最強(qiáng)咨詢之組織診斷和設(shè)計(jì)工具

最強(qiáng)咨詢之組織診斷和設(shè)計(jì)工具第一頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織診斷和設(shè)計(jì)工具框架圖戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制組織文化組織變革管理組織有效性

評(píng)價(jià)組織匹配性

檢驗(yàn)組織狀態(tài)組織狀態(tài)注：目前僅初步完成組織狀態(tài)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管控模式和關(guān)鍵職能四部分。第二頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第三頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)組織有效性評(píng)價(jià)組織匹配性評(píng)價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第四頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－方法匯總衡量組織有效性的傳統(tǒng)方法組織內(nèi)部活動(dòng)及過程資源投入產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出外部環(huán)境系統(tǒng)資源評(píng)價(jià)法內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法目標(biāo)評(píng)價(jià)法利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法2314第五頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－名詞解釋組織有效性組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度，有效性是一個(gè)廣義的概念，在組織和部門層級(jí)之間可認(rèn)為存在一個(gè)變化的范圍，有效性也評(píng)價(jià)多重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，無論是政府的還是企業(yè)的目標(biāo)。組織效率組織效率是指組織產(chǎn)出一個(gè)單位所耗資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。如果一個(gè)組織用比其他組織更少的資源達(dá)到了預(yù)定的產(chǎn)出水平，它就可被稱為更有效率，效率常常會(huì)產(chǎn)生有效性。有效性與效率

的區(qū)別效率和有效性有時(shí)是不相關(guān)的。一個(gè)組織可能具有較高的效率但不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，因?yàn)樗a(chǎn)的產(chǎn)品可能是不需要的；同時(shí)，一個(gè)組織可能實(shí)現(xiàn)了其利潤目標(biāo)，但是可能缺乏效率。第六頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－注意問題組織有效性評(píng)價(jià)的局限性對(duì)組織有效性的全面衡量是困難的。組織是巨大的、多樣的和分散的，它們同時(shí)從事多種活動(dòng)，追求多重目標(biāo)，產(chǎn)生許多結(jié)果，一些是意料之中而有些則是意料之外。然而，當(dāng)管理者將業(yè)績的衡量與戰(zhàn)略的實(shí)施相聯(lián)系時(shí)，它對(duì)幫助組織達(dá)到其目標(biāo)就是一個(gè)有價(jià)值的工具。組織有效性評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)上，有效性的衡量集中于組織的不同部分，組織從環(huán)境中將資源投入，這些資源又被轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出回到環(huán)境中。組織有效性的目標(biāo)評(píng)價(jià)法是關(guān)于組織是否按照期望的產(chǎn)出水平完成目標(biāo)。資源評(píng)價(jià)法通過觀察過程的開始和評(píng)價(jià)組織是否為較高的業(yè)績而有效地獲得必要的資源來估計(jì)有效性。內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法則考察內(nèi)部活動(dòng)并且通過內(nèi)部效率指標(biāo)來估計(jì)有效性。組織有效性評(píng)價(jià)的局部性傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)組織有效性的方法提供了全面的情況，但是其中的每種方法都只說到了一部分。另外，最近的利益相關(guān)者方法承認(rèn)每個(gè)組織都有許多關(guān)心組織結(jié)果的區(qū)域，利益相關(guān)者方法通過集中組織外部和內(nèi)部的利益相關(guān)者來使簡單框架中的有效性指標(biāo)更加完整。。第七頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－目標(biāo)評(píng)價(jià)法方法解釋目標(biāo)評(píng)價(jià)法包括確認(rèn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)和估計(jì)組織如何更好地達(dá)到目標(biāo)。這是一種邏輯方法，因?yàn)榻M織試圖努力達(dá)到一定的產(chǎn)出、利潤和客戶滿足水平，目標(biāo)評(píng)價(jià)法衡量這些目標(biāo)完成的進(jìn)展情況。衡量指標(biāo)需要考慮的重要目標(biāo)是經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)反映組織實(shí)際執(zhí)行的活動(dòng)情況，如盈利指標(biāo)、成長指標(biāo)、市場指標(biāo)等。目標(biāo)公司(%)盈利89成長82市場份額66社會(huì)責(zé)任65雇員福利62產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)60研究與開發(fā)54多樣性51效率50財(cái)務(wù)穩(wěn)定49資源保護(hù)39管理開發(fā)35美國公司的通用性目標(biāo)一個(gè)多重目標(biāo)的例子是對(duì)美國商用公司的調(diào)查報(bào)告（見下表）。作為這些公司的重要目標(biāo)共有12項(xiàng)，這12項(xiàng)目標(biāo)反映了不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，它們顯示的是組織試圖達(dá)到的一系列結(jié)果。應(yīng)用舉例第八頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－目標(biāo)評(píng)價(jià)法缺點(diǎn)確認(rèn)組織經(jīng)營目標(biāo)和衡量組織的業(yè)績并不容易，必須解決的兩個(gè)問題是多重目標(biāo)和完成目標(biāo)的主觀指標(biāo)。由于組織具有多重的和相互沖突的目標(biāo)，因此，有效性通常不能用單一的指標(biāo)來評(píng)價(jià)。對(duì)一個(gè)目標(biāo)來說是較高業(yè)績可能對(duì)另一個(gè)目標(biāo)來說是低業(yè)績，所以有效性的全面評(píng)價(jià)應(yīng)該同時(shí)考慮幾個(gè)目標(biāo)。有些目標(biāo)不能進(jìn)行客觀的衡量。例如，在企業(yè)組織中，對(duì)于像雇員福利或社會(huì)責(zé)任等目標(biāo)都需要主觀估計(jì)。許多非盈利組織和某些企業(yè)也依賴于對(duì)目標(biāo)的主觀估計(jì)。你必須深入組織并了解實(shí)際的目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)反映了高層管理者的價(jià)值觀，提供信息的人是高層管理者同盟的成員。這些管理者能夠報(bào)告組織的實(shí)際目標(biāo)，一旦目標(biāo)被確定，如果不能獲得定量的指標(biāo)，那么可以取得目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的主觀認(rèn)識(shí)。在考慮這些目標(biāo)時(shí)，高層管理者依賴于來自顧客、競爭對(duì)手、供應(yīng)商以及雇員的信息，也依賴于他們的直覺。有效性的實(shí)際衡量是一個(gè)復(fù)雜的問題。有些目標(biāo)是主觀的并且必須由組織的管理者去確認(rèn)，用目標(biāo)評(píng)價(jià)法對(duì)組織有效性的評(píng)價(jià)要求評(píng)價(jià)者必須清楚這些問題并且在有效性的評(píng)價(jià)中考慮它們。

