任與相互尊重豐田公司認(rèn)識(shí)到,維持員工的飯碗是它對(duì)小區(qū)與社會(huì)的責(zé)任之一.豐田并非以季度預(yù)算來衡量此投資,而是從使顧客及員工持續(xù)尊敬豐田公司及其產(chǎn)品的角度來考慮的.豐田知道這個(gè)工廠熟練且努力的員工必定能應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量,去除浪費(fèi).豐田相信這才是帶動(dòng)長(zhǎng)期獲利的主要因素.

原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運(yùn)豐田總是選擇依靠自我和“讓我們自己來”,而不是依靠外面的事業(yè)伙伴.豐田公司認(rèn)為,誰都能雇用這個(gè),買下那個(gè).但是,在建造一部車之前,豐田應(yīng)該先使建造一個(gè)模型,制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善.一切必須回溯到最源頭.這個(gè)理念使豐田與眾不同.豐田是第一家未和歐美先進(jìn)汽車制造商簽定技術(shù)協(xié)助契約就發(fā)展車輛的日本汽車公司.它不想依靠外援.原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

豐田的使命陳述與指導(dǎo)原則豐田真正的使命有3個(gè)部分對(duì)運(yùn)營(yíng)所在地國(guó)家(外部利害關(guān)系人)的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)作出貢獻(xiàn).對(duì)員工(內(nèi)部利害關(guān)系人)的穩(wěn)定與福祉作出貢獻(xiàn).對(duì)豐田公司的整體成長(zhǎng)作出貢獻(xiàn).豐田汽車公司的指導(dǎo)原則1.崇敬每個(gè)國(guó)家的語言與法律精神,進(jìn)行誠(chéng)信且公平的企業(yè)活動(dòng),以成為世界的優(yōu)良企業(yè)公民2.尊重每個(gè)國(guó)家的文化與習(xí)俗,通過在小區(qū)的企業(yè)活動(dòng)以對(duì)當(dāng)?shù)貒?guó)的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)3.致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品,通過我們所有的活動(dòng)以促進(jìn)各地的生活質(zhì)量.4.創(chuàng)造與發(fā)展先進(jìn)技術(shù),提供優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)以滿足世界各地顧客的需求.5.培養(yǎng)能激發(fā)個(gè)人創(chuàng)意與團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀,并且重視勞資雙方互信及相互尊重的企業(yè)文化6.以創(chuàng)新的管理追求與全球小區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長(zhǎng).7.和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造,以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、長(zhǎng)期增長(zhǎng)及互利,并且敞開心胸?fù)肀率聵I(yè)伙伴原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

擬定堅(jiān)定的目標(biāo),名留青史豐田總是朝著堅(jiān)定的目標(biāo)前進(jìn).你不會(huì)看到豐田公司突然在某一年出現(xiàn)巨幅增長(zhǎng)或重大的策略轉(zhuǎn)變;你也不會(huì)看到該公司發(fā)生“改朝換代”,由新“政權(quán)”出掌,并大刀闊斧地使公司改頭換面.你看到的是豐田是緩慢,穩(wěn)步地逐年向前邁進(jìn),這就是“堅(jiān)定的目標(biāo)”------不短視近利,并堅(jiān)定于目標(biāo)的執(zhí)行.原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果

解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))

員工與事業(yè)伙伴

(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程

(杜絕浪費(fèi))理念

(著眼于長(zhǎng)期的理念)建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)建立立即暫停以解決問題,從一開始就重視質(zhì)量管理的文化(自動(dòng)化)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)在“一個(gè)流”的制造方法中,若有問題發(fā)生,整條生產(chǎn)線都會(huì)暫停.就此看來,這是一種糟糕的生產(chǎn)制度.可是,當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí),每個(gè)人都被迫要立刻解決問題.于是,大家都被迫去思考解決之道,通過徹底思考,團(tuán)隊(duì)成員因而成長(zhǎng),變得更加勝任.

----北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕浦照幸原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)多數(shù)流程中,有90%是浪費(fèi)無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心重點(diǎn):縮短從原料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品(或服務(wù))的時(shí)間消耗,有助于促成最佳質(zhì)量、最低成本及最短的送貨時(shí)間.豐田汽車公司持續(xù)不斷地從其生產(chǎn)流程中去除以下8類浪費(fèi)：

1.生產(chǎn)過剩5.存貨過剩

2.等候6.不必要的移動(dòng),搬運(yùn)

