如何提高高激勵(lì)效果

PAGEPAGE10如何提高高激勵(lì)效果激勵(lì)（Motivation）本是心理學(xué)的概念，從詞義上看激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思，即激發(fā)和鼓勵(lì)人們朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)。人的行為模式清楚地表明人的行為是由需要引起的，需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為，而行為的目的是為了滿足需要。如果我們能夠激發(fā)人們的動(dòng)機(jī)，滿足人們的需要，并使人看到滿足需要的可能性，那么我們就可以激勵(lì)行為。因此，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)員工的需要設(shè)置某些目標(biāo)，并通過一定措施激發(fā)員工的和組織目標(biāo)一致的強(qiáng)勢(shì)動(dòng)機(jī)，并按組織所需要的方式導(dǎo)引員工的行為的過程。不同的人具有不同的個(gè)性、能力、感知和態(tài)度，這些因素決定了人的行為的傾向，據(jù)此管理者可以更好地預(yù)測(cè)人的行為。但是要精確地估計(jì)每個(gè)人的行為是十分困難的事情，因?yàn)槿耸菑?fù)雜的行為是不穩(wěn)定的，這就是為什么在組織中，一個(gè)才能卓越的員工的工作績(jī)效卻低于一些才能明顯不如他的人，一個(gè)人過去非常努力的工作現(xiàn)在卻牢騷滿腹，甚至消極怠工。因此，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不僅要了解員工的個(gè)性、態(tài)度和能力，更要激勵(lì)員工，即創(chuàng)造條件，采取措施；推動(dòng)、引導(dǎo)員工的行為，激發(fā)員工的工作積極性，使員工的行為指向組織目標(biāo)并和組織目標(biāo)保持一致，這樣就能提高企業(yè)員工的工作效率，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，從而留住寶貴的人才，就能提高企業(yè)的效益。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)主要強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面：1、激勵(lì)是一個(gè)滿足員工需要的過程；2、激勵(lì)是激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工積極性的過程；3、激勵(lì)是引導(dǎo)員工的行為指向組織目標(biāo)，并且和組織的目標(biāo)保持一致的過程；4、激勵(lì)是減少員工挫折行為，增加建設(shè)性行為的過程。作為管理者，可采取的激勵(lì)技術(shù)和方法是多種多樣的，重要的是要在理解理論的基礎(chǔ)上根據(jù)員工的特點(diǎn)和能力，因地制宜，因人制宜，制定符合自己組織特點(diǎn)的激勵(lì)技術(shù)和方法。他山之石，可以攻玉。下面介紹一些在實(shí)踐中得到不同程度認(rèn)可的激勵(lì)技術(shù)和方法：目標(biāo)管理、參與決策、工作設(shè)計(jì)、教育和培訓(xùn)和獎(jiǎng)酬制度（合理的工資福利制度）。一、教育和培訓(xùn)需要理論和其它激勵(lì)理論都基于一種共同的認(rèn)識(shí)，即人們參加組織或從事某項(xiàng)工作都抱有個(gè)人目的，都是為了滿足個(gè)人的某種需要和欲望，當(dāng)組織目標(biāo)或組織活動(dòng)能給個(gè)人帶來吸引力的成果時(shí)，他才積極參加組織，為組織目標(biāo)服務(wù)。由于存在的個(gè)體差異，組織中員工的個(gè)性、能力、感知和態(tài)度因人而異，員工的需要因人而異，激勵(lì)給予人的滿足程度也因人而異。但是，一方面，人的需要是無止境的，而組織的資源是有限的，因此，個(gè)人需要的滿足程度是有限的。另一方面，人的需要存在一定的結(jié)構(gòu)，是多樣的，有時(shí)可能是不合理的，是和組織目標(biāo)相矛盾的。第三，同一個(gè)激勵(lì)措施給予人的滿足程度與一個(gè)人的個(gè)性、感知和態(tài)度和行為模式有很大關(guān)系。因此，組織在滿足個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，要通過教育和培訓(xùn)在觀念上引導(dǎo)員工的需要，改造員工的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)和行為，使員工的需要和行為能和組織的目標(biāo)及要求保持一致。二、合理的工資福利制度金錢作為激勵(lì)因素的重要性在理論和實(shí)踐中都有重要意義，對(duì)大數(shù)員工來說，為了滿足基本的生理和安全需要，一份固定的工資是絕對(duì)必要的。公平理論認(rèn)為：金錢具有象征意義，即人們把工資作為主要產(chǎn)出，并和自己的投入相比，以確定自己是否受到公平對(duì)待。