優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)出目標(biāo)容易衡量。企業(yè)一般都是依據(jù)利潤率、成長、市場份額、投資回報(bào)等來衡量業(yè)績的。用目標(biāo)評(píng)價(jià)法解決的另一個(gè)問題是如何為組織確認(rèn)經(jīng)營目標(biāo)以及如何衡量這些目標(biāo)的完成情況，因?yàn)槠髽I(yè)組織通常存在一定目標(biāo)的客觀性指標(biāo)。高層管理者設(shè)定的目標(biāo)以及諸如對(duì)利潤或成長的評(píng)價(jià)都可以從公開的報(bào)告中獲得。目標(biāo)評(píng)價(jià)法似乎是評(píng)價(jià)組織有效性最好的邏輯方法，這里的有效性被定義為組織完成其目標(biāo)的能力。第九頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－資源評(píng)價(jià)法方法解釋資源評(píng)價(jià)法考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的一面。它假定組織必須成功地獲得投入資源才能保證組織系統(tǒng)的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，資源評(píng)價(jià)法中的組織有效性被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力。衡量指標(biāo)獲得資源以維持組織系統(tǒng)是評(píng)價(jià)組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)。廣義上講，資源有效性的指標(biāo)包括以下四個(gè)方面：討價(jià)還價(jià)的能力—組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺和貴重資源的資源獲取能力。系統(tǒng)的決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的環(huán)境把握能力。維持組織內(nèi)部日常活動(dòng)的組織運(yùn)營能力。組織對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)的組織應(yīng)變能力。第十頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－資源評(píng)價(jià)法當(dāng)其他業(yè)績指標(biāo)難以取得時(shí)，資源評(píng)價(jià)法是有價(jià)值的。許多非盈利組織和社會(huì)福利組織很難衡量產(chǎn)出目標(biāo)和內(nèi)部效率。舉例：GeorgeMason大學(xué)，最近由于其學(xué)術(shù)聲譽(yù)的上升而引起關(guān)注，用以評(píng)價(jià)GeorgeMason有效性的指標(biāo)也是它獲得稀缺和貴重資源的能力。吸引優(yōu)秀學(xué)生、較高的學(xué)術(shù)能力再加上從企業(yè)或基金獲得的巨大資助，這些是被GeorgeMason的管理者們用來表示其有效性的業(yè)績。高水平的教授。曾經(jīng)一度它的學(xué)術(shù)水平被認(rèn)為是二流的，但是，GeorgeMason從此開始雇傭高水平的教授并充實(shí)到各系。獲得資助的能力。在四年中，GeorgeMason從不足100萬美元的捐贈(zèng)和無教授的狀況發(fā)展到2000萬美元的資助和29個(gè)教授職位。優(yōu)秀學(xué)生數(shù)量。GeorgeMason能夠使學(xué)生整體上具有多樣性和吸引那些具有很高的學(xué)術(shù)能力測試成績的學(xué)生。優(yōu)點(diǎn)盡管在沒有有效性衡量的其他方法時(shí)，資源評(píng)價(jià)法是有價(jià)值的，但它確實(shí)也有缺陷，通常獲得資源的能力似乎不如這些資源的使用重要。舉例：大學(xué)的足球項(xiàng)目如果不能提高隊(duì)員的水平并在比賽中獲勝，那么，即使吸收了許多球星也不能被認(rèn)為是有效率的。這種方法在不能獲得衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其他方法時(shí)，才是最有價(jià)值的。缺點(diǎn)第十一頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法方法解釋在內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法中，有效性由內(nèi)部組織健康和效率來衡量。一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是高興和滿意的，部門的活動(dòng)相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。這種方法沒有考慮外部環(huán)境，有效性的重要因素是組織利用其擁有的資源來反映內(nèi)部健康和效率。衡量指標(biāo)組織人力資源和組織有效性之間具有密切的關(guān)系，最近對(duì)近200所中學(xué)的研究結(jié)果表明，人力資源和雇員導(dǎo)向的過程在解釋和提高組織有效性方面是重要的。從組織內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法看，組織有效性的第一類指標(biāo)是對(duì)人力資源活動(dòng)的衡量：濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠度與團(tuán)隊(duì)工作。工人與管理者之間的信心、信任和溝通。決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。非扭曲的橫向和縱向的溝通；共享相關(guān)的資料和知識(shí)。管理者因業(yè)績、成長和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)體而受到獎(jiǎng)賞。組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。內(nèi)部過程有效性的第二類指標(biāo)是對(duì)經(jīng)濟(jì)效率的衡量：第一步，確定投入的財(cái)務(wù)成本(I)、交易(T)、產(chǎn)出(O)；第二步，用這三個(gè)變量構(gòu)成比率來評(píng)價(jià)組織業(yè)績的各個(gè)方面，最常用的效率評(píng)價(jià)指標(biāo)是O/I。對(duì)一家汽車制造商而言，O/I可能是每個(gè)雇員生產(chǎn)汽車的數(shù)量；對(duì)一家醫(yī)院而言，O/I就是每年度預(yù)算費(fèi)用負(fù)擔(dān)的病人數(shù)量；對(duì)一所大學(xué)而言，O/I就是畢業(yè)的學(xué)生除以投入的資源。O/I比率表示一個(gè)組織的總的財(cái)務(wù)效率。第十二頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法通過對(duì)組織資源利用效率和組織內(nèi)部功能協(xié)調(diào)性進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，能夠較好地反映的組織的有效性。管理的最新趨勢是將人力資源的授權(quán)作為一種競爭性優(yōu)勢的源泉，大多數(shù)管理者都認(rèn)為參與性的管理方法和積極的公司文化是組織有效性最重要的因素。組織效率的財(cái)務(wù)方法對(duì)衡量有關(guān)效率部門的業(yè)績也是有用的。如制造業(yè)，Chrysler的制造效率能夠使它成為汽車行業(yè)中低成本的制造者，裝配線得到重組而且機(jī)器人的數(shù)量從300個(gè)增加到1242個(gè)，其產(chǎn)出率從每天的4500輛增加到8000輛汽車和卡車，同時(shí)，生產(chǎn)一輛車的工時(shí)也由175小時(shí)縮短到102小時(shí)。優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法無法估計(jì)總的產(chǎn)出量和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，同時(shí)，對(duì)組織內(nèi)部健康和功能的估計(jì)也常帶有主觀性。因?yàn)橥度爰皟?nèi)部過程的許多方面也不具有定量性，因此管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到單憑效率來反映組織有效性是有限的。缺點(diǎn)第十三頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法方法解釋利益相關(guān)者是組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織的一個(gè)集團(tuán)。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員和所有者都是利益相關(guān)者。在利益相關(guān)者方法中，這些集團(tuán)的滿意程度可以作為評(píng)價(jià)組織業(yè)績的指標(biāo)。每個(gè)利益相關(guān)者都有不同的有效性標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗诮M織中有不同的利益，每個(gè)利益相關(guān)集團(tuán)都必須考慮了解組織是否按他們的觀點(diǎn)完成得更好。衡量指標(biāo)利益相關(guān)的調(diào)查表明，企業(yè)要同時(shí)滿足所有集團(tuán)的要求是困難的。一個(gè)企業(yè)可能有較高的雇員滿意程度，但其他利益集團(tuán)的滿意程度可能較低。衡量所有7個(gè)方面利益相關(guān)者（所有者、員工、顧客、債權(quán)人、社區(qū)、供應(yīng)商和政府部門）比衡量其中單方面的有效性更為準(zhǔn)確，評(píng)價(jià)組織如何面對(duì)每個(gè)集團(tuán)而行動(dòng)，為組織提供了一個(gè)全面的有效性評(píng)價(jià)。第十四頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織有效性評(píng)價(jià)工具－利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法利益相關(guān)者方法正變得普遍。它基于這樣的觀點(diǎn)，即有效性是復(fù)雜的、多方位的概念，沒有單一的衡量方法。最近的研究表明，多重利益相關(guān)者集團(tuán)的評(píng)價(jià)是對(duì)有效性的準(zhǔn)確反映，特別是關(guān)于組織的適應(yīng)性方面。此外，研究表明，企業(yè)也確實(shí)關(guān)心自己的名譽(yù)狀況從而努力去改變利益相關(guān)者對(duì)其業(yè)績的評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織不能按照幾個(gè)利益集團(tuán)的要求去行動(dòng)，它就很可能不符合有效性目標(biāo)。然而，使某些利益相關(guān)者滿意又可能使另一些利益相關(guān)者不滿意。例如在Safeway公司，在最高執(zhí)行官SteveBurd開始積極地削減成本和提高服務(wù)之后，其股票價(jià)格攀升，然而，當(dāng)股東和顧客滿意時(shí)，供應(yīng)商開始抱怨成本的急劇削減往往意味著將更多的費(fèi)用轉(zhuǎn)移給了賣方。優(yōu)點(diǎn)應(yīng)用舉例利益相關(guān)者效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1.所有者財(cái)務(wù)回報(bào)2.員工工作滿足感、薪金、監(jiān)督3.顧客產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量4.債權(quán)人信用的可靠性5.社區(qū)對(duì)社區(qū)事務(wù)的貢獻(xiàn)6.供應(yīng)商滿意的交易7.政府部門遵守法律和條例注：最初依據(jù)利益相關(guān)者進(jìn)行有效性評(píng)價(jià)的包括德克薩斯的97個(gè)小企業(yè)。調(diào)查了7個(gè)與這些企業(yè)相關(guān)的利益集團(tuán)并按其各自的觀點(diǎn)確定組織有效性的情況，每個(gè)利益相關(guān)者及其有效性標(biāo)準(zhǔn)如上表所示。使某些利益相關(guān)者滿意又可能使另一些利益相關(guān)者不滿意。舉例：在Safeway公司，在最高執(zhí)行官SteveBurd開始積極地削減成本和提高服務(wù)之后，其股票價(jià)格攀升，然而，當(dāng)股東和顧客滿意時(shí)，供應(yīng)商開始抱怨成本的急劇削減往往意味著將更多的費(fèi)用轉(zhuǎn)移給了賣方。缺點(diǎn)第十五頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)組織有效性評(píng)價(jià)組織匹配性評(píng)價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第十六頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織匹配性評(píng)價(jià)工具組織匹配性評(píng)價(jià)工具組織結(jié)構(gòu)因素特征評(píng)分機(jī)械性12345有機(jī)性整個(gè)組織系統(tǒng)組織的重點(diǎn)以績效為重以解決問題為重行動(dòng)的預(yù)知性相當(dāng)確定相當(dāng)不確定決策程序化決策非程序化決策目標(biāo)與價(jià)值目標(biāo)的設(shè)置自上而下為主高度的參與（包括高層及基層人員）目標(biāo)的重點(diǎn)短期、偏重效率長期，偏重發(fā)展績效、適應(yīng)力價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)效率、預(yù)知性、安全避免風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)性，冒一定風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)類型正規(guī)化結(jié)構(gòu)彈性結(jié)構(gòu)規(guī)章和程序甚多，常為正式的書面形態(tài)甚少，常為非正式及非書面的形態(tài)組織的層級(jí)多少職權(quán)的威信與來源來自在組織中的地位與職務(wù)來自當(dāng)事人的知識(shí)與能力責(zé)任與地位有關(guān)由個(gè)人自行擔(dān)當(dāng)?shù)谑唔?，共一百三十四頁，編輯?023年，星期三組織匹配性評(píng)價(jià)工具（續(xù)1）組織匹配性評(píng)價(jià)工具組織結(jié)構(gòu)因素特征評(píng)分機(jī)械性12345有機(jī)性管理系統(tǒng)溝通的內(nèi)容垂直的指示和命令橫向的和垂直的意見、勸告和信息控制程序運(yùn)用法令規(guī)章的措施經(jīng)由人際的接觸、說服、建議等解決沖突的方法由上級(jí)處理并常列入記錄由相互作用、由團(tuán)體視情況來處理