3.不必要的運(yùn)輸7.瑕疵

4.過度處理或不正確處理8.未被使用的員工創(chuàng)造力原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)無間斷的流程所謂無間斷的流程,是指當(dāng)顧客下訂單時(shí),便會(huì)指示流程取得顧客訂單所需要的原材料,而且只是供應(yīng)這筆訂單所需要的原材料數(shù)量,不多不少.接著,這些原材料將立即被輸送至供貨商工廠,工人立刻加上零部件,然后輸送至另一個(gè)工廠,由工人立即組裝,完成顧客訂單所需要的產(chǎn)品,最后立即遞給顧客.整個(gè)流程只需花幾個(gè)小時(shí)或數(shù)天,而不是幾個(gè)星期或幾個(gè)月.原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)把類似的機(jī)器設(shè)備與機(jī)能相似的員工聚集在一起,企業(yè)設(shè)立機(jī)械工程,采購(gòu),制造等部門.產(chǎn)生效益:規(guī)模經(jīng)濟(jì)工作時(shí)間安排有彈性這種方式會(huì)使公司產(chǎn)生大量在制品存貨,從而占用寶貴的廠房空間,更重要的是會(huì)隱藏問題.原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)為甚么流程速度愈快愈好?流程速度愈快,愈能改善質(zhì)量.在“一個(gè)流”模式下,可以及早發(fā)現(xiàn)瑕疵，更快地追查因果關(guān)系與肇因.大規(guī)模模式下,從產(chǎn)生瑕疵品到發(fā)現(xiàn)瑕疵品之間可能已經(jīng)相隔了好幾個(gè)星期,甚至好幾個(gè)月,再要追查問題所在,已經(jīng)變得相當(dāng)困難了.

原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)生產(chǎn)間隔時(shí)間:“一個(gè)流”的心跳速度當(dāng)你在一個(gè)工作小組設(shè)立“一個(gè)流”時(shí),你如何知道該把這個(gè)工作小組的速度設(shè)計(jì)得多快呢?設(shè)備的產(chǎn)能應(yīng)該是多少?需要多少人員?答案在于“生產(chǎn)間隔時(shí)間”(takttime)“takt”為德語中的“節(jié)拍”或“韻律”之意,此處則是指顧客需求的速率.若有任何一個(gè)步驟生產(chǎn)速度過快,就會(huì)造成生產(chǎn)過剩;若有任何一個(gè)步驟生產(chǎn)速度太慢,就會(huì)造成瓶頸原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)“一個(gè)流”的益處

1.內(nèi)建質(zhì)量管理

2.創(chuàng)造真正的靈活彈性

3.創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力

4.

5.

6.

7.降低存貨成本

原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)為甚么不容易創(chuàng)造無間斷的流程?許多公司在實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)犯了兩個(gè)錯(cuò)誤:

1.公司設(shè)立了“假流程”:表面上看起來像個(gè)“一個(gè)流”,實(shí)際卻是大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè).

2.公司在一出現(xiàn)問題后就退回原路,放棄了“一個(gè)流”.豐田模式下,“一個(gè)流”的主要優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)員工去思考,去改進(jìn).原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩一公司的存貨越多……就愈不能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo).

----豐田生產(chǎn)模式的開發(fā)者大野耐一原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩顧客拉動(dòng),然后補(bǔ)貨在最理想的“一個(gè)流”與推示制度之間的折中方案是,大野耐一決定在各作業(yè)之間設(shè)立零件或材料的小“貨?！?以控制存貨.當(dāng)顧客取用特定項(xiàng)目后,便進(jìn)行補(bǔ)貨,顧客若未取出某個(gè)項(xiàng)目,此項(xiàng)目便停留于貨棧里,也不會(huì)進(jìn)行補(bǔ)貨.豐田公司使用廣告牌制度,用以管理并確保在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度下的材料的遞送與生產(chǎn)原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩日常生活中的拉式補(bǔ)貨日常生活中有很多拉式補(bǔ)貨的例子.如當(dāng)你看到你車子的儀表板顯示快沒有汽油時(shí),就必須去加油了.儀表板就是所謂的廣告牌.由于拉式制度與實(shí)際使用或消費(fèi)狀況密切相關(guān),因此,豐田公司持續(xù)致力于達(dá)到及時(shí)補(bǔ)貨的理想狀態(tài).他們使用廣告牌仔細(xì)地監(jiān)控與協(xié)調(diào)數(shù)千種零件與工具的使用及補(bǔ)貨,安排特定的補(bǔ)貨時(shí)間,制定何時(shí)啟動(dòng)補(bǔ)貨信號(hào)的規(guī)則,計(jì)算容許的最大存貨量等.原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩豐田的廣告牌制度:在必要之處實(shí)施拉式“在你能夠?qū)嵤耙粋€(gè)流”之處實(shí)施之,在必須拉式制度之處采用之.”當(dāng)無法做到“一個(gè)流”時(shí),次佳選擇是設(shè)計(jì)維持最低存貨水平的拉式制度.豐田公司所建立的最接近百分之百的“一個(gè)流”此境界的制度是,只有在需要貨品時(shí),才接單生產(chǎn)的“一個(gè)流”小組.但是,當(dāng)各流程作業(yè)相距太遠(yuǎn),或是各操作步驟執(zhí)行的周期時(shí)間差異太大,次佳選擇往往是豐田的廣告牌制度真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個(gè)懂得尋找方法減少使用廣告牌制度以降低存貨,且最終解除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處在豐田公司,仍然有很多地方使用依照預(yù)先排定生產(chǎn)日程表的推式制度.他們使用傳統(tǒng)的排定日程表制度來下零部件訂單,以適當(dāng)?shù)那爸闷趤磉M(jìn)行零部件的遞送.日程表并非只是你必須盡量遵照的原則,也是你務(wù)必竭盡全力實(shí)現(xiàn)的截止期限.你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具,也能變得像豐田公司一樣精益.豐田模式是一種理念及一套工具,必須適當(dāng)?shù)貞?yīng)用于你公司的情況.原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)一般而言,當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí),應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化,這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任.為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化,可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè),也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)間.等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定水平后,便可以應(yīng)用拉式制度,并平衡組裝線.但是,若產(chǎn)出水平天天變化,就沒有道理實(shí)施其他制度,因?yàn)樵谶@種情況下,你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化.

