效績管理與戰(zhàn)略

效績管理與戰(zhàn)略第一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績問題事件檢驗法——對事件的評價工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據工作行為評價配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法工作標準考核法——工作標準有無達到KPI法——關鍵業(yè)績指標考核述職報告考核法第二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標體系設計的三個難點考核什么——方法問題；關鍵業(yè)績和非關鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認識的問題；文化問題；經理人的素質與認識；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎問題；信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務系統(tǒng)；計量儀表問題；第三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三目標與指標第四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三什么是目標？目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是發(fā)財時間軸時間軸設想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？第五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三目標與指標的關系目標=指標族+時間+程度第六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三什么是指標？指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進程度——形容和限定——指標具有極性；——指標是可以進行分解的；某企業(yè)的考核指標；第七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標的類型第八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三練習如何評估一個總經理的業(yè)績如何？如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績?如何評估一個公司的客戶滿意度？如何評估一個研發(fā)項目小組的產品設計成本的高低？一個公司有10個銷售片區(qū)，用什么指標比較片區(qū)經理的業(yè)績好壞？某公司生產熱水器，有幾十個產品種類，公司要提出了提高產能的目標，用什么指標評估產能是否提高？某公司經常為銷售預測不準確而頭痛，如何評估銷售預測準確性？第九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標的類型財務指標與非財務指標；超前指標與滯后指標；定量化指標與定性指標；時點指標與時期指標；內部指標與外部指標；總量指標與相對指標；平均指標與標志變異指標；短周期指標與長周期指標；結果指標與過程策略指標；工作計劃類指標；第十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三存在兩種類型的目標宏觀目標；具體目標；第十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三目標與任務某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務”還是“保證完成目標”；第十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三目標與任務的區(qū)別有時常常把任務當作目標，以為任務完成，目標就達到了，實際并非如此。由于初次設定任務的不確定性以及環(huán)境的變化，任務不一定支持目標實現。比較因素目標任務只見任務不見目標容易犯的錯誤基本內容要求到達的點位，未來工作成果的標準若干具體內容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務的事項和步驟限定只做這個任務、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，并不管這個任務以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結束時作為標準，檢查終點達到這個標準的程度原計劃的工作做完后，就結束，并不關心是否達到要求任務完成，但不一定達到最初要求的目標。時間耽誤了，目標沒達到第十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標選擇的緯度1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作績效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數據。3、區(qū)分度：表現區(qū)別出員工間的差距。第十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三績效指標體系設計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經營計劃相一致原則；設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。重點突出原則；員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化?？尚行栽瓌t；關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

第十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三績效指標體系設計的原則充分溝通原則；在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績效計劃需要平衡現實與未來，短期與長期，現實收益與未來收益。第十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三責任會計考核與價值樹第十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三職位說明書找指標與責任會計考核我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標，我們用的是KPI法；責任會計考核；第十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三某公司培訓專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責KPI根據年度培訓計劃編制培訓計劃書；培訓計劃書的質量；組織培訓實施；培訓實施報告完成情況；編制培訓管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓制度制定與完善；管理培訓相關資源，包括外部講師與內部講師資源；培訓內外部資源建立；按照培訓管理規(guī)定，建立相關培訓檔案；培訓檔案的整理質量；第十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三價值樹法第二十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三創(chuàng)造價值規(guī)則

途徑

降低不創(chuàng)造價值的現金支出增加創(chuàng)造價值的現金支出加快現金的周轉速度提高現金的盈利水平

結論創(chuàng)造價值=改善經營×轉換財務政策改善經營：提高利潤率和周轉率轉換財務政策：資本結構和資金成本第二十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三

投資報酬率==

凈利潤股東權益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產總資產股東權益×對應要素[資產周轉率][銷售利潤率][財務杠桿倍數]杜幫財務模型第二十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三投資回報率銷售凈利率資本周轉次數毛利率費用率應收賬款天數存貨天數應付賬款天數價值樹示意圖它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構第二十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三投資回報率銷售凈利率資本周轉次數毛利率費用率應收賬款天數存貨天數應付賬款天數－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根例第二十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三什么是價值樹？

價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”；

價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。

價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接，

價值樹應該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。第二十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三價值樹直觀上應該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內在關系，又能直觀地展現出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創(chuàng)造了什么價值產出”。因此，它應具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關系。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化工作。價值樹應該橫貫我們的規(guī)劃預算、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預算、崗位設置、激勵考評的指示工具。什么是價值樹？第二十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三第二十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業(yè)績指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理具體指標00

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02第二十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖與頭腦風暴第二十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖與頭腦風暴法頭腦風暴法