期望理論認(rèn)為：如果根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來確定獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)，起到激勵(lì)作用。美國(guó)馬里蘭大學(xué)的埃德·洛克（EdLock）考察了激勵(lì)員工績(jī)效的4種方法：金錢、目標(biāo)設(shè)置、參與決策和重新設(shè)計(jì)工作，他發(fā)現(xiàn)，金錢帶來的績(jī)效提高幅度一般是30%，目標(biāo)設(shè)置是16%，參與決策不超過1%，重新設(shè)計(jì)工作一般提高17%，而且，洛克考察的每一項(xiàng)以金錢作為激勵(lì)方法的研究都在一定程度上導(dǎo)致的員工績(jī)效的提高。這些理論和事實(shí)表明：金錢是非常重要的激勵(lì)手段。但要使金錢能激勵(lì)員工的績(jī)效，必須滿足一定的條件。第一，金錢對(duì)個(gè)人來說，必須是重要的；第二，金錢必須看作是對(duì)績(jī)效的直接獎(jiǎng)勵(lì)；第三，為績(jī)效付出的努力所得到的邊際收益必須被員工認(rèn)為是具有意義的；第四，管理者必須有權(quán)力給高績(jī)效者更多的金錢。在實(shí)踐中為了充分發(fā)揮金錢的激勵(lì)作用，必須制定合理的工資福利制度，真正的激勵(lì)績(jī)效。具體的技術(shù)和方法是：1、浮動(dòng)工資制度期望理論預(yù)測(cè)，如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績(jī)效和報(bào)酬之間的關(guān)系，如果報(bào)酬完全由非績(jī)效因素決定（如資歷、職稱），員工就可能降低績(jī)效水平浮動(dòng)工資制度即是將員工的報(bào)酬與績(jī)效聯(lián)系起來，來確定員工的一種工資制度。浮動(dòng)工資將工資分成兩個(gè)部分：一部分根據(jù)工作時(shí)間和資歷、職稱來決定，另一部分根據(jù)個(gè)人或組織的績(jī)效水平來決定，浮動(dòng)工資將員工的工資與績(jī)效聯(lián)系起來，績(jī)效低的工資保持不變，績(jī)效高的工資隨貢獻(xiàn)的增大而相應(yīng)增大。浮動(dòng)工資的具體形式主要有計(jì)件工資、獎(jiǎng)金和利潤(rùn)分成。計(jì)件工資：對(duì)員工完成的每一個(gè)生產(chǎn)單位付給固定報(bào)酬，當(dāng)一個(gè)員工沒有基本工資僅僅根據(jù)他的產(chǎn)量付給報(bào)酬時(shí)，這是一種純粹的計(jì)件工資，如果員工的報(bào)酬是基本小時(shí)工資加上計(jì)件工資，則是一種使用更廣泛的工資形式。后一種形式即提供了一個(gè)基數(shù)，也提供了一種刺激。如一名打字員每月400元基薪，加上每頁提成5分錢。資金是對(duì)人們?nèi)〉玫墓ぷ骺?jī)效給予的獎(jiǎng)勵(lì)。在組織內(nèi)獎(jiǎng)金應(yīng)和個(gè)人、群體、組織的績(jī)效結(jié)合起來，如某公司的年終獎(jiǎng)金70%與個(gè)人所在部門效益相連，30%取決于個(gè)人績(jī)效。利潤(rùn)分成是根據(jù)公司利潤(rùn)制定的某一特定公式來分配報(bào)酬，這些報(bào)酬可以是直接的現(xiàn)金支付，也可以是股權(quán)，后者尤其針對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，如迪斯尼的首席執(zhí)行管邁克爾·麥斯納的年收入超過2億美元，其中絕大多數(shù)來自于公司利潤(rùn)的股票收入。如中國(guó)正在試行的年薪制，是以股薪總付國(guó)企總經(jīng)理的年薪，1999年7月24日，21名國(guó)企老總領(lǐng)取1998年度年薪水，其中中南商業(yè)集團(tuán)法人代表嚴(yán)規(guī)方，所獲16.72萬，其中7萬多元以8000多股的企業(yè)股票總現(xiàn)。2、技能工資制度技能工資是指不是根據(jù)一個(gè)人的職稱確定他的工資，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來確定。如在某公司一名技術(shù)員最高收入是每月800元，實(shí)行技能工資制度后，如果技術(shù)員能拓寬技術(shù)面，掌握像設(shè)備保養(yǎng)、質(zhì)量檢查這樣的技能，他的收入可增加20%。技能工資鼓勵(lì)員工掌握更多的技能，通過學(xué)習(xí)新技能或提高已掌握的技能的水平，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)工作更富挑戰(zhàn)性；技能工資還有助于那些面臨較少晉升機(jī)會(huì)的需要者，滿足其需要，這些人可以在不升職的情況下增加收入和豐富知識(shí)。技能工資制度使掌握多種技能的員工能更好地理解其它人的工作，有利于組織的溝通協(xié)調(diào)。技能工資由于技能而獲得報(bào)酬，可以增強(qiáng)員工的公平感。這些優(yōu)點(diǎn)都有助于調(diào)動(dòng)員工工作積極性從而提高績(jī)效水平，據(jù)美國(guó)《幸?！冯s志對(duì)1000家公司的調(diào)查，實(shí)行技能工資制度的公司60%的人認(rèn)為技能工資在提高組織績(jī)效方面是非常成功的，只有6%的人認(rèn)為是不成功的。