----豐田汽車公司總裁張富士夫原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)前言“豐田模式”文件中提到必須杜絕3個(gè)“m”muda:“未能創(chuàng)造價(jià)值muri:“員工或設(shè)備的負(fù)荷過重”

mura:“不均衡”穩(wěn)定生產(chǎn)制度及使流程保持平衡,亦即精益操作流程的實(shí)質(zhì)均衡.實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化是杜絕不均衡的基礎(chǔ),而去除不均衡是杜絕浪費(fèi)與負(fù)荷過重的基礎(chǔ).我們寧愿像烏龜那樣慢而穩(wěn),也不愿像兔子那樣快而不穩(wěn).原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)生產(chǎn)均衡化:使生產(chǎn)與日程均衡化生產(chǎn)均衡化是指生產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都能平均化.它并不是根據(jù)顧客訂單的實(shí)際流量來制造產(chǎn)品.顧客訂單流量可能會(huì)明顯波動(dòng),生產(chǎn)均衡化是拿一段期間內(nèi)的總訂單量來平均化,使每天的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合相同.生產(chǎn)均衡化的生產(chǎn)日程具有以下4種優(yōu)點(diǎn):

1.在顧客需求時(shí),彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)

2.降低未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)

3.平衡員工與機(jī)器設(shè)備的使用

4.使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演的角色維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi),但容忍這種小浪費(fèi)卻可以避免使你的整個(gè)生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi),因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下,你及你的供貨商便可以均衡化地生產(chǎn).原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)接單生產(chǎn),但同時(shí)也生產(chǎn)均衡化豐田生產(chǎn)方式并不是接單生產(chǎn)制度,而是“接單調(diào)整”制度.其間最大的差別在于我們把汽車移到一條生產(chǎn)在線,根據(jù)顧客的需求來改變其規(guī)格,我們把它當(dāng)成另一種制勝法寶.原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)均衡化在服務(wù)業(yè)中,服務(wù)提供商總是根據(jù)顧客的需求而調(diào)整服務(wù),服務(wù)工作的前置期也因不同個(gè)案而變化很大.如何把服務(wù)作業(yè)的時(shí)間表均衡化呢?

1.使顧客需求和均衡的時(shí)間表配合

2.擬定提供不同種類服務(wù)所花費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間在服務(wù)業(yè),也可以把作業(yè)時(shí)間表標(biāo)準(zhǔn)化.但必須有一些基本條件,你必須依詢豐田模式的其他流程原則,包括無間斷流程、拉式制度、工作標(biāo)準(zhǔn)化、視覺管理等,以控制前置期.原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)多數(shù)制造業(yè)者錯(cuò)失的好處:把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來毫無疑問地,為實(shí)現(xiàn)無間斷流程的精益效益,你必須應(yīng)用豐田模式的第4項(xiàng)原則.杜絕浪費(fèi)只不過是實(shí)現(xiàn)無間斷流程所需要做到的工作的1/3.豐田模式的第4項(xiàng)原則著重去除muri和mura,其方法是使你的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合均衡化,最重要的是,是使你的人員,生產(chǎn)設(shè)備及供貨商的生產(chǎn)負(fù)荷均衡化.原則5:建立立即暫停以解決問題、

從一開始就重視質(zhì)量管理的文化大野耐一先生曾經(jīng)說過,暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題,都必須在第二天早上以前解決,因?yàn)楫?dāng)你每分鐘制造出一輛車時(shí),今天為解決的問題,明天必定會(huì)再發(fā)生.

----豐田汽車公司總裁張富士夫原則5:建立立即暫停以解決問題、

從一開始就重視質(zhì)量管理的文化暫停流程以建入質(zhì)量(自動(dòng)化)在生產(chǎn)機(jī)器方面,我們?cè)跈C(jī)器里設(shè)有可探測(cè)異常狀況,并在探測(cè)到異常時(shí)自動(dòng)停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的裝置;在人員方面,我們授權(quán)他們可以按下按鈕或拉動(dòng)繩索------稱為“安燈繩”,以使整條組裝線停止作業(yè).每位員工都有責(zé)任在一看到異于標(biāo)準(zhǔn)的情況時(shí),立即停止生產(chǎn)線.安燈制度是所謂的“定點(diǎn)生產(chǎn)線停止制度”.原則5:建立立即暫停以解決問題、

從一開始就重視質(zhì)量管理的文化通過使用對(duì)策與防范錯(cuò)誤來解決問題豐田的組裝在線的每個(gè)工作站,有無數(shù)的“愚巧法”措施.它使操作員幾乎不可能犯錯(cuò).標(biāo)準(zhǔn)化的工作本身就是應(yīng)付質(zhì)量問題的一種對(duì)策.原則5:建立立即暫停以解決問題、