所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。

第三十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三頭腦風暴法運用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；第三十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨周圍有洗車廠第三十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖運用中出現的問題應用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來；沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關系。第三十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三工作方法用頭腦風暴，設想出各個因子；窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。第三十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三治病的行動策略煙酒減肥吃藥

生活習慣治好病定時吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進行戶外運動減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作第三十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥

生活習慣治好病沒有定時吃藥的次數體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數飯后要散步15分鐘每周進行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數晚上喝茶的次數抽煙的根數白天安排工作不合理的次數肝功能肝功能指標圖二第三十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三XN化工的KPI成為華東地區(qū)農藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網絡產能提高新品研發(fā)信用管理各省經銷商的集中度利潤額資產收益率新產品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產品的數量技改完成情況信用管理機制建設完成應收帳款的比例標準產品標準批量反應周期渠道變革完成情況第三十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時候，沒有幾個員工，老總即做市場，也做技術。依靠老總強大的社會關系網絡，公司逐漸在行業(yè)內有一定的知名度?！拔覀儸F在要靠兩條腿走路，這兩條腿就是：關系與實力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細分的市場，在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進入了這一細分市場。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場，改進原有產品，同時開新產品，疫情監(jiān)控產品。

第三十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三

隨著公司規(guī)模的擴大，如何加強內部管理也是一個重要問題，以往，公司規(guī)模小的時候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個策略越來越呈現出問題。表現為很多員工抱怨老總認人為親，不為賢，抱怨公司的報酬制度不合理，使得公司目前人員流動太快。

A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說A公司的客戶關系不錯，但是，隨著規(guī)模的擴大，關系并不能代表一切，客戶滿意對于A公司來說越來越重要，所以，切實的提高客戶滿意度，是A公司面臨的一個重要問題?，F在客戶不滿意的主要有幾個原因：培訓不到位；新項目交付經常延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設置KPI？第三十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三找到KPI的幾種思路第四十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三關鍵結果領域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標由哪幾個結果構成的？站在客觀的角度，我們應該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了第四十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三電信企業(yè)的關鍵結果顧客財務創(chuàng)新與管理市場規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營業(yè)利潤全員勞動生產率千人投訴率制度創(chuàng)新網絡覆蓋人口R&D投入占收入比率網絡質量統(tǒng)一財務、采購、人員調配公司市值用戶總數資產規(guī)模網絡覆蓋率離網率過去三年用戶增長率第四十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。第四十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三案例XGJ是華南地區(qū)最大的內衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內，開1000家店，成為中國最大的內衣連鎖店的戰(zhàn)略目標。公司規(guī)模在迅速的擴大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，問題也出現了。因為公司是從一家店成長起來，現在有40家店的規(guī)模，但在運營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴大，以往的管理模式與運營模式都不能適應公司快速擴張的需要。這主要體現在幾個方面：內部的規(guī)章制度不完善，營運體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風格都不一致；貨品管理也比較混亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導致貨品流轉不暢，庫存周轉率始終提不高，與當年只有幾家店鋪時的情況相關太遠；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時候不會總在一家店里面，在不同的店之間進行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進行任何社會融資的基礎上，需要進行不斷的自我造血，現金與營業(yè)利潤的提升對公司實現戰(zhàn)略目標至關重要。對營業(yè)額的要求，自然也會對采購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。第四十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三連鎖店的關鍵業(yè)績指標不斷刷新的銷售業(yè)績準確高效提供各類信息連鎖店復制源源不斷的人力資源供給質優(yōu)價廉，適銷對路與準確及時的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數量營運體系建設配貨周期培訓計劃達成率關鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實施計劃達成率利潤銷售額庫存周轉率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況第四十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三策略怎么實現自己的目標？實現目標的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。第四十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三工作板塊法我現在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好這幾個方面的事，我們就成功了。第四十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三SP化工練習SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達到了4億人民幣。公司目標：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭公司的股權結構中即有戰(zhàn)略投資者，也有個人投資者，戰(zhàn)略投資者對短期的利潤回報要求不是非常迫切，對長遠的增長相當關心，而個人投資者大多是公司的內部員工，在長遠價值與短期利益之間，更關注短期利益。公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關系，謂工程直銷，就是由公司提供產品，然后SP公司組織施工隊伍進行現場施工，說白了，SP公司就是通過包工包料的形式為顧客進行服務。這種銷售模式可以說在行業(yè)內是非常成功的，因為油漆的涂裝成功與否，講的是3分產品，7分施工。施工質量直接決定了客戶對公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購買。第四十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三SP化工練習公司以往是總公司—分子公司管理模式，總公司負責供貨并進行全盤的管理。分子公司根據當地的情況，進行施工和銷售產品，這種模式已經運作了六七年了，現在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長，導致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤上千萬元，面實際現金卻沒有，有的分公司虧損嚴重卻還在海吃海喝。針對這些情況，公司高層決定重組組織結構，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa在內的大多數職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個關鍵的職能?？偛恐槐Ａ袅藥讉€職能部門，管理中心下移，總部對下屬公司信息的掌握與資源的調配，異常重要。在總部保留的幾個部門當中，保留2個事業(yè)部門，作為孵化器，對公司未來發(fā)展的支持與支撐；新產品、新工藝與施工技術支持，對于公司的未來也異常關鍵。請根據以上特點，為公司建立KPI體系！第四十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖在部門中的運用某公司采購部的魚骨圖;某公司質量管理部門的魚骨圖;第五十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三平衡計分卡第五十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會放羊?。》叛?、放羊、放羊！第五十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內部角度我們要在哪些方面做得好？學習創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產品客戶成功伙伴關系目標測評內部流程技術開發(fā)質量控制目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評構建循環(huán)第五十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三BSC的本質，績效發(fā)展循環(huán)系第五十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三BSC的實質BSC就是從四個角度找指標？BSC就是超前指標與滯后指標的組合？每個部門都從這四個角度找指標？第五十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三4月5月6月7月3月2月七月財務成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產生支撐、推動關系板塊內發(fā)展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面第五十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學習