績效標(biāo)準(zhǔn)績效的重點(diǎn)著重結(jié)果著重活動(dòng)和結(jié)果時(shí)間作用和結(jié)果之間的時(shí)間較短作用和結(jié)果之間的時(shí)間較長衡量客觀的衡量客觀和主觀的衡量社會(huì)及心理系統(tǒng)人際關(guān)系正式關(guān)系非正式關(guān)系個(gè)人參與低高激勵(lì)因素著重較低層次的需要（X理論）著重較高層次的需要（Y理論）領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)式民主式忠誠心對(duì)組織的系統(tǒng)對(duì)團(tuán)體和事業(yè)第十八頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場導(dǎo)向競爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略措施導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第十九頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織發(fā)展階段模型－模型展示規(guī)模1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段小大創(chuàng)造性提供明確方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣危機(jī)：需要恢復(fù)活力提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退組織發(fā)展階段模型第二十頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織發(fā)展階段模型－名詞解釋發(fā)展階段特點(diǎn)1創(chuàng)業(yè)階段起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個(gè)人表現(xiàn)(one-personshow)的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)2集體化階段這是組織的青年期。組織的成長迅速，雇員受到激勵(lì)并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的，盡管某些程序正在出現(xiàn)。得力的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)如Microsoft的BillGats為組織提供了目標(biāo)和方向。繼續(xù)成長是組織的主要目標(biāo)。3規(guī)范化階段組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級(jí)制和勞動(dòng)分工。創(chuàng)新可能通過建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)。主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。高層管理者必須實(shí)行委派，但也實(shí)施規(guī)范的控制程序。例如在Dell計(jì)算機(jī)公司，天才企業(yè)家MickaelDell雇傭了有經(jīng)驗(yàn)的管理者，包括一些從Apple退役的人員來幫助他開發(fā)和實(shí)施規(guī)范計(jì)劃、管理和預(yù)算系統(tǒng)。31歲的Dell比他最年輕的高級(jí)管理者還年輕14歲。他說：“我很愿意去雇傭和委任”。在規(guī)范化階段，組織也可以開發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個(gè)完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線。4精細(xì)階段成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向制以阻止進(jìn)一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個(gè)完全的組織。組織的形象和名譽(yù)是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機(jī)構(gòu)化來實(shí)現(xiàn)。管理層可能批評(píng)官僚制和提高其效率。第二十一頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織發(fā)展階段模型－發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系表發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營特征組織結(jié)構(gòu)1.初創(chuàng)時(shí)期數(shù)量擴(kuò)大在同一地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的品種單一經(jīng)營功能的組織結(jié)構(gòu)（例一個(gè)辦公室）2.擴(kuò)展時(shí)期地域擴(kuò)大要求將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)品種擴(kuò)散到其他地區(qū)去單一辦公室分解為帶有數(shù)個(gè)職能科室3.成熟時(shí)期縱向一體化發(fā)展產(chǎn)、供、銷一體化中心辦公機(jī)構(gòu)加眾多職能部門4.發(fā)展時(shí)期橫向聯(lián)合化發(fā)展產(chǎn)品多樣化、跨行業(yè)經(jīng)營分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第二十二頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織發(fā)展階段模型－發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系2企業(yè)生命周期各個(gè)階段的組織特征組織結(jié)構(gòu)因素創(chuàng)業(yè)階段聚合階段規(guī)范化階段成熟階段重點(diǎn)目標(biāo)生存成長聲望、穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場獨(dú)特性，完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結(jié)構(gòu)集權(quán)程度個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與獎(jiǎng)勵(lì)方式憑個(gè)人印象和情感個(gè)人印象和制度各半有正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，不靠個(gè)人印象和情感系統(tǒng)考核按小組獎(jiǎng)勵(lì)第二十三頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織發(fā)展階段模型－應(yīng)用舉例1項(xiàng)目變革特征背景面臨

危機(jī)解決思路經(jīng)典

案例對(duì)中國企業(yè)的啟示第一次

變革從個(gè)人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)第二次

變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合Sloan對(duì)GM的改造；中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層組織變革的階段及特征第二十四頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織發(fā)展階段模型－應(yīng)用舉例1項(xiàng)目變革特征背景面臨

危機(jī)解決思路經(jīng)典

案例對(duì)中國企業(yè)的啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展可口可樂中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織變革的階段及特征（續(xù)）第二十五頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三組織發(fā)展階段模型－應(yīng)用舉例3：隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型第二十六頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功組織發(fā)展階段模型－應(yīng)用舉例4：企業(yè)在不同成長階段的組織結(jié)構(gòu)變革組織轉(zhuǎn)型階段快速增長階段第二十七頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場導(dǎo)向競爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略措施導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第二十八頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三細(xì)分市場選擇模型－模型展示：目標(biāo)市場選擇的五種模式展示M1M2M3P1P2P3密集單一市場M1M2M3P1P2P3有選擇的專門化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專門化M1M2M3P1P2P3市場專門化M1M2M3P1P2P3完全覆蓋市場目標(biāo)市場選擇的5種模式P=產(chǎn)品M=市場第二十九頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三細(xì)分市場選擇模型－名詞解釋：目標(biāo)市場選擇的五種模式市場