從一開始就重視質(zhì)量管理的文化使質(zhì)量管理簡(jiǎn)單化,并使團(tuán)隊(duì)全體成員參與在豐田公司,他們用簡(jiǎn)單方法處理,極少用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)工具,質(zhì)量專家與團(tuán)隊(duì)成員只使用下列4項(xiàng)主要工具:親自到現(xiàn)場(chǎng)查看分析情況使用“一個(gè)流”和安燈以使問題浮現(xiàn)問5次“為甚么”從實(shí)際控管流程的操作員的角度來看待質(zhì)量工作,也就是從現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況來看待質(zhì)量管理(現(xiàn)地現(xiàn)物)

原則5:建立立即暫停以解決問題、

從一開始就重視質(zhì)量管理的文化服務(wù)部門的內(nèi)建質(zhì)量在豐田公司發(fā)展“先驅(qū)”車款的例子中可以看到,在發(fā)展過程的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),豐田的工程師們?cè)敢馔Ｏ履_步,重新考慮所有可能的選擇后,才繼續(xù)向前沖,以免導(dǎo)致在后面階段發(fā)生問題.豐田的產(chǎn)品發(fā)展制度稱之為“多選擇同步考慮工程”.原則5:建立立即暫停以解決問題、

從一開始就重視質(zhì)量管理的文化內(nèi)建質(zhì)量是原則,不是技術(shù)在豐田模式中,改善質(zhì)量工作最重要的是人員與流程.你必須不斷強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)全體員工的責(zé)任,提供給顧客優(yōu)良質(zhì)量應(yīng)該是你的價(jià)值主張之一.豐田模式向企業(yè)植入一種文化理念,即懂得適時(shí)暫?；蚍怕_步,先確保質(zhì)量,才能促進(jìn)長(zhǎng)期的生產(chǎn)力.原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素.一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表,他必須相信這份說明表的重要性……避免瑕疵產(chǎn)品、操作事務(wù)、意外狀況等重復(fù)發(fā)生,并納入工作者的想法,這樣才能維持高生產(chǎn)效率.這些之所以能做到,全是因?yàn)橐环莶黄鹧鄣臉?biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表.

----大野耐一原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)前言現(xiàn)今的標(biāo)準(zhǔn)化是促成未來改善的必要基礎(chǔ),如果你把標(biāo)準(zhǔn)化視為現(xiàn)在你能想到的最佳境界但卻是未來可以做到的改善,你就能有所精進(jìn);但是,如果你把標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成設(shè)定種種限制,那么,你的流程就會(huì)停止.豐田從未刻意地把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成強(qiáng)加于員工身上的一種管理工具.而是把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成對(duì)員工授權(quán),以及促進(jìn)員工在工作上創(chuàng)新的基礎(chǔ).原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與質(zhì)量的基礎(chǔ)任何流程除非標(biāo)準(zhǔn)化,否則不可能達(dá)到真正的改進(jìn).你必須先把流程標(biāo)準(zhǔn)化,繼而使其穩(wěn)定,然后才能談持續(xù)改進(jìn).豐田模式要求實(shí)際執(zhí)行工作者本身負(fù)責(zé)撰寫標(biāo)準(zhǔn)化工作程序,設(shè)計(jì)并內(nèi)建質(zhì)量管理工作.任何質(zhì)量管理工作程序必須簡(jiǎn)單務(wù)實(shí),可讓執(zhí)行工作者可以每天使用這些質(zhì)量管理的方法.原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)強(qiáng)制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度授權(quán)社會(huì)性結(jié)構(gòu)強(qiáng)制性官僚制度強(qiáng)制實(shí)施僵化的規(guī)則許多書面的規(guī)則與程序說明層級(jí)化控制授權(quán)性官僚制度對(duì)員工授權(quán)隊(duì)則與程序是授權(quán)的工具層級(jí)制度是用以支持企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)專制從上而下的控管極少書面規(guī)則與程序說明以層級(jí)制度來控管有機(jī)對(duì)員工授權(quán)極少書面規(guī)則與程序說明極少企業(yè)層級(jí)技術(shù)性質(zhì)結(jié)構(gòu)高度官僚體制低度官僚體制豐田模式相信員工是最珍貴的資源,員工不是徒具接受命令的一雙手,他們是分析師,即問題解決者.強(qiáng)制原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作豐田的工程師從進(jìn)入公司開始就接受訓(xùn)練以學(xué)習(xí)產(chǎn)品發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn),他們?nèi)細(xì)v經(jīng)“從做中學(xué)習(xí)”的訓(xùn)練.從進(jìn)入公司的第一天起,就開始使用檢查清單手冊(cè),并且在推出每一款新車的計(jì)劃過程中,進(jìn)一步修正與更新這些檢查清單.獲取知識(shí)并不困難,困難部分在于使員工使用數(shù)據(jù)庫里的這些標(biāo)準(zhǔn),并持續(xù)改進(jìn)這些標(biāo)準(zhǔn).原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí),一方面提供固定程序讓員工遵循;另一方面提供給員工自由度,讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意地響應(yīng)成本,質(zhì)量與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo).欲在兩者之間實(shí)現(xiàn)配合,關(guān)鍵在于撰寫工作標(biāo)準(zhǔn)者及對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)做出貢獻(xiàn)的改善者.首先,工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確,方能做為有用的指引,但同時(shí)也必須概略化,以保留某種程度的彈性;其次,執(zhí)行工作者必須改進(jìn)此工作之標(biāo)準(zhǔn);再者,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)所有人都將使用你的改進(jìn)構(gòu)想作為工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí),將會(huì)帶給你無比的活力與成就感在豐田公司,標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn),創(chuàng)新及員工成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ).原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏大野耐一先生對(duì)豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情.他說,你必須清理所有事,才能看出問題,當(dāng)不能審視并看出是否有問題時(shí),他定會(huì)發(fā)牢騷.