發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。學習財務內部顧客財務內部顧客財務顧客第五十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三績效考核指標設定（樣稿）——總裁辦指標維度指標名稱目標權重與公司KPI的相關度指標特性數據來源可控性可衡量性簡明性財務各類實際發(fā)生費用與預算的差異率20%√√√√財務報表客戶內部客戶滿意度10%√√√√滿意度調查表內部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學習成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調查表人均培訓時間10%√√√部門培訓記錄表備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內（外）部客戶滿意度調查表應體現各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。被考核部門負責人簽字：日期上一級部門負責人簽字：日期第五十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三BSC與戰(zhàn)略第五十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領優(yōu)質渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓和開發(fā)增加利潤學習與創(chuàng)新角度內部角度顧客角度股東角度第六十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內部詳細的目標；戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實質就是一系列具有相互影響的目標系！第六十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三某連鎖機構BSC客戶1角度財務角度內部角度學習角度客戶2角度第六十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三某連鎖機構的戰(zhàn)略地圖提升投資者價值財務角度客戶角度內部角度學習角度增加品牌價值增加加盟收入增加直接營店收入增加加盟店收入保護加盟門檻提高價值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產品研發(fā)保障支持與服務加強加盟管理提升人力供給與訓練加強員工培訓不斷創(chuàng)新保障新店開張質量第六十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達到預計的銷售額。05年，公司新的總經理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。第六十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經銷商都是中小經銷商，所以，公司需要提高經銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經有3、4年沒有和媒體聯絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質和生產交期以及售后服務，經常無法保障，這是引起經銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內推進績效管理，通過績效管理加強激勵。第六十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三平衡計分卡只有四個角度嗎？投資公司的平衡計分卡是什么？農墾的平衡計分卡是什么？“這是一種模式，但絕對不是唯一的模式”第六十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三BSC是按照什么計劃來建立BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？BSC是基于短期計劃來建立？第六十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略地圖(1)引進人才提高收入加強激勵機制優(yōu)化流程制度生產運作順暢科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲第六十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略地圖(2)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優(yōu)化流程制度生產運作順暢科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲第六十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略地圖(3)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優(yōu)化流程制度生產運作順暢獲得政策/項目/市場政府公關科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲第七十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略地圖(4)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優(yōu)化流程制度生產運作順暢獲得政策/項目/市場政府公關

內引外聯科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)增加利潤降低成本費用優(yōu)化人才素質優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲提高顧客滿意度提高認知美譽度擴展知名度外部看法第七十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三123如果我們成功，我們將以什么樣的答卷交給股東？戰(zhàn)略財務角度私立部門組織為實現我們的愿景我們必須以什么樣的形象出現在顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿意我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內部角度要實現我們的愿景我們的組織必須如何學習和進步？學習與成長角度123使命公共部門組織為了讓顧客和財務捐贈者滿意，我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內部角度要實現我們的愿景我們的組織必須如何學習和進步？學習與成長角度若我們成功，我們給納稅人（捐贈者）以什么樣的答卷？受托人角度為實現我們的愿景我們必須怎樣面對顧客？顧客角度資料來源：R.kaplan，&D.Norton，2004，