（三）靈活福利制度靈活福利是指組織提供多種福利項(xiàng)目，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇一組適合他們需要和情況的福利。傳統(tǒng)的福利制度是一種福利計(jì)劃適合所有的員工，但員工的需要是多樣的，傳統(tǒng)的制度已不能滿足員工的多樣化需要，而靈活福利可以通過允許員工選擇最能滿足他們當(dāng)前需要福利組合，使報(bào)酬個(gè)性化，把單純的福利轉(zhuǎn)變成了激勵(lì)因素。實(shí)際的做法是：組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的，通常以他們的工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，選擇項(xiàng)目可能包括：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、假期選擇、住房補(bǔ)貼、大學(xué)教育費(fèi)補(bǔ)償?shù)鹊取Ｈ缓髥T工選擇福利項(xiàng)目，直到他們帳戶中的錢用完為止。三、目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)置理論表明：困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)能帶來更高的績(jī)效；具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或空洞的目標(biāo)“盡你最大努力”能帶來更高的績(jī)效；績(jī)效反饋會(huì)帶來更高的績(jī)效。目標(biāo)管理為管理者提供了推行目標(biāo)設(shè)置理論的工具。目標(biāo)管理（ManagementbyObieqtivese,MBO）是美國(guó)管理專家彼特·德魯克（PeterDrucker）在50年代提出來的，后經(jīng)由其它一些人的發(fā)展，逐步成為企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校和政府機(jī)構(gòu)所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效手段，成為一種員工參與管理的激勵(lì)技術(shù)，它的具體形式多種多樣，但其實(shí)質(zhì)和基本內(nèi)容是一樣的。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是上下級(jí)共同制定目標(biāo)，明確責(zé)任，并以目標(biāo)來衡量工作成果的過程。目標(biāo)管理通過一種專門設(shè)計(jì)的過程，使目標(biāo)管理具有可操作性，具體的管理實(shí)踐中目標(biāo)管理的過程可能會(huì)因組織的情景不同而有所差異，但一般而言，目標(biāo)管理包括如下幾個(gè)關(guān)鍵階段或環(huán)節(jié)：第一階段——目標(biāo)體系的確立階段。第二階段——目標(biāo)實(shí)施階段。第三階段——目標(biāo)成果評(píng)價(jià)階段。目標(biāo)管理是比較科學(xué)有效的方法，強(qiáng)調(diào)自我控制、員工參與，注重成果第一，可以有效地激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性，但在一些實(shí)例中，雖然運(yùn)用了目標(biāo)管理卻未能達(dá)到預(yù)期的效果，研究表明，這主要不是方法本身的原因，而是在運(yùn)用過程中引起的。如：對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講的不夠，缺乏高層管理者的支持，管理者不能公平地根據(jù)目標(biāo)完成情況分配報(bào)酬，目標(biāo)制定的不夠明確不易考核，組織成員的自我管理意識(shí)和能力不強(qiáng)等等。無論如何，目標(biāo)管理是一種重要的管理方法和激勵(lì)手段。企業(yè)要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷發(fā)展和完善適合自己企業(yè)的目標(biāo)管理方法。四、員工參與（Employeeinvolvement）員工參與指通過設(shè)計(jì)一種參與過程，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)才智并分擔(dān)責(zé)任。參與包含以下幾重含義：⑴參與是指員工精力和智慧的投入；⑵參與鼓勵(lì)員工勇于承擔(dān)責(zé)任；⑶參與是員工對(duì)組織目標(biāo)作更多努力，允許與鼓勵(lì)員工表現(xiàn)其創(chuàng)造能力；通過員工參與，影響員工的決策增強(qiáng)了員工的自主性和對(duì)工作的控制能力，提高了員工的工作積極性，增加了員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，使他們對(duì)工作更滿意，員工參與有許多方法，實(shí)際中采用的主要有：參與式管理、代表參與、合理化建議、質(zhì)量管理和員工股份所有制（股份合作制）。1、參與式管理所有實(shí)行中的參與式管理都有共同的特征，即，員工在很大程度上分享其直接監(jiān)督者的決策權(quán)。