----豐田汽車公司總裁張富士夫清理它,使它被看見在日本有所謂的“5S”方案,以一系列活動(dòng)去除造成錯(cuò)誤,瑕疵的浪費(fèi)情形與工作場(chǎng)所的損害,5個(gè)S的日文是seiri,seiton,seiso,seiketsu,shisuke,其譯文為

1.整理2.條理3.整潔4.標(biāo)準(zhǔn)化5.維持精益制度使用“5S”來支持順暢的無間斷流程與生產(chǎn)間隔時(shí)間.同時(shí),“5S”也是幫助問題浮現(xiàn)的一項(xiàng)工具.若使用得當(dāng),純熟,“5S”是規(guī)劃良好的精益生產(chǎn)方式下的視覺管理流程中的一部分.原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏視覺管理制度的目的是改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的流程所謂視覺管理是只用于工作場(chǎng)所,讓人們一眼即可看出應(yīng)該做甚么,以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制精益生產(chǎn)方式中的許多工具是視覺管理,用以看出任何異于標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象,以促進(jìn)流程作業(yè).其例子包括廣告牌,“一個(gè)流”小組,安燈,標(biāo)準(zhǔn)化工作.原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏在售后零件供應(yīng)倉庫以視覺管理改進(jìn)流程希伯倫工廠把零件送往9個(gè)區(qū)域的零件配送中心,再由這些配送中心把零件轉(zhuǎn)送給豐田經(jīng)銷商.它使用最先進(jìn)的信息技術(shù),不過,它仍然采用豐田模式的基本原則,包括視覺管理首先,所有基地以相同方式儲(chǔ)存相似規(guī)格的零件,由專門的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理這些基地;其次,這座倉庫使用特別量身定制的計(jì)算器系統(tǒng);第三,整座工廠大量使用視覺管理.在廠房?jī)?nèi),到處可見各種名為“流程控制板”的白板,這些白板是這座大倉庫的作業(yè)神經(jīng)中樞.原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏視覺管理與辦公室工作正樹邦彥在豐田公司服務(wù)的生涯中,歷練過許多工程與制造部門,全都使用優(yōu)良的視覺管理制度.他查看員工們的檔案整理是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情形,并根據(jù)視察結(jié)果書寫報(bào)告并給出評(píng)分.若某方面有缺陷,員工必須提出改進(jìn)方案,并擬定復(fù)查時(shí)間,以確保缺陷獲得改正.原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏A3格式報(bào)告:以一頁報(bào)告呈現(xiàn)你必須知道的東西豐田公司非常嚴(yán)格地限制經(jīng)理人與同仁長(zhǎng)篇大論,所以必須以A3格式的一張紙呈現(xiàn)所有重要信息.這頁A3報(bào)告可不是一份備忘錄,而是某流程的完整報(bào)告文件.原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理豐田模式認(rèn)為,視覺管理應(yīng)該和人相輔相成,因?yàn)槿耸且曈X,觸覺,聽覺導(dǎo)向.應(yīng)該在工作地點(diǎn)設(shè)置最佳視覺指南,使人們一聽到,看到,感覺到工作標(biāo)準(zhǔn)及異于標(biāo)準(zhǔn)情況時(shí),能夠立刻做出反應(yīng).這項(xiàng)原則并非指避免使用信息技術(shù),而是有創(chuàng)意地應(yīng)用任何可能的最佳方法與工具以進(jìn)行有效的視覺管理.原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏

原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)

以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)發(fā)展到只需一個(gè)按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界.當(dāng)然,這實(shí)在非常便利.但是,我們?nèi)舨恢?jǐn)慎,就會(huì)陷入失去思考能力的危險(xiǎn).我們必須記住,解決問題最終還是得靠人.

----豐田英二,1983年,節(jié)錄自豐田文件“創(chuàng)意,挑戰(zhàn)與勇氣”新技術(shù)必須支持人員,流程與價(jià)值觀技術(shù)的引進(jìn)與采用必須先經(jīng)過徹底評(píng)估與測(cè)試,以確保此技術(shù)能有助于創(chuàng)造價(jià)值.當(dāng)確信新技術(shù)可以為此流程提高價(jià)值,接下來分析采用此技術(shù)是否會(huì)與豐田公司的理念與運(yùn)營(yíng)原則相抵觸,倘若違反這些原則,豐田便會(huì)拒絕采用此技術(shù),或者至少它會(huì)延后采用,直到問題解決后,才重新考慮.原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)