“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的簡化模型第七十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三案例分析昆明竹紙集團坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠的產品是紙漿和紙，它們都有嚴格的國家和市場標準，因此各廠的產品與市場上的產品都是同質的。客戶服務的內容不多；產品售價隨市場波動，企業(yè)決定價格的余地不大。而且集團為了利用市場的機會秘間隙，對銷售業(yè)務常有指令，并準備把權都集中在總部。傳統(tǒng)的造紙原料是木材、蘆葦、稻草等，由于蘆葦等農作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術也已經成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對企業(yè)對國家對農民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。竹紙集團每年每個當地企業(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當地有些小造紙廠收購走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當柴燒；由于農忙或陰雨天農民不愿去砍竹子。當竹原料不夠時，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設備條件，增加費用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團各個廠每年均有停工期，最長的一年要停5個月。竹紙集團造紙廠都是當地收購竹子的唯一大戶，能夠穩(wěn)定市場價格，為政府增加農林稅等各項收入。因為野生竹子沒人收就變不了錢，也就不會有稅收，所以許多當地政府也對造紙廠收購竹子給予政策支持，主要體現在對農民少交林產稅和有關費用。另外，竹紙集團大多數造紙廠都有翻倍產量的擴建或技改計劃，這樣當地自然生長的竹子肯定不夠用，必須有計劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當地政府和農民進行，有的地方將國家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”，把國家“退耕還林”補貼款與植竹基地建設聯系進來。這樣每個造紙廠就必須與當地政府密切合作，即要降低成本收購竹子保證生產，又要督促政府鼓勵農民有計劃地種竹子，以便將來擴產時能有竹子用。在現有條件下，企業(yè)與政府還有很多關系要處理好，解決一些與竹原料相關的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務內容。面對工人、管理、技術、竹子采購、竹子培植、當地政府、農民等等，這么多復雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標，以考核各個廠長來促進企業(yè)的發(fā)展？

第七十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三竹紙集團下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖財務角度竹原料供應內部過程學習與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓竹收購活動組織政府關系降低成本基地建設技術能力內部流程質量控制第七十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三案例中的幾個循環(huán)降低成本<—內部過程<—學習與創(chuàng)新降低成本<—降低竹原料成本<—內部過程<—學習與創(chuàng)新降低成本<—降低竹原料成本<—學習與創(chuàng)新第七十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三BSC的分解與落實每個部門都有BSC嗎？如果有，是什么角度？如果沒有，如何落實BSC呢？第七十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產品線考核為契機，果斷調整一批長期業(yè)績不佳的經銷商、代理商，使公司產品線最大限度擴能，實現網絡扁平化和有效網絡最大化，同時全面提高煙灶產品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關主線，多角度、多層面地開展公關活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務實、科技時尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內部新品競爭力開發(fā)新產品28大系列66款，提升燃氣具產品對市場的領導地位；公共關系建設恢復和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯絡溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產能利用要將提高零部件自制率、提高設備使用率、提高車間開工率作為重點工作。第七十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質量保障產成品抽檢合格率超過98％；加強售后服務抓好售后服務，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導市場工作，提高市場工作的整體能力。加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務單元提供決策支持。學習與創(chuàng)新團隊建設加強業(yè)務培訓，經常性組織營銷人員學習，提高業(yè)務素質，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導購員和售后服務隊伍建設作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強員工培訓績效管理推進公司將全面導入KPI體系，使員工績效考核更加科學，富有實效。堅持和完善“目標計劃管理”，試行內部合同管理，堅持月度經營分析例會制度，將工作責任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。第七十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標行政中心研發(fā)中心生產部質量管理部海外事業(yè)部物流中心財務部銷售部市場部售后服務部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經銷商隊伍建設客戶變革擦亮品牌新產品生命力公共關系建設＃產能利用按時交貨質量保障市場研究售后服務隊伍建設＃績效管理推進＃合計第七十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標關鍵成功因素公共關系負面新聞曝光的次數和媒體搞好關系和政府機構、行業(yè)協(xié)會搞好關系責任單位負面新聞曝光的次數正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數和媒體搞好關系和政府機構、行業(yè)協(xié)會搞好關系正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數企業(yè)管理科企業(yè)管理科科室級衡量指標與是否平到名牌國家技術等級獲得政府資金的額度與是否平到名牌與行業(yè)協(xié)會的關系和政府相關主管機構搞好關系獲得政府資金的額度企業(yè)管理科企業(yè)管理科企業(yè)管理科第八十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三成本意識顯性業(yè)績角度客戶角度項目管理角度研習創(chuàng)新角度YN化研院科研項目戰(zhàn)略地圖項目顯性業(yè)績項目成果要求項目外成果要求項目滾動發(fā)展顧客服務滿意績效記錄及考評項目管理難點新點異點管理預研準備信息收集延伸科研工作成本控制第八十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三圖8-2部門平衡計分卡模型技能提高學習培訓業(yè)務創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標職能角度必須做好哪些方面工作？上級角度