讓員工參與決策可以起三個(gè)作用：①允許最了解工作的人參與決策，可將個(gè)人能力和集體智慧相結(jié)合，使決策更完善；②參與便于決策的執(zhí)行；③參與激勵(lì)了員工，使他的工作更有趣和更有意義。為使參與式管理使用更有效，參與式管理必須具備以下幾個(gè)基本條件：?jiǎn)T工必須有充足的時(shí)間參與，員工必須有能力（智力、技術(shù)知識(shí)、溝通技巧）和興趣參與；參與決策的問題必須與其利益有關(guān)；組織文化必須支持員工參與。2、合理化建議合理化建議的目標(biāo)是鼓勵(lì)員工提供建議以改善工作。當(dāng)員工提供的建議被采納時(shí)，組織按規(guī)定給予各種物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)賞。日本對(duì)它估計(jì)很高，采用非常廣泛。豐田汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)宣稱，其成功的秘訣有二：一是統(tǒng)一意志，上下溝通，對(duì)公司發(fā)展大計(jì)心中有數(shù)，行動(dòng)協(xié)調(diào)；二是發(fā)揮了員工的創(chuàng)造力。公司建立了合理化建議制度，設(shè)有130個(gè)意見箱，平均每人每年10條建議，公司有專人處理意見，并根據(jù)建議的實(shí)用價(jià)值給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使意見未被采納，也付以獎(jiǎng)金以示鼓勵(lì)。但也有人認(rèn)為這種方法要小心應(yīng)用，才能收到成效。原因是：第一，建議均見著文字，缺乏面對(duì)面的語言溝通，因而無法激起所有員工提供建議的興趣。第二，員工所提的建議，往往只顧自己的利益，而忽略了組織利益，從而使其成效大為降低。第三，員工對(duì)有關(guān)生產(chǎn)程序和工作方法的改變，多抱有沉默態(tài)度，不愿積極地提供善意的建議。因?yàn)閷?duì)工作有好處的事，不一定對(duì)自己就有好處。有人統(tǒng)計(jì)員工提出的建議與個(gè)人有關(guān)的占78%，對(duì)組織目標(biāo)有利的僅占22%。第四，一般組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)提供意見的員工常表示不滿，認(rèn)為員工意見過多，無異于對(duì)他工作能力和效率的批評(píng)。3、代表參與指員工不是直接參與決策，而是由員工的代表進(jìn)行參與。代表參與已被認(rèn)為是“世界上最廣泛的以立法形式出現(xiàn)的員工參與形式”。代表參與的目的是組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把員工放在和股東的利益更為平等的地位。幾乎西歐的所有國(guó)家都通過某種形式的立法，都要求公司實(shí)行員工代表參與，主要的三種形式是：①工作委員會(huì)。被任命的或被選舉出來的員工組織起來，當(dāng)管理部門做決策時(shí)必須與之協(xié)調(diào)；②董事會(huì)代表，即代表員工利益的員工代表進(jìn)入董事會(huì)。在一些國(guó)家，法律規(guī)定必須確保員工代表和股東代表在董事會(huì)中有相同的席位。③員工代表大會(huì)是我國(guó)企業(yè)實(shí)行的代表參與形式，是員工參與企業(yè)決策和管理并對(duì)干部實(shí)行監(jiān)督的權(quán)力機(jī)構(gòu)。以上這些形式對(duì)提高員工地位，保證員工福利，協(xié)調(diào)與緩和領(lǐng)導(dǎo)和員工的矛盾是有益處的，但也有研究表明，工作委員會(huì)（員工代表大會(huì)）是被管理層控制的，可能會(huì)提高員工代表的滿意度和績(jī)效水平。但對(duì)員工及組織幾乎沒有什么影響力，其最大價(jià)值只是象征性的價(jià)值。4、質(zhì)量圈（qualityeircle）質(zhì)量圈起源于美國(guó)，50年代傳到日本，80年代在北美和歐洲風(fēng)行一時(shí)。最常被等同于日本、公司以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的一種技術(shù)。質(zhì)量圈是由8個(gè)～10個(gè)員工和管理者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。他們定期會(huì)面——常常是一周一次——討論質(zhì)量問題，探討問題的成因，提出解決建議以及實(shí)施糾正措施。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對(duì)工作進(jìn)行反饋并對(duì)反饋進(jìn)行評(píng)價(jià)，但管理層一般保留建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)。當(dāng)然，員工也并不一定具有分析和解決質(zhì)量問題的能力，但員工通過參與質(zhì)量圈，可獲得測(cè)量和分析問題的技術(shù)，可獲得提高工作質(zhì)量的策略。