以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程執(zhí)行工作的是人,傳送與溝通信息的是計(jì)算器信息技術(shù)并不會(huì)主導(dǎo)或改變豐田的經(jīng)營(yíng)方式,豐田公司也不會(huì)允許信息技術(shù)干擾破壞豐田模式的價(jià)值觀.信息軟件或許有助于加快流程速度,但這并不是一個(gè)人或一部機(jī)器執(zhí)行的工作.要想使工作流程提高生產(chǎn)力,你必須通過去除浪費(fèi)的方法,并改變工作的操作方式,供應(yīng)鏈軟件本身并不能幫助去除浪費(fèi).原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)

以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程信息技術(shù)如何支持豐田模式?在應(yīng)用自動(dòng)化時(shí),我們采取比較保守的態(tài)度,因?yàn)槟憧梢苑浅Ｈ菀椎馗纳迫藛T流程,但要改善機(jī)器就困難多了.人員流程極具生產(chǎn)力與效率,但機(jī)器就不行.先解決人員操作流程,再談自動(dòng)化.盡可能地使制度彈性化,這樣,你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進(jìn)流程.此外,隨時(shí)關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物所獲得的信息.原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)

以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程豐田公司產(chǎn)品發(fā)展流程中的信息技術(shù)豐田并不會(huì)急躁地以最先進(jìn)的技術(shù)來解決產(chǎn)品發(fā)展流程中成效不彰的作業(yè).它采取的矯正方法是以訓(xùn)練有素的工程師與優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ),修正產(chǎn)品的發(fā)展流程,再佐以信息技術(shù)來促進(jìn)流程.

原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)

以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程適當(dāng)、正確地采用技術(shù)對(duì)豐田公司而言,彈性并非指在操作流程中急躁地引進(jìn)最新,最好的技術(shù),并想辦法應(yīng)用這些技術(shù).豐田遵循的是豐田模式的第8項(xiàng)原則.即使是在如此復(fù)雜的計(jì)算器化生產(chǎn)系統(tǒng)下,豐田的同仁仍然采用簡(jiǎn)單的視覺管理工具來幫助他們?cè)u(píng)估工作的進(jìn)展情況.原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)

以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程第三類原則發(fā)展員工與事業(yè)伙伴,

為組織創(chuàng)造價(jià)值

解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))員工與事業(yè)伙伴

(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程

(杜絕浪費(fèi))理念

(著眼于長(zhǎng)期的理念)把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn)

原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)

導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工

資深管理者若不能去除他們的自大心態(tài),走入團(tuán)隊(duì),以共事方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力.在豐田公司,我們最重視的是團(tuán)隊(duì)成員,我們竭盡所能地傾聽他們的意見,把他們的意見與想法納入我們的計(jì)劃流程.

----肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁亞歷克斯.沃倫原則:從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,而不是外部招攬?jiān)谪S田的整個(gè)歷史中,重要領(lǐng)導(dǎo)者都是在適當(dāng)時(shí)機(jī)自公司內(nèi)部發(fā)掘提拔,以領(lǐng)導(dǎo)豐田的下一階段進(jìn)展.豐田不會(huì)自外招攬“成功的”CEO與總裁,因?yàn)樵摴緢?jiān)持其領(lǐng)導(dǎo)者必須在日常運(yùn)營(yíng)中信奉并徹底了解豐田文化.豐田模式中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)重要信條是領(lǐng)導(dǎo)者必須長(zhǎng)久致力于支持公司文化,以創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)的環(huán)境.

原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)

導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工

豐田汽車公司的第一位美國(guó)籍總裁加里.康維斯是豐田花了15年時(shí)間把他培養(yǎng)成可以發(fā)揚(yáng)豐田模式的領(lǐng)導(dǎo)者.康維斯---一位豐田領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)豐田生產(chǎn)方式的觀點(diǎn).見下頁圖表.

原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)

導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工

人員長(zhǎng)期資產(chǎn)—學(xué)習(xí)到的技能機(jī)器折舊—失去的價(jià)值人員的增值—持續(xù)成長(zhǎng)豐田生產(chǎn)方式=通過把人員投向目標(biāo),以經(jīng)營(yíng)管理制度,達(dá)成高質(zhì)量、低成本、最短前置期等目標(biāo)技術(shù)穩(wěn)定準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)自動(dòng)化持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)均衡化管理正北(基準(zhǔn)方向)關(guān)注注意力管理的工具親自到現(xiàn)場(chǎng)查看解決問題項(xiàng)目管理文化支持理念/基本思維顧客至上員工是最重要的資產(chǎn)改進(jìn)親自到現(xiàn)場(chǎng)查看—重視工作現(xiàn)場(chǎng)向團(tuán)隊(duì)成員提出反饋意見,并獲得他們的尊重效率思考真實(shí)情況(與表面情況)整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與(與個(gè)人參與)技術(shù)管理

原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)

導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工

理念管理者的第一堂課:顧客至上神谷太郎的“顧客至上”的理念:從汽車銷售業(yè)務(wù)中獲益者的優(yōu)先級(jí)應(yīng)該是顧客第一、經(jīng)銷商次之,最后是制造商,這種態(tài)度才是贏得顧客與經(jīng)銷商的信賴,并最終為制造商帶來成長(zhǎng)的最佳方法.領(lǐng)導(dǎo)者不能只是鉆研營(yíng)銷數(shù)據(jù)或聆聽營(yíng)銷發(fā)布會(huì),獲得對(duì)顧客抽象、粗淺的了解.要實(shí)地觀察了解(現(xiàn)地現(xiàn)物),進(jìn)一步了解顧客需要什么.