專門化完全

覆蓋市場專門為滿足某個(gè)顧客群體的各種需要而服務(wù)。例如，公司可為大學(xué)實(shí)驗(yàn)室提供一系列產(chǎn)品，包括顯微鏡、化學(xué)燒瓶、試管等。公司專門為這個(gè)顧客群體服務(wù)，而獲得良好的聲譽(yù)，并成為這個(gè)顧客群體所需各種新產(chǎn)品的銷售代理商。如果大學(xué)實(shí)驗(yàn)室突然經(jīng)費(fèi)預(yù)算削減，這就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)。公司在某一領(lǐng)域想用各種產(chǎn)品滿足各種顧客群體的需求。只有大公司才能采用完全市場覆蓋戰(zhàn)略，例如像IBM（計(jì)算機(jī)市場）、GM（汽車市場）。有選擇

的專門化產(chǎn)品

專門化選擇若干個(gè)細(xì)分市場，其中每個(gè)細(xì)分市場在客觀上都有吸引力，并且符合公司的目標(biāo)和資源。但在各細(xì)分市場之間很少有或者根本沒有任何聯(lián)系，然而每個(gè)細(xì)分市場都有可能盈利。多細(xì)分市場目標(biāo)優(yōu)于單細(xì)分市場目標(biāo)，這樣可以分散公司的風(fēng)險(xiǎn)，即使某個(gè)細(xì)分市場失去吸引力，公司仍可繼續(xù)在其他細(xì)分市場獲利。集中生產(chǎn)一類產(chǎn)品，公司向各類顧客銷售這類產(chǎn)品。例如顯微鏡生產(chǎn)商向大學(xué)實(shí)驗(yàn)室、政府實(shí)驗(yàn)室和工商企業(yè)實(shí)驗(yàn)室銷售顯微鏡。公司向不同的顧客群體銷售不同種類的顯微鏡，而不去生產(chǎn)實(shí)驗(yàn)室可能需要的其他儀器。公司通過這種戰(zhàn)略，在某個(gè)產(chǎn)品方面樹立起很高的聲譽(yù)。密集

單一市場最簡單的方式是公司選擇一個(gè)細(xì)分市場集中營銷。公司通過密集營銷，更能了解本細(xì)分市場的需要，與目標(biāo)客戶群持續(xù)發(fā)展穩(wěn)固的、有利可圖的客戶關(guān)系，因此有可能在該細(xì)分市場建立鞏固的市場地位。密集市場營銷比一般情況風(fēng)險(xiǎn)更大。個(gè)別細(xì)分市場可能出現(xiàn)不景氣的情況。例如，某個(gè)強(qiáng)有力的競爭者決定進(jìn)入同一個(gè)細(xì)分市場。所以許多公司進(jìn)行分散營銷。第三十頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三定義目標(biāo)市場組織范圍比較公司總的組織結(jié)構(gòu)公司的事業(yè)部或子公司定義方法使用一些寬泛的定義來描述公司所服務(wù)的眾多目標(biāo)市場使用更為狹隘的定義，可以將具體的服務(wù)項(xiàng)目和具體的地理范圍結(jié)合起來共同描述該單位的目標(biāo)細(xì)分市場以通用電氣公司（GE）為例飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)或廣播行業(yè)歐洲的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)或墨西哥的應(yīng)收賬款融資服務(wù)第三十一頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三進(jìn)行目標(biāo)市場導(dǎo)向驗(yàn)證：每個(gè)細(xì)分市場是否得到足夠重視目標(biāo)市場業(yè)務(wù)部門目標(biāo)市場A目標(biāo)市場B目標(biāo)市場C目標(biāo)市場D業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門2業(yè)務(wù)部門3業(yè)務(wù)部門4業(yè)務(wù)部門5業(yè)務(wù)部門6如果沒有任何一個(gè)部門對(duì)某細(xì)分市場負(fù)責(zé)，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就有致命的缺陷。但一個(gè)部門可能對(duì)多個(gè)細(xì)分市場（尤其是哪些規(guī)模小，但發(fā)展速度迅速的細(xì)分市場）負(fù)責(zé)組織的目標(biāo)市場對(duì)應(yīng)表第三十二頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場導(dǎo)向競爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略措施導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第三十三頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三關(guān)鍵競爭和運(yùn)營能力分析模型－模型展示技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源關(guān)鍵競爭和運(yùn)營能力和判別矩陣第三十四頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三關(guān)鍵競爭和運(yùn)營能力對(duì)比模型－模型展示客戶企業(yè)競爭對(duì)手示意競爭因素對(duì)比分值第三十五頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三進(jìn)行目標(biāo)市場導(dǎo)向驗(yàn)證：每個(gè)細(xì)分市場是否得到足夠重視部門關(guān)鍵競爭

和運(yùn)營能力部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H關(guān)鍵能力1關(guān)鍵能力2關(guān)鍵能力3關(guān)鍵能力4關(guān)鍵能力5業(yè)務(wù)部門6如果沒有任何一個(gè)部門對(duì)某項(xiàng)關(guān)鍵能力負(fù)責(zé)，這個(gè)組織就有缺陷。關(guān)鍵競爭能力：比如快速推出新產(chǎn)品的能力，低成本生產(chǎn)的能力；相關(guān)運(yùn)營能力：比如產(chǎn)品投放上市的能力，公司的自動(dòng)化水平任何需要跨部門協(xié)作的競爭能力（特別是哪些復(fù)雜的能力）均應(yīng)被重點(diǎn)關(guān)注組織的關(guān)鍵能力匹配表第三十六頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場導(dǎo)向競爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略措施導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第三十七頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：發(fā)展模式與組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)表發(fā)展模式與組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)表發(fā)展模式組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能制主副業(yè)多元化附有單獨(dú)核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化（共享價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單，管理人員較少，有利于加強(qiáng)控制，降低成本，提高質(zhì)量。采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線職能制，理由同上，對(duì)于共享相關(guān)資源的副業(yè)通常采取單獨(dú)核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負(fù)擔(dān)。對(duì)于實(shí)行縱向一體化的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)同時(shí)對(duì)外對(duì)內(nèi)經(jīng)營，根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系實(shí)行靈活的混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分的活力，同時(shí)便于控制。對(duì)于為共享價(jià)值鏈某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用事業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。采用無關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)由于主要共享公司的無形資源，所以采用母子公司制有利于降低總部對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的過度干預(yù)。第三十八頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：三種發(fā)展戰(zhàn)略及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征三種發(fā)展戰(zhàn)略及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式集權(quán)與分權(quán)計(jì)劃管理高層管理人員構(gòu)成信息溝通職能制集權(quán)為主嚴(yán)格工程師、成本專家縱向?yàn)橹魇聵I(yè)部制分權(quán)為主粗泛營銷、研究開發(fā)專家橫向?yàn)橹骶仃囍七m當(dāng)結(jié)合有嚴(yán)格也有粗泛聯(lián)合組成有縱向、也有橫向第三十九頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：三種經(jīng)營戰(zhàn)略與組織特征對(duì)應(yīng)表三種經(jīng)營戰(zhàn)略與組織特征對(duì)應(yīng)表經(jīng)營戰(zhàn)略組織特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報(bào)告差異化戰(zhàn)略有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo)輕松愉快的工作氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊、創(chuàng)新的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層指導(dǎo)與下屬?zèng)Q策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本強(qiáng)調(diào)客戶忠誠加強(qiáng)員工與客戶接觸的授權(quán)第四十頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)類型與關(guān)鍵職能對(duì)應(yīng)表戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)類型與關(guān)鍵職能對(duì)應(yīng)表戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)類型關(guān)鍵職能產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略產(chǎn)品的改進(jìn)、銷售/服務(wù)客戶/市場驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術(shù)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營銷銷售/營銷驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略招聘銷售人員、銷售物流驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)資源驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略開采、加工成長驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)第四十一頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措成功要素組織要素調(diào)整建議關(guān)鍵戰(zhàn)略措施1關(guān)鍵戰(zhàn)略措施2關(guān)鍵戰(zhàn)略措施3關(guān)鍵戰(zhàn)略措施4關(guān)鍵戰(zhàn)略措施5關(guān)鍵戰(zhàn)略措施6戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表第四十二頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表－應(yīng)用舉例：公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措加強(qiáng)OEM業(yè)務(wù)成功要素精益生產(chǎn)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素高效、精簡的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強(qiáng)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強(qiáng)品牌營銷與銷售能力良好的服務(wù)，物流及貨款管理成功的市場營銷能力高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì)伍相應(yīng)的組織支持加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨(dú)立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間的協(xié)調(diào)第四十三頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表－應(yīng)用舉例：新的發(fā)展策略對(duì)于管控架構(gòu)的要求統(tǒng)一的渠道管理建立專業(yè)的零售管理能力對(duì)銷售組織的有力支持銷售和營銷的整合性跨產(chǎn)品價(jià)值鏈的有效管理注重市場占有率，在2004年實(shí)現(xiàn)銷售額20個(gè)億品牌是LN集團(tuán)核心競爭力，是專業(yè)的綜合性運(yùn)動(dòng)品牌在近期將資源主要集中在通路的建設(shè)上，在中遠(yuǎn)期加大對(duì)研發(fā)和營銷的投入