設立部門這階段主要做什么？績效管理角度保證和保持績效要做到什么？學習創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標測評第一位的顯性績效目標測評工作標準流程協(xié)作難點重點弱點目標測評流程優(yōu)化管理改善工作管理目標測評第八十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三圖8-3崗位平衡計分卡模型戰(zhàn)略與目標崗位角度必須做好哪些方面工作？上級角度

聘用你主要是做什么的？績效支撐角度保證和保持績效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應手?第一位的顯性績效目標測評技能提高學習計劃完成利用資源成長目標測評素質態(tài)度技能應用工作管理目標測評工作水準流程協(xié)作執(zhí)行過程目標測評第八十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標分解YN化研院整體績效管理體系角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1第八十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點模糊感覺判斷法憑借感覺對下屬進行判斷考核容易操作，速度快；所有員工運用一套考核辦法就靠一；由于指標模糊，模糊就意味著包含了所有考核指標；不同人對標準的理解可能不一致；同一個人，對同樣的事務再不同的時間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無法對比；給員工進行績效溝通相對比較困難；對于指標難以量化的小范圍內的考核；要注意統(tǒng)一標準；關鍵事件法（問題事件檢驗法、工作事件檢驗法）記錄工作中的關鍵事件——對作的特別好的和作的特別不好的工作進行記錄；以事實為基礎進行考核；只管理異常，不管理正常，操作成本比較低；工作多的人容易出錯，可能會不公平；領導不能隨時觀察下屬員工的工作，有些關鍵事件不好進行比較；不同人對關鍵事件的理解可能會不一致；工作難以量化的員工的考核；實現要對關鍵事件的行為指標進行定義；第八十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點行為錨定法類似于模糊感覺判斷法，考核時有相應比較明確的行為標準，按照上級觀察到的員工的行為和行為標準進行對比；考核容易操作，速度快；一定程度上以事實為基礎進行考核；不同人對標準的理解可能不一致；同一個人，對同樣的事務再不同的時間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無法對比；領導可能無法隨時觀察到員工的行為；給員工進行績效溝通相對比較困難；適用與基層的事務性的工作，如：店員；要注意統(tǒng)一對行為標準的認知；配對排序法對下屬員工進行兩兩比較，以確定最后的排序；操作相對比較容易，成本比較低；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長；可能會造成人際矛盾；不同性質的工作很難以進行比較；沒有明確的標準；同樣職位的同種工作；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；最好結合關鍵事件法，否則很難說服員工；第八十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點360度評估法上級評估下級，下級評估上級，客戶評估被考核者，相關部門評估被考核者；全方位的評估，比較全面的評價被考核者；對于管理部門不利；對于管理風格比較嚴厲的干部不利；可以用于KPI的參考，讓被考核者了解別人或者別的部門如何看待自我；要結合關鍵事件法操作可能效果會更好；述職報告考核法；對年度，季度，月度的工作的計劃完成情況進行總結，總結出作的最出色的工作和作的最不出色的工作；以計劃為基礎進行評價，以事實為基礎；事先沒有明確的目標指標；企業(yè)的中層高層管理人員；一定要規(guī)定述職報告的格式；采取委員會的方式為述職者打分；第八十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點強行排序法對下屬的員工進行排名，一定要排列出成績最好的和成績最差的；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長；可能會造成人際矛盾；不同性質的工作很難以進行比較；在企業(yè)文化允許的情況下，可以大范圍使用；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；結合KPI操作可能會更容易說服員工；目標的制訂的標準要統(tǒng)一；不同部門之間最好不要直接比較；KPI法事先確定明確的目標指標，最后根據事實進行評分；以事實為基礎；體現公司發(fā)展戰(zhàn)略；體現工作重點；員工對考核結果異議比較少；操作成本比較高；對管理基礎要求高；對經理人的素質要求高；可以適用與全公司范圍，但要根據管理水平而確定；明確目標指標；每個指標需要詳細的定義；第八十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標的運用對比指標類型運用對比財務指標非財務指標相對滯后，不反應未來；操作性好，容易搜集到；反應企業(yè)的經營狀況；如：利潤；一定程度反應企業(yè)未來；操作性不好，不容易搜集，需要定義；如：員工流失率；滯后指標超前指標相對，與超前同時使用；如：利潤對于客戶滿意度相對，與超前同時使用如：客戶滿意度對利潤；定量指標定性指標用數字說話，操作成本比較高，尤其是非財務指標，有些可以轉換成定性標準；操作中人為的因素比較多，需要細化操作標準；成本比較低；時點指標時期指標反應一個時點的狀況；容易受到操縱；要不定期的檢查；與薪酬掛鉤要注意；反應一個周期的狀況，需要成本進行統(tǒng)計；內部指標外部指標從內部找標準對比；數據容易搜集；從外部找標準對比，反應市場變化，成本比較高；第八十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標的運用對比指標類型運用對比總量指標相對指標反應總體的數量；資源配置