原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)

導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工

總工程師:創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)與顧客滿意的關(guān)鍵在豐田公司,你若想找新車發(fā)展計(jì)劃的負(fù)責(zé)人,找總工程師就對(duì)了,因?yàn)樗褪亲罱K責(zé)任者。總工程師是身處工程戰(zhàn)壕中.懂得如何作戰(zhàn)的人,他的行動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)示范何謂優(yōu)秀工程師.但他對(duì)參與人員并不具有控制權(quán).總工程師又是有權(quán)力與影響力的人,他的權(quán)力與影響力來自:受到來自豐田高層主管的支持控制汽車發(fā)展計(jì)劃曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領(lǐng)導(dǎo)才能過去的表現(xiàn)證明他是杰出的工程師在工程作業(yè)與顧客滿意之間起著關(guān)鍵作用

原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)

導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工

豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者的共同工作團(tuán)隊(duì)促進(jìn)者“授權(quán)予你們”學(xué)習(xí)型組織的建立者官僚作風(fēng)經(jīng)理人“遵守規(guī)定!”嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者“做這些及這么做,現(xiàn)在,動(dòng)手吧!”豐田的領(lǐng)導(dǎo)者一般管理專長(zhǎng)對(duì)工作有深入了解由下培而養(yǎng)上由指上揮而控下制“這是我們的目標(biāo)與方向,我會(huì)指引并教導(dǎo)你們.”

原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)

導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工

豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)模式原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

尊重員工,并不斷激勵(lì)他們做得更好,這兩者相互沖突嗎?尊重員工指的是尊重他們的智慧和能力,不希望他們浪費(fèi)時(shí)間,這就是尊重他們的能力.美國(guó)人認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)合作指的是你喜歡我、我喜歡你.其實(shí),相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會(huì)做好你的工作,使我們整個(gè)公司成功,并非指我們彼此互相喜歡對(duì)方.

----北美豐田汽車制造公司資深行政副總裁山姆.赫特曼原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

發(fā)展卓越的個(gè)別工作,倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊(duì)合作豐田公司在個(gè)別工作和團(tuán)隊(duì)工作,以及個(gè)人卓越和團(tuán)隊(duì)成效之間建立了非常適當(dāng)?shù)钠胶庑?團(tuán)隊(duì)合作固然重要,但讓所有個(gè)人以團(tuán)隊(duì)方式工作并不能彌補(bǔ)個(gè)人在取得卓越或?qū)ωS田制度了解上所欠缺的;有卓越的個(gè)別員工,才能組成卓越的團(tuán)隊(duì),這就是為何豐田公司極為努力地尋找與篩選員工的原因,它希望找到適任的個(gè)人,施以訓(xùn)練并授權(quán),使他們形成團(tuán)隊(duì).

豐田如何發(fā)展團(tuán)隊(duì):無法采用一分鐘教導(dǎo)的模式團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段:第一階段:熟悉適應(yīng)第二階段:不滿第三階段:整合第四階段:生產(chǎn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”和豐田模式的差別在于,前者是召開有關(guān)行動(dòng)項(xiàng)目的會(huì)議,后者實(shí)際上是在密切協(xié)調(diào),復(fù)雜的工作制度中以團(tuán)隊(duì)方式作業(yè).“情境領(lǐng)導(dǎo)”的概念和員工高度參與的豐田生產(chǎn)方式的工作流程結(jié)合起來,形成一種你無法以一分鐘教導(dǎo)的新模式.原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

工作團(tuán)隊(duì)是解決問題的焦點(diǎn)豐田生產(chǎn)方式下,工廠現(xiàn)場(chǎng)的工作團(tuán)隊(duì)才是負(fù)責(zé)解決問題的焦點(diǎn)人物.豐田的企業(yè)架構(gòu)---生產(chǎn)線作業(yè)原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

豐田公司兼容并蓄所有動(dòng)機(jī)理論(內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論)原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論與豐田模式原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

豐田公司兼容并蓄所有動(dòng)機(jī)理論(外在動(dòng)機(jī)理論)外在動(dòng)機(jī)理論與豐田模式豐田比其他公司更熟悉也更樂于改善它本身的制度,並向我們展示些改進(jìn)如何使我們身為供貨商也獲得改進(jìn)……豐田會(huì)做一些事使供貨商的運(yùn)營(yíng)作業(yè)更加順利,例如造成我們的生產(chǎn)波動(dòng)的因素,訓(xùn)練我們的員工.在商業(yè)方面,他們也經(jīng)常親自動(dòng)手做,他們來我們的公司進(jìn)行評(píng)估,設(shè)法降低我們的成本.和豐田做生意,更有賺錢的機(jī)會(huì).我們開始和豐田往來是我們?cè)诩幽么笤O(shè)立一座生產(chǎn)零部件的工廠時(shí),當(dāng)我們的運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善時(shí)報(bào)酬也隨之提高了.因此,我們現(xiàn)在幾乎已經(jīng)擁有一大片戰(zhàn)場(chǎng),相較于我們往來的其他汽車製造公司,豐田是最好的.------一家零部件供貨商原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn)