強(qiáng)化市場與研發(fā)的結(jié)合通路的建設(shè)服務(wù)于LN品牌的支持，而非進(jìn)行多品牌的經(jīng)營

加強(qiáng)零售管理和經(jīng)銷商管理能力

LN核心的戰(zhàn)略對(duì)管控架構(gòu)的要求第四十四頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表－應(yīng)用舉例：LN集團(tuán)發(fā)展策略要求管控架構(gòu)有一個(gè)逐步演進(jìn)的過程組織架構(gòu)以專業(yè)的能力的集中為指導(dǎo)原則銷售組織按照地域進(jìn)行整合在銷售部門設(shè)置產(chǎn)品支持和渠道支持職能產(chǎn)品經(jīng)理原職能按照價(jià)值鏈合理拆分管控架構(gòu)出發(fā)點(diǎn)職能型產(chǎn)品類別品牌集團(tuán)總部承擔(dān)多品牌的管理和協(xié)調(diào)共享服務(wù)職能的強(qiáng)化注重價(jià)值的管理品牌的統(tǒng)一管理建立完善的集團(tuán)管控體系和流程運(yùn)作業(yè)務(wù)公司組織架構(gòu)完全轉(zhuǎn)為面向產(chǎn)品的組織形式加強(qiáng)中心管理力度，逐步合并分公司并建立大區(qū)式管理特征產(chǎn)品類別銷售額較?。粚I(yè)職能力量較弱公司規(guī)模較大；產(chǎn)品類別區(qū)分度大多品牌經(jīng)營目前管控架構(gòu)近期管控架構(gòu)中期管控架構(gòu)遠(yuǎn)期管控架構(gòu)第四十五頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式治理結(jié)構(gòu)總部定位管控方式管控流程關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第四十六頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三中國公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄董事會(huì)的不同模式董事會(huì)的設(shè)計(jì)原則董事會(huì)的工作職責(zé)董事會(huì)的管理流程董事會(huì)的工作年歷董事會(huì)的信息傳遞參見附件1－中國公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四十七頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式治理結(jié)構(gòu)總部定位管控方式管控流程關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第四十八頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三公司總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)….活動(dòng)分類目的具體內(nèi)容核心活動(dòng)（Core）滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任核心活動(dòng)：稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告增加價(jià)值活動(dòng)（Addedvalue）通過對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的增加價(jià)值活動(dòng)(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)共享服務(wù)活動(dòng)（

Sharedservices

）集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會(huì)計(jì)第四十九頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三公司總部能夠通過五種方式來創(chuàng)造價(jià)值公司總部創(chuàng)造價(jià)值的五種方式創(chuàng)建幫助企業(yè)成長并提高其市場定位,收購或擴(kuò)大市場份額，開拓新市場和產(chǎn)品。范例:公司總部幫助企業(yè)開拓國際市場,通過收購競爭對(duì)手,決定工作的在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理。1伸展不斷鼓勵(lì)企業(yè)提高營運(yùn)績效。幫助企業(yè)改善目前的營運(yùn)狀況,包括降低成本,提高品質(zhì)和提高獲利空間。2連接通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益。進(jìn)行:核心知識(shí)分享；聚合討價(jià)還價(jià)的能力；垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同；提供機(jī)動(dòng)和國際化的經(jīng)理人隊(duì)伍等。3利用創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源,包括品牌,專利,資產(chǎn),證照,和其他公司的關(guān)系等。4選擇收購和出售企業(yè)；對(duì)新興企業(yè)進(jìn)行投資；為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人；在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè)；建立創(chuàng)業(yè)投資部門等。5第五十頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的五種來源的進(jìn)一步示意15432控制發(fā)展銜接杠桿選擇側(cè)重于最為重要的成本/價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)?；蚴袌龇蓊~全球化,兼并,結(jié)盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric創(chuàng)建可以在一個(gè)組織內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的不同業(yè)務(wù)的聯(lián)系模式組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)(如：產(chǎn)品,區(qū)域,市場例子:3M,ABB，海爾發(fā)揮總部的特別的能力/技能在不同的業(yè)務(wù)中應(yīng)用有特殊價(jià)值的專有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買賣“專業(yè)從事企業(yè)買賣"例子:Hoechst(demerger),KKR第五十一頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三公司總部高層管理人表現(xiàn)為工業(yè)家建立并推動(dòng)崇尚績效的企業(yè)文化管理和發(fā)揮企業(yè)間的關(guān)聯(lián)效應(yīng)支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展發(fā)揮公司整體資源公司總部組織技能的發(fā)展趨勢-AA全球的最新研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)公司總部的技能公司總部高層管理人表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)家對(duì)新興技術(shù)的知識(shí)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)投資于新業(yè)務(wù)快速的決策在不確定的環(huán)境中尋找和創(chuàng)造價(jià)值公司總部需要的新技能第五十二頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三新技能總部和傳統(tǒng)技能公司總部的對(duì)比-AA全球的最新研究發(fā)現(xiàn)特征傳統(tǒng)公司總部風(fēng)險(xiǎn)投資總部新機(jī)會(huì)被動(dòng)并進(jìn)行考慮積極而且饑渴創(chuàng)造價(jià)值增加利潤通過上市來實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受低在業(yè)務(wù)單元中得到平衡對(duì)失敗的態(tài)度試圖避免預(yù)計(jì)成功的比例大于失敗決策慢并多加考慮快速并把握機(jī)會(huì)個(gè)人回報(bào)中等-以營運(yùn)績效來定與創(chuàng)造的高價(jià)值相聯(lián)系對(duì)其他人的獎(jiǎng)勵(lì)中等,一般以現(xiàn)金的形式高,一般以期權(quán)的形式對(duì)時(shí)間跨度的認(rèn)識(shí)2～5年最多3年?投入分權(quán)積極進(jìn)行影響第五十三頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三公司總部對(duì)業(yè)務(wù)單元管理模型總部業(yè)務(wù)單元