不同的情況下，總量難以比較；資源配置相同情況下，可以進行比較；反應相對情況，可以相互比較；往往和總量指標結合運用；短周期指標長周期指標測量周期短，可以長周期測量；測量周期長，短周期測量不準確；結果指標過程策略計劃指標最終的成果的體現；常是定量指標；反應過程策略，有定量指標也有定性指標；第九十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三幾種方式的對比找KPI的方式優(yōu)點缺點適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點職位說明書與工作職責直接相關;容易理解與操作；指標與指標的關聯性不強；相對靜態(tài)文件;無法反映經營計劃的變化;與戰(zhàn)略的關聯度差；與戰(zhàn)略關聯度不大的基層的員工;中高層管理干部；職責變化頻繁職位；1、明確組織結構；2、梳理作業(yè)流程；3、編制職位說明書；4、從職責中找指標；職位管理明確；組織結構設置因戰(zhàn)略而變化而不是因為人而變化；職責比較均衡（不會有因為能力不同而不同的職責）；責任會計劃小核算單位，與經濟利益直接掛鉤；注重短期指標；財務管理成本增加；內部的交易價格難以確定；忽視的非財務指標；宏觀的組織考核與直接與收入成本相關的員工；職能部門；1、明確組織結構；2、劃分責任中心；3、預算；4、確定考核指標；內部轉移價格有市場價格時，按照市場價格變化，無市場價格，按照成本價格變化；對成本的考核要結合目標成本制度；第九十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三幾種方式的對比方式優(yōu)點缺點適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點價值樹目標集中；反應企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，指標與指標的關聯性很強；容易確定KPI；注重短期指標；專業(yè)性強；容易忽視非財務指標；公司的中高層管理員工與生產、銷售、供應等部門；職能部門的基層員工；1、開發(fā)價值樹（杜邦財務模型）；2、確定路徑；3、分配責任人；4、確定目標；預算管理體系完善；數據積累完善；魚骨圖兼顧財務與非財務指標；容易理解，操作性簡單；指標與指標的關聯性邏輯性不好；費時間；對公司戰(zhàn)略路徑體現的不好；目標明確，但是實施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略目標與路徑非常明確的企業(yè)；1、確定公司、部門、職位目標；2、從結果、短板、策略、工作板塊四個角度找指標；3、明確重點考核指標；1、不要把工作任務混同于職責；2、從四個角度找；平衡計卡兼顧財務與非財務指標；對戰(zhàn)略體現明確；操作比較麻煩；戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)；沒有明確的戰(zhàn)略目標與路徑；或者路徑不成熟；對基層事務類員工效果不好；維持性工作體現不明顯；1、明確戰(zhàn)略、遠景與戰(zhàn)略路徑；2、編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說明；3、分解戰(zhàn)略主題到各個部門；4、量化成考核指標；要有具體的戰(zhàn)略主題定義；第九十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三適用范圍找KPI的方式高層管理中層干部基層員工行政事務類員工平衡計分卡√√√×魚骨圖√√√√價值樹√⊙⊙×責任會計√⊙√×職位說明書找指標××⊙√√適合，×不適合，⊙某些情況適合第九十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三操作路徑找KPI的方式公司績效部門績效基層員工績效行政事務類員工績效效率路徑一公司建立平衡計分卡部門建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）個人建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）職位說明書找指標低；路徑二公司建立平衡計分卡部門分解公司戰(zhàn)略主題部門補充從部門職能找指標；分解指標到員工；補充從職位說明找指標；職位說明書找指標較快；路徑三公司建立魚骨圖部門建立魚骨圖個人建立魚骨圖；職位說明書找指標快；路徑四公司建立魚骨圖；部門分解公司指標；同時補充部門職能指標；分解部門指標；職責補充；職位說明書找指標較快；第九十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖所用的表格——因素尋找表四個角度分析解釋因素成果達到目標的成果可分成幾個部分？策略實現的目標策略是什么？短板影響達標的主要因素是什么？工作板塊要做的工作可以分成哪些部分？第九十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖所用的表格——指標尋找表主要因素指標第九十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖所用的表格——指標選擇表指標有效性成本區(qū)分度是否選擇第九十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖所用的表格——KPI詞典編號指標名稱定義目的計算公式極性信息提供者責任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明第九十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略地圖客戶角度財務角度內部角度學習角度第九十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題定義表板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務顧客內部學習與創(chuàng)新第一百頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略地圖分解矩陣