尋找堅(jiān)實(shí)伙伴,以長(zhǎng)期互惠方式共同成長(zhǎng)豐田對(duì)新供貨商採(cǎi)取謹(jǐn)慎觀察評(píng)估的態(tài)度,新供應(yīng)商必須證明它們真誠(chéng)信守於豐田對(duì)品質(zhì)、成本,及服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)要求.若新供應(yīng)商能成達(dá)到豐田的要求,豐田將會(huì)教導(dǎo)他們豐田模式,并把它們納入豐田家族.豐田公司與供應(yīng)商維持長(zhǎng)期伙伴關(guān)係,不斷激勵(lì)供貨商進(jìn)行改進(jìn).在豐田來看,對(duì)供貨商持最高期望,并公平對(duì)待它們、教導(dǎo)它們,就是對(duì)供貨商的尊重.原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn)

和供貨商形成伙伴關(guān)係,但維持自身內(nèi)部的能力對(duì)於哪些工作可以外包,哪些工作應(yīng)該留在公司內(nèi)部自行生產(chǎn),豐田保持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度.在“豐田模式”文件中寫道:“我們努力決定自己的命運(yùn),我們依靠自己,相信自己的能力.”豐田願(yuàn)意和供貨商一起學(xué)習(xí),但絕不會(huì)把任何領(lǐng)域的所有核心知識(shí)與責(zé)任交付給供貨商.原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn)

與供貨商共同努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式豐田采取許多方法和供貨商共同學(xué)習(xí),同時(shí)這些方法依循的是豐田模式作風(fēng)—全都是“從做中學(xué)習(xí)”的流程,把課堂培訓(xùn)減至最少,重要的學(xué)習(xí)都在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)際操作.以豐田生產(chǎn)方式挽救“生病”的供貨商豐田生產(chǎn)方式專家會(huì)在供貨商發(fā)生問題時(shí)和他們共同解決問題.原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn)

發(fā)展一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè):對(duì)供貨商授權(quán)需求不斷地得到滿足需求逐漸地得不到滿足原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn)

供應(yīng)鏈需求層次(仿效馬斯洛的需求層次)第四類原則持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力

解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))

員工與事業(yè)夥伴(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程(杜絕浪費(fèi))理念(著眼于長(zhǎng)期的理念)親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)不急於作決策,以共識(shí)為基礎(chǔ),徹底考慮所有可能的選擇,并快速執(zhí)行決策通過不斷省思(反思)與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織不帶任何成見地到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況,對(duì)每件事、每個(gè)問題重複問5個(gè)為什麼.

----大野耐一,節(jié)錄自豐田公司的內(nèi)部文件“豐田模式”原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)深入了解并報(bào)告你親眼所見的情形在豐田內(nèi)部,現(xiàn)地現(xiàn)物意指“親自到現(xiàn)場(chǎng)查看以了解實(shí)際情況”.豐田倡導(dǎo)并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新,但這些必須以徹底了解實(shí)際情況的所有層面為基礎(chǔ).原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)“大野圓圈---觀看與自行思考

“大野圓圈”指在地板上畫一個(gè)圓圈,站在圓圈里,觀看操作流程并自行思考.大野耐一認(rèn)為最重要的卻是事實(shí).數(shù)據(jù)只是情況的指針,你真正該做的是到現(xiàn)場(chǎng)去尋找真實(shí)情況.原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)Hourensou:高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物Hourensou這個(gè)字系由3個(gè)日本字組成:“hou”—代表報(bào)告“ren”—代表聯(lián)絡(luò)“sou”--代表相談,即諮詢或建議.為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)地現(xiàn)物,資深管理層有時(shí)得使用“hourensou”方法.原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)原則13:不急於作決策,以共識(shí)為基礎(chǔ),徹底考慮所有

可能的選擇,并快速執(zhí)行決策如果你有一個(gè)計(jì)畫必須在一年內(nèi)充分付諸執(zhí)行,我認(rèn)為一般美國(guó)公司大概會(huì)花3個(gè)月規(guī)劃後才開始執(zhí)行.可是,開始執(zhí)行後,它們將遭遇各種問題,它們會(huì)把這一年剩下的時(shí)間花在解決問題上.反觀豐田公司,對(duì)於相同的一年期計(jì)畫,它會(huì)花10個(gè)月規(guī)劃,接著小規(guī)模執(zhí)行(例如先導(dǎo)性質(zhì)的生產(chǎn)),然後在年底付諸充分執(zhí)行,但在充分執(zhí)行後,就幾乎不會(huì)遭遇什麼問題了.

----肯塔基豐田汽車公司前資深總裁亞歷克斯.沃倫

在決策過程中深思熟慮在決策過程中的徹底考慮5項(xiàng)要素:徹底了解實(shí)際情況,包括現(xiàn)地現(xiàn)物了解表面現(xiàn)象的根本原因,問5次“為什麼”廣泛考慮各種可能的選擇,對(duì)所偏好的選擇提出詳細(xì)的理由說明在團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí),包括豐田的員工和外面的事業(yè)伙伴使用非常有效率的溝通工具做上述4項(xiàng)工作,最好是用一頁紙說明原則13:不急於作決策,以共識(shí)為基礎(chǔ),徹底考慮所有

可能的選擇,并快速執(zhí)行決策通過根