A1.獨(dú)立影響Stand-aloneinfluence4.公司發(fā)展Corporatedevelopment3.協(xié)調(diào)影響Linkageinfluence2.中央職能和服務(wù)Centralfunctionsandservices業(yè)務(wù)單元

B業(yè)務(wù)單元

C業(yè)務(wù)單元

A業(yè)務(wù)單元

B總部總部

業(yè)務(wù)職能總部總部業(yè)務(wù)單元

A業(yè)務(wù)單元

B業(yè)務(wù)單元

B業(yè)務(wù)單元

A新業(yè)務(wù)

單元C第五十四頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三 通用電氣公司(GeneralElectricCorp.) 愛立信公司(Ericsson) 西門子公司(Siemens) 上海廣電集團(tuán)(SGEG) 軟銀風(fēng)險(xiǎn)投資公司(SoftbankVC)

國內(nèi)外知名企業(yè)公司總部(CorporateCenter)組織結(jié)構(gòu)介紹第五十五頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三行業(yè)和規(guī)模發(fā)展,制造和行銷大范圍的產(chǎn)品,包括電氣的生產(chǎn),傳輸,發(fā)送,控制和利用.同時(shí)也提供一系列的服務(wù),包括產(chǎn)品支持,工程和電腦相關(guān)的信息服務(wù)在全球范圍內(nèi)的100多個(gè)國家共有員工超過340,000人,并擁有250家工廠2000年全球銷售額為1294億美元,其中凈利潤為127億美元通用電氣（GE）戰(zhàn)略全球化注重產(chǎn)品服務(wù)不斷追求SixSigma品質(zhì)在金融服務(wù)業(yè)發(fā)展組織設(shè)計(jì)無邊界-分散的權(quán)力給各業(yè)務(wù)單元帶來更大的能力和鼓勵(lì)來支持其他業(yè)務(wù)單元高度分權(quán)-許多小的公司總部12個(gè)核心業(yè)務(wù),并各有不同大小的管理隊(duì)伍向共享服務(wù)發(fā)展,例如工資支付面向經(jīng)理人的全球培訓(xùn)中心增加價(jià)值的途徑全球整合的高效帶來了低成本的制造對(duì)地區(qū)商業(yè)環(huán)境和全球趨勢的發(fā)展有非常強(qiáng)的適應(yīng)能力注重快速反應(yīng),而非細(xì)致的計(jì)劃程序?qū)θ騿栴}在各個(gè)地區(qū)分享由公司總部統(tǒng)一進(jìn)行管理技能的發(fā)展培訓(xùn)對(duì)文化非常敏感第五十六頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三通用電氣（GE）工程商業(yè)工程軍事工程發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)人力資源市場和銷售財(cái)務(wù)和信息技術(shù)法務(wù)生產(chǎn)和采購市場亞洲銷售公共關(guān)系人力資源技術(shù)財(cái)務(wù)采購和生產(chǎn)GE資本公司全球風(fēng)險(xiǎn)管理自動(dòng)財(cái)務(wù)服務(wù)航空服務(wù)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)集團(tuán)房地產(chǎn)零售財(cái)務(wù)服務(wù)雇員再保險(xiǎn)公司法務(wù)財(cái)務(wù)保險(xiǎn)GEC歐洲公司房屋按揭公司全球消費(fèi)者服務(wù)技術(shù)北美技術(shù)亞太法務(wù)財(cái)務(wù)全球產(chǎn)品管理GE石英歐洲全球技術(shù)美洲服務(wù)亞洲全球制造歐洲美洲銷售和市場法務(wù)財(cái)務(wù)CNBC電視網(wǎng)絡(luò)法務(wù)l體育廣播和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營財(cái)務(wù)新聞NBC-西岸有線及業(yè)務(wù)發(fā)展電視臺(tái)員工關(guān)系美國太平洋全球技術(shù)財(cái)務(wù)硅膠人力資源歐洲Superbrasives全球部件和服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展能源制造人力資源能源制造技術(shù)全球能源制造廠財(cái)務(wù)核電S&S能源全球銷售能源控制能源設(shè)備銷售工程服務(wù)Fanuc自動(dòng)化生產(chǎn)和采購系統(tǒng)集合印度德國東南亞法務(wù)首席執(zhí)行官CEO公司總部CorporateCentre航空工程設(shè)備資本服務(wù)照明醫(yī)療設(shè)備全美

廣播公司塑料能源系統(tǒng)電子控制工業(yè)控制系統(tǒng)信息服務(wù)運(yùn)輸系統(tǒng)國際發(fā)展供應(yīng)財(cái)務(wù)消費(fèi)者項(xiàng)目人力資源日本拉丁美洲中東非洲,歐洲授權(quán)衡貿(mào)易行銷和銷售第五十七頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三通用電氣(GE)公司總部組織公司總部CorporateCentre資深副總裁商業(yè)發(fā)展資深副總裁人力資源首席財(cái)務(wù)官CFO首席法律顧問&秘書SixSigma品質(zhì)Honeywell整合戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展管理人員發(fā)展財(cái)務(wù)控制審計(jì)會(huì)計(jì)GE基金資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析稅務(wù)聯(lián)絡(luò)交易法律政策國際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問題投資人通訊政府關(guān)系首席技術(shù)官CIO資深副總裁研發(fā)第五十八頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三愛立信公司(Ericsson)行業(yè)和規(guī)模為公共和個(gè)人網(wǎng)絡(luò)制造先進(jìn)的有線和無線系統(tǒng)和產(chǎn)品.在超過130個(gè)國家擁有雇員超過105,100人2000年銷售額約為SEK270億,凈利潤約SEK28億戰(zhàn)略專注在核心產(chǎn)品行技術(shù)并將非核心部件和產(chǎn)品外包給合作伙伴擴(kuò)大技術(shù)重點(diǎn)至-多媒體和數(shù)據(jù)傳輸增加合資合作伙伴關(guān)系加強(qiáng)對(duì)品牌的管理對(duì)資源進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃以應(yīng)對(duì)行業(yè)間邊界的模糊和行業(yè)的集合(通信,計(jì)算技術(shù)和內(nèi)容服務(wù))組織設(shè)計(jì)圍繞不同的產(chǎn)品群將組織劃分為三個(gè)主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和主要的地理分布的行銷組織業(yè)務(wù)領(lǐng)域分享共同的核心技術(shù)和戰(zhàn)略通過建立五個(gè)全球性區(qū)域供應(yīng)中心和將物流外包來朝共享服務(wù)的方向發(fā)展增加價(jià)值的途徑促進(jìn)技術(shù)和知識(shí)的轉(zhuǎn)移不斷將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的彈性,達(dá)成的低成本效率和培訓(xùn)的靈活性同主要競爭對(duì)手比較公司品牌和采購渠道的強(qiáng)大第五十九頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三愛立信(Ericsson)公司總部組織首席執(zhí)行官CEO財(cái)務(wù)控制人力資源信息技術(shù)研究&發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展

BusinessDevelopment公司聯(lián)絡(luò)CorporateCommunications其他(審計(jì),法務(wù)等)移動(dòng)系統(tǒng)MobileSystems信息通信系統(tǒng)Infocom