部門戰(zhàn)略主題第一百零一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題指標尋找表維度目標指標指標值財務顧客內部學習與創(chuàng)新第一百零二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標分解表上級指標主要影響因素衡量指標指標責任人第一百零三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三職位說明書找指標的工具職能職責

指標質量成本時間數量公司信息化規(guī)劃和推廣實施工作信息化推廣計劃達成率公司軟硬件、網絡安裝調試、系統(tǒng)維護、更新和技術支持工作被投訴的次數工作不及時被投訴的次數公司產品編碼、工作流程等基礎數據整理、編寫數據完好率已實施信息系統(tǒng)的二次開發(fā)

電腦硬件及通用軟件購置與管理維護完好率電子郵局維護

電子郵局不能正常使用的次數計算機信息網絡安全管理、病毒防范計算機信息網絡被病毒侵犯的次數公司內外部網站、網頁設計、維護與更新公司內外部網站、網頁設計、維護與更新被延遲的天數第一百零四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標如何分解？第一百零五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標的分解與落實三只老鼠的故事；GMP的失??；到底誰應該簽字？第一百零六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標分解的原則下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI第一百零七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三上下級KPI之間的關系關系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關系型。第一百零八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三分解的二種方法：驅動因素分解責任人員分解資產周轉構成存貨周轉分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅動因素分解分解的兩種方法第一百零九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三

可視化

可量化可明確衡量對上級指標的影響分解的三種境界

驅動因素

目標值上下級指標的函數關系第一百一十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標的分解步驟：尋找評價成功因素的衡量指標

尋找下一層支持因素的衡量指標

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標的責任人

第一百一十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三HN公司的魚骨圖成為可持續(xù)發(fā)展知名服裝企業(yè)隊伍建設產能提高品牌樹立籌備管理提升利潤增長第一百一十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三關鍵成功因素第一層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標第四層關鍵績效指標俄羅斯部經理客戶服務員銷售增長率利潤增長業(yè)務經理利潤增長率業(yè)務經理俄羅斯市場銷售增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場銷售增長率毛利率期間費用占銷額的比例總經理總經理生產成本與制造費用降低率廠長歐洲市場毛利率財務費用占銷售額的比例管理費用銷售額的比例銷售費用占銷售額的比例新顧客的數量老客戶銷售增長率外貿業(yè)務員新顧客的數量老客戶銷售增長率外貿業(yè)務員客戶服務員歐洲部經理歐洲部經理俄羅斯部經理業(yè)務經理俄羅斯市場銷售費用占銷售額的比例歐洲市場銷售費用占銷售額的比例歐洲部經理俄羅斯部經理總經理助理、財務經理財務經理采購成本挖潛額制造費用預算達成率采購部經理主料采購成本挖潛額輔料采購成本挖潛額主料采購員輔料料采購員標準成本達標率各車間主任與設備動力部主任車間主任……………………………………外加工產品成本降低率外加工主任第一百一十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三關鍵成功因素提高產能第一層關鍵績效指標設備采購與工程計劃達標率第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標第四層關鍵績效指標車間工藝員標準產品產能車間工藝改造計劃完成率尾部車間產能裁床車間產能AB級外加工廠家在公司外協(xié)廠家中的數量車間工藝改造論證完成方案獲得通過的時間設備動力部主任與總經理助理作業(yè)指導書的完善情況熟練工人在尾部車間所占的比例…………………………………………品質部經理與車間主任車間主任廠長尾部車間主任裁床車間主任縫紉車間產能……………………縫紉車間主任外協(xié)加工主任車間工人培訓時間熟練工人流失率車間主任、人力資源經理車間主任、人力資源經理廠長第一百一十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三關鍵成功因素管理提升第一層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標第四層關鍵績效指標交貨及時率主料采購及時率客戶驗收合格率ISO獲得認證的時間采購及時率輔料采購及時率縫紉車間生產計劃完成率設備故障率裁床車間生產計劃完成率……抽檢合格率客戶投訴損失的金額客戶滿意度生產計劃完成率采購物料合格率……ISO知識培訓時間ISO文件編寫完成率內審中的不合格項目…………………………………………總經理廠長采購主管各車間主任品管經理、廠長車間主任、品管員采購經理、IQC品管經理、廠長總經理助理、品質經理各責任部門各責任部門第一百一十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三關鍵成功因素隊伍建設第一層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標第四層關鍵績效指標招聘計劃完成率A車間流失率熟練員工流失率培訓計劃完成率人效指標試用期后合格留用公司的員工占招聘員工的比例B車間流失率培訓需求分析氨計劃完成培訓滿意度總經理總經理、人力資源經理人力資源經理人力資源經理助理人力資源經理人力資源經理人力資源經理培訓計劃完成率各部門負責人第一百一十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三關鍵成功因素品牌建立籌備第一層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標第四層關鍵績效指標……內銷市場調研完成時間博覽會前設計的產品的數量內銷商業(yè)模式策劃獲得認可的時間內銷體系策劃完成的時間……………………總經理業(yè)務經理產品設計師業(yè)務經理……第一百一十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標分解的注意點——指標的意義每個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；第一百一十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標分解的注意點——策略所謂策略要與公司的行動計劃相關；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化；當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設置目標；第一百一十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標分解的注意點——責任人問題每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權的考慮，可以由同一個人負責；當指標不能落實到具體的個人的時候，出現很多人相關的情況：1、有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量；2、如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，可以分開；3、當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；第一百二十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財務部經理的考核指標WT財務經理的考核指標LN市場部經理的考核指標WJL市場部經理的考核指標第一百二十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三練習誰對庫存周轉率負責？市場部、生產計劃部、采購部、生產制造部；誰對按時交貨負責？制造部、采購部、設備部、生產計劃部、物流部；誰對制造成本負責?