質(zhì)量圈是管理部門推行員工參與的一種簡(jiǎn)單方法，惠普、通用電氣、日產(chǎn)等許多公司都使用過質(zhì)量圈，但由于員工參與的時(shí)間較少（如每周使用1小時(shí)，只用全部工作時(shí)間40小時(shí)的2.5%，對(duì)問題解決的效果不佳）。還由于其缺少計(jì)劃性等原因，缺少部門之間的協(xié)調(diào)和配合。90年代質(zhì)量圈逐漸被更具綜合性和激勵(lì)作用的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)代替。5、員工股份所有制員工股份所有制是指員工持有公司的部分股票，成為公司所有者?；蛘呤侵腹镜墓善庇晒救w員工所有。西方一些國(guó)家的企業(yè)采取的員工股分份所有制是公司的福利方案，員工持有的股票是福利的一部分。如，聯(lián)合航空公司約55%的股票為員工所有，威爾頓鋼鐵公司的股票則100%為員工所有。目前我國(guó)企業(yè)進(jìn)行股份制改造，許多企業(yè)的員工持有公司的股票。如長(zhǎng)虹集團(tuán)的員工基本上都持有公司的股票。對(duì)員工持有公司股份所做的研究表明，員工持股可以提高員工滿意度，能產(chǎn)生更高的工作績(jī)效。持有股票的員工，從心理上，員工真正體驗(yàn)到了做主人翁的感覺，可以被定期告知企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，并擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)施加影響的機(jī)會(huì)；從物質(zhì)上，員工可以隨著組織的發(fā)展獲得更多的收益，由于這些物質(zhì)的和心理作用，員工對(duì)他們的工作更滿意，對(duì)組織產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感，從而能更積極地做好工作。案例：華為激勵(lì)機(jī)制在充分調(diào)動(dòng)員工積極向，華為實(shí)行了三位一體的人力資源管理架構(gòu)：即績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，三者互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)，待遇和位置不一定具有關(guān)聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關(guān)系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)標(biāo)志，去除了管本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開，于是才有了時(shí)年23歲的李一男一年之內(nèi)坐上副總裁寶座的“神話”。華為薪酬體系的精髓在于“公平”二字，它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人，庸人占便宜。任正非：“我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多，應(yīng)該捐給社會(huì)。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和女里才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請(qǐng)他們離開公司。”華為的薪酬體系有一下項(xiàng)目構(gòu)成：基本工資（起薪）。應(yīng)屆本科畢業(yè)生起薪，稅前5000-5500元，碩士生稅前6000-6500元，博士7000-8000元，從社會(huì)的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工世紀(jì)協(xié)議工資制，一半都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20%。在崗位上正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個(gè)人表現(xiàn)、所在部門以及公司的贏利狀況。福利（補(bǔ)貼、社保基金）。華為的補(bǔ)貼分為交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。華為給深圳總部員工們每月支付一定的交通費(fèi)用，每月800-1000元。華為的出差補(bǔ)貼分為國(guó)內(nèi)出差和海外出差補(bǔ)貼，根據(jù)職位、出差地艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。加班費(fèi)。華為加班費(fèi)的計(jì)算是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。年終獎(jiǎng)。華為年終獎(jiǎng)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、職務(wù)、表現(xiàn)等辦法，一般員工在1萬到3萬左右。一般來說，市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。內(nèi)部股票分紅。1992年開始，華為開始推行職工普遍持股制。華為員工在入職慢一年后，公司根據(jù)其職