Systems手機(jī)&終端MobilePhones&Terminals工業(yè)設(shè)備IndustrialInstruments主要的地區(qū)行銷公司MajorLocalMarketingCompanies管理層團(tuán)隊(duì)ExecutiveTeam公司總部Corporate第六十頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三西門子公司(Siemens)行業(yè)和規(guī)模擁有廣泛產(chǎn)品的技術(shù)硬件制造商,產(chǎn)品涵蓋微處理器,計(jì)算機(jī),手機(jī),能源生產(chǎn)設(shè)備,傳輸設(shè)備和醫(yī)療設(shè)備在190多個(gè)國家有雇員460,000人,并在45個(gè)國家有400處制造工廠2000年銷售額784歐元,凈利潤79億歐元戰(zhàn)略通過產(chǎn)品開發(fā),降低成本和國家擴(kuò)張來獲得快速的增長注重核心業(yè)務(wù)的專長培養(yǎng)專注于小業(yè)務(wù),客戶和市場高度放權(quán)的決策機(jī)制組織設(shè)計(jì)以產(chǎn)品為中心的設(shè)計(jì)分散式分布于全球的能力中心業(yè)務(wù)單元有高度的自主權(quán)公司總部提供人力資源和技術(shù)戰(zhàn)略增加價(jià)值的途徑擁有強(qiáng)大的市場和客戶基礎(chǔ)不斷改進(jìn)生產(chǎn)周期,產(chǎn)品上市時(shí)間,成本,勞動(dòng)生產(chǎn)率和客戶服務(wù)加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐能力中心允許最佳流程的內(nèi)部轉(zhuǎn)移能力中心鼓勵(lì)內(nèi)部的標(biāo)竿和競爭第六十一頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三西門子(Siemens)公司總部組織信息能源工業(yè)醫(yī)療服務(wù)照明和家用部件人力資源規(guī)劃&發(fā)展公司采購和物流信息和通信基礎(chǔ)西門子不動(dòng)產(chǎn)管理公司聯(lián)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和公司關(guān)系財(cái)務(wù)技術(shù)公司總部CorporateCentre能源生產(chǎn)能源傳

輸和分銷工業(yè)&建筑

系統(tǒng)傳動(dòng)&標(biāo)

準(zhǔn)產(chǎn)品自動(dòng)公共

通信網(wǎng)絡(luò)個(gè)人

通信系統(tǒng)國防電子醫(yī)療工程運(yùn)輸系統(tǒng)自動(dòng)系統(tǒng)西門子Nixdorf信息系統(tǒng)OsramGmBH半導(dǎo)體電子機(jī)

械部件被動(dòng)部件

和電子管運(yùn)輸通信第六十二頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三上海廣電(集團(tuán))有限公司(SGEG)行業(yè)和規(guī)模制造較為廣泛的電子通信類產(chǎn)品,涵蓋汽車電子,數(shù)字高新技術(shù)產(chǎn)品,通信終端類產(chǎn)品,照明顯示產(chǎn)品,音視頻產(chǎn)品和白色家電產(chǎn)品公司員工超過20,000人,總資產(chǎn)達(dá)248億元人民幣(至2000年底)2000年銷售額達(dá)270億元人民幣,凈利潤為20億元人民幣戰(zhàn)略發(fā)展核心數(shù)字化信息產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)品繼續(xù)現(xiàn)代企業(yè)制度的完善開辟國際市場組織設(shè)計(jì)分權(quán)式組織模式下屬7家控股公司,12家參股公司和兩家上市公司控股和參股公司獨(dú)立經(jīng)營總部主要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃管理增加價(jià)值的途徑優(yōu)化資源配置開拓海外市場集團(tuán)內(nèi)部管理精英的培養(yǎng)規(guī)范考核激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮總部的金融運(yùn)營能力為業(yè)務(wù)單元服務(wù)第六十三頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三廣電集團(tuán)總裁總裁辦公室行政/秘書公共關(guān)系/外事總務(wù)后勤財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃會(huì)計(jì)/稅務(wù)資金管理人力資源部招聘與人才培養(yǎng)激勵(lì)與報(bào)酬勞動(dòng)人事戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃投資發(fā)展資產(chǎn)清理科技部科技發(fā)展美國實(shí)驗(yàn)室信息技術(shù)部管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)維護(hù)與支持審計(jì)部財(cái)務(wù)審計(jì)流程審計(jì)法律部上廣電(SGEG)公司總部組織第六十四頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三對(duì)國內(nèi)外知名企業(yè)總部組織的對(duì)比分析涉及項(xiàng)目細(xì)分項(xiàng)目通用電氣通用電氣西門子上廣電公司總部三個(gè)層次的活動(dòng)核心活動(dòng)增加價(jià)值活動(dòng)共享服務(wù)活動(dòng)公司總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理模式獨(dú)立影響中央職能和服務(wù)協(xié)調(diào)影響公司發(fā)展公司的總體控股管理模式財(cái)務(wù)控股管理為主戰(zhàn)略控股管理為主運(yùn)營控股管理為主第六十五頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三總部定位工具－模型展示：為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值潛力，集團(tuán)總部可以有四種可以選擇的定位，但其中只有三種是具有長期增值的潛力典型的企業(yè)發(fā)展過程價(jià)值提升模式價(jià)值增長潛力價(jià)值倍增模式價(jià)值煉金模式“重量級(jí)”模式通過行為整合來增加各個(gè)事業(yè)部對(duì)外的財(cái)務(wù)和談判能力(如：銀行、政府部門、供應(yīng)商等)難以發(fā)揮長期的效果通過發(fā)揮總部具有的，各個(gè)事業(yè)部所不具備的高水平的管理能力和工具或?qū)κ袌霭l(fā)展的認(rèn)識(shí)與把握來改進(jìn)下屬事業(yè)部的管理水平通過發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)(業(yè)務(wù)規(guī)模、核心能力等)來強(qiáng)化每個(gè)相關(guān)事業(yè)部的競爭地位通過對(duì)各個(gè)事業(yè)部和總部的資產(chǎn)/能力的進(jìn)行有機(jī)組合進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域總部定位的四種模式第六十六頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三價(jià)值提升戰(zhàn)略模式：“廉價(jià)收購企業(yè)，管理運(yùn)作好它”戰(zhàn)略的邏輯思路案例業(yè)務(wù)組合原則：擴(kuò)張和收購購買被低估價(jià)值的企業(yè)通過重組收購的企業(yè)釋放其潛在價(jià)值以更高的價(jià)格出售該企業(yè)給其它買家價(jià)值杠桿：突出的總部管理水平:財(cái)務(wù)控制預(yù)算與計(jì)劃遠(yuǎn)距離但嚴(yán)格的監(jiān)督公司價(jià)值評(píng)估;鑒別業(yè)績低下的子公司或事業(yè)部作為一個(gè)具有較強(qiáng)股東價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)，CGIP總部的主要的職能是嚴(yán)格控制事業(yè)部的戰(zhàn)略定位，財(cái)務(wù)目標(biāo)并為事業(yè)部提供融資服務(wù)第六十七頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三價(jià)值倍增戰(zhàn)略模式：“如果能做得最好就多做一些”戰(zhàn)略的邏輯思路案例業(yè)務(wù)組合原則：擴(kuò)張和收購收購符合市場/運(yùn)作需求的競爭對(duì)手基于現(xiàn)有核心能力和商業(yè)機(jī)會(huì)的投資（新細(xì)分市場，新地理區(qū)域或上下游產(chǎn)業(yè)）價(jià)值杠桿:利用規(guī)模效應(yīng)和集團(tuán)采購能力向相關(guān)或新業(yè)務(wù)輸入原有的核心能力德國大眾汽車公司通過收購?qiáng)W迪，SEAT，Skoda實(shí)施擴(kuò)張將協(xié)同效應(yīng)最大化（研發(fā)，銷售）聯(lián)合采購道達(dá)爾進(jìn)入價(jià)值鏈，進(jìn)行上游大規(guī)模碳?xì)漤?xiàng)目擴(kuò)張最大化利用自身技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的能力第六十八頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三價(jià)值煉金戰(zhàn)略模式：“集中手中的王牌贏得新牌局”戰(zhàn)略的邏輯思路案例業(yè)務(wù)組合原則：擴(kuò)張和收購收購具有資產(chǎn)互補(bǔ)性的公司進(jìn)入新的市場（有形資產(chǎn)：工廠，設(shè)備或無形資產(chǎn)：客戶資料，品牌）向盈利的新業(yè)務(wù)投資，利用原有的資產(chǎn)和能力將獲得很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢價(jià)值杠桿核心資產(chǎn):品牌地理位置客戶基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)新的思維發(fā)展業(yè)務(wù)的核心能力Veba進(jìn)入電信行業(yè)后收購E-plus，與o-tel-o合資建立其自身新的網(wǎng)絡(luò)最大限度利用其現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源建立復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和管理長期投資項(xiàng)目的核心能力收購