制造部、人力資源部、采購部、設備部；第一百二十二頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三庫存周轉率市場部生產計劃部生產部采購部第一百二十三頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三特性測試：指標是否容易理解被考核者是否對該指標所考核的方面具有相當的控制能力指標是否可以實施指標所考核的內容，基本資料來源是否可靠，是否低成本獲得考核內容與戰(zhàn)略目標一致指標考核內容是否與整個指標體系一致CQT測試整個指標體系在成本、質量和時間方面平衡，不至于偏重于某個方面。相互關系測試：確保整個指標體系之間關系為中性和正關系，如果存在副相關必須進行調整。因為關鍵績效指標越高（低）越好。不能魚和熊掌兼得。指標負載測試：

公司日常例行的80%工作任務能在指標中體現。完成指標的任務量是否符合經濟、行為和倫理規(guī)律。適應性測試：指標是否符合內外環(huán)境變化。檢查戰(zhàn)略假設。KPI管理與應用—KPI測試標準第一百二十四頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三指標的定義富商的兒子；行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經理；政府的考核指標；麻煩的跑冒滴漏率；他們怎么對不上？（套、件）我們要對指標進行定義第一百二十五頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產周轉率：總資產在一個會計年度內周轉的次數?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產周轉率＝銷售額/[（年初的總資產＋年末總資產）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產生歧異。第一百二十六頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?，說明KPI數值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數據，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。第一百二十七頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數據。指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數。如：％，率，次數，等級等。

第一百二十八頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三考核數據的管理方式計劃統(tǒng)計審計管理控制第一百二十九頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三練習請描述該指標存在什么問題？指標名稱定義承擔部門信息提供部門審計中發(fā)現的問題的數量在審計過程中，發(fā)現重大以上問題的數量審計部審計部呆帳壞帳比例確認后的呆帳壞帳金額/銷售額銷售部、財務部帳務處理差錯率出現差錯的次數/處理的筆數會計某公司的KPI詞典第一百三十頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三定量指標與定性指標1、據時間、工作量、質量、成本結果數據等2、根據需要可對連續(xù)變化項分段占有分數，對不同維度給予權重依據分類成果可度量的維度1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分數段2、工作內容的各個組成部分占分數權重工作的完整構成要素1、對需努力做到的點位、易出錯的點位分配分數2、希望做到位、做得好，需改進的點位分配分數對工作要求的點位1、將優(yōu)良中差模糊判斷轉化為確定的分值2、按漸進情況分段給予文字描述，每種情況占一定分數滿意度類調查統(tǒng)計結果評分依據細分指標舉例說明銷售收入按計劃及時交貨率計劃體系的建立與完善公司新架構運作效果現場管理部門配合程度項目相關報告質量部門考核推進效果直接按數量多少衡量對不同產品、不同批次分別計算計劃體系工作分階段進行完成，也就分隊段進行考核按新架構各板塊運作給預分別評分再以權重等形式結合對現場管理中易出錯的點位分配分數五個部門間比較排出優(yōu)良中如對報告財務預算等方面提出要求按時間順序將考核推進計劃詳細定義，考核每一時間達到計劃的程度第一百三十一頁，共一百九十一頁，編輯于2023年，星期三

設備管理規(guī)章的完善：

1、完善制度的各項工作 5分

2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內容給分備注1完善制度的各項工作（5）4

制度建設計劃安排4

制度建設準備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對不遵守制度的處理建議4

對不遵守制度的投訴4

對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見

122

給分案例1：