Degussa后與其自身的Hüls化工業(yè)務(wù)整合，在其核心業(yè)務(wù)達(dá)到臨界規(guī)模將房地產(chǎn)開發(fā)與服務(wù)業(yè)務(wù)合并以成為市場領(lǐng)先的物業(yè)管理提供商與

Viaggroup(E.ON)集團(tuán)合并第六十九頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三不同的集團(tuán)總部組織模式適應(yīng)不同的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施文化戰(zhàn)略兼并收購總部功能總部與事業(yè)部基于價(jià)值的一般企業(yè)管理文化積極尋求兼并收購的機(jī)會(huì)精益型總部架構(gòu)通過對(duì)事業(yè)部施加壓力達(dá)到其財(cái)務(wù)績效目標(biāo)但允許事業(yè)部業(yè)務(wù)操作的相對(duì)獨(dú)立價(jià)值釋放價(jià)值倍增價(jià)值煉金專注于市場和創(chuàng)新的企業(yè)文化通過兼并收購鞏固自身價(jià)值鏈定位基于核心能力的專業(yè)管理積極倡導(dǎo)推動(dòng)事業(yè)部之間的價(jià)值共享對(duì)事業(yè)部的管理層進(jìn)行操作指導(dǎo)倡導(dǎo)一般意義統(tǒng)一的企業(yè)文化機(jī)會(huì)主義強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈主導(dǎo)地位的鞏固倡導(dǎo)全球化和創(chuàng)新的企業(yè)文化通過兼并收購進(jìn)入新的市場突出的戰(zhàn)略及人力資源管理能力管理事業(yè)部之間的合作

總部可以不介入第七十頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三總部定位工具－應(yīng)用舉例：在對(duì)AA集團(tuán)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該綜合考慮三個(gè)方面的要素創(chuàng)造價(jià)值的潛力業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)與流程匹配某集團(tuán)集團(tuán)總部應(yīng)該怎樣才能創(chuàng)造出更高的價(jià)值？某集團(tuán)集團(tuán)應(yīng)該如何發(fā)展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？某集團(tuán)集團(tuán)總部應(yīng)該具有怎樣的組織機(jī)構(gòu)和管理模式？第七十一頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三根據(jù)AA集團(tuán)現(xiàn)有房地產(chǎn)和市場體系業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，建議在未來2～3年內(nèi)，總部核心職能應(yīng)定位于價(jià)值提升的模式企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值潛力利用某集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)可以進(jìn)入到其它有吸引力的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理能力不同業(yè)務(wù)/事業(yè)部之間的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)知識(shí)/

經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值潛力某集團(tuán)現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)使得在進(jìn)入新的有吸引力的業(yè)務(wù)時(shí)具有戰(zhàn)略性的優(yōu)勢集中與核心業(yè)務(wù)，不要多元化yesyesyesyesyesyesyesyesnononononononono某集團(tuán)的現(xiàn)有房地產(chǎn)和市場兩個(gè)業(yè)務(wù)在市場中是表現(xiàn)最好的某集團(tuán)有能力確定并重組價(jià)值被低估的資產(chǎn)/企業(yè)對(duì)事業(yè)部資產(chǎn)和知識(shí)的合并可以帶來明顯的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)某集團(tuán)總部可以保證在事業(yè)部之間建立起有效的聯(lián)系某集團(tuán)總部可以保證在事業(yè)部之間建立起有效的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的傳遞對(duì)兩個(gè)事業(yè)部資產(chǎn)的合并可以帶來明顯的成本的協(xié)同效應(yīng)價(jià)值煉金價(jià)值倍增價(jià)值提升第七十二頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三對(duì)成功的多元化企業(yè)集團(tuán)總部組織特征的研究，為AA集團(tuán)集團(tuán)總部的組織設(shè)計(jì)帶來的重要的啟示文化和愿景對(duì)總部附加價(jià)值的清晰認(rèn)識(shí)和界定培養(yǎng)鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化實(shí)干，而非僅僅鼓吹股東價(jià)值論調(diào)管理流程持續(xù)地對(duì)資產(chǎn)和能力的未實(shí)現(xiàn)價(jià)值和進(jìn)行評(píng)估和挖掘出色的兼并收購和業(yè)務(wù)組合管理的能力極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制組織結(jié)構(gòu)精益型的總部組織結(jié)構(gòu)但有足夠的資源執(zhí)行與總部戰(zhàn)略相關(guān)的功能公司致力于人力資源管理第七十三頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三在價(jià)值提升的總體定位下，AA集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該符合精益的原則價(jià)值提升定位下集團(tuán)總部的特點(diǎn)集團(tuán)總部職能

的角色：管理工具和方法：集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)：

監(jiān)控下屬事業(yè)部對(duì)股東價(jià)值原則的應(yīng)用強(qiáng)化公司的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)“激活”集團(tuán)總部對(duì)最為重要的已設(shè)定的管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)進(jìn)行中央控制對(duì)各個(gè)管理層次實(shí)施以價(jià)值為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)(如：全面預(yù)算管理)各個(gè)事業(yè)部應(yīng)該具有完善的職能設(shè)置，具有很強(qiáng)的獨(dú)立性(象一座孤島)

精益的集團(tuán)總部設(shè)置，財(cái)務(wù)控制是最強(qiáng)、最核心的功能具備搜索新市場機(jī)會(huì)的職能第七十四頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三根據(jù)對(duì)兩個(gè)事業(yè)部管理和新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，AA集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)遵循五大原則公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織，其主要職責(zé)是戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、制度設(shè)定、人才培養(yǎng)和服務(wù)功能，為整個(gè)公司發(fā)展不斷創(chuàng)造條件總部與事業(yè)部之間權(quán)責(zé)劃分明確，并擴(kuò)大各個(gè)事業(yè)部運(yùn)營的自主權(quán)總部的職能設(shè)置必須有能力對(duì)事業(yè)部核心的活動(dòng)(業(yè)務(wù)運(yùn)作，項(xiàng)目投資、融資)進(jìn)行管理和監(jiān)控總部的機(jī)構(gòu)精干、高效、靈活有力總部的管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)資料來源：羅蘭?貝格訪談第七十五頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三我們建議AA集團(tuán)總部設(shè)置戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)中心、人力資源本部和總裁辦公室四個(gè)基本職能部門資料來源：羅蘭?貝格訪談某集團(tuán)集團(tuán)總部職能結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)總經(jīng)理職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)中心人力資源本部總裁辦公室事業(yè)部事業(yè)部第七十六頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略發(fā)展部的使命是確立和保持集團(tuán)未來的發(fā)展方向，同時(shí)保持集團(tuán)對(duì)各事業(yè)部的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展部的部門結(jié)構(gòu)與職能使命確立某集團(tuán)集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總體戰(zhàn)略保持一致保持集團(tuán)對(duì)各事業(yè)部的有效監(jiān)控與協(xié)調(diào)某集團(tuán)集團(tuán)目前的總體實(shí)施是建立在對(duì)各事業(yè)部有效控制的基礎(chǔ)上通過加強(qiáng)行業(yè)研究和資產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)研究對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略加以明晰和調(diào)整，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)想中對(duì)事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理的管理模式對(duì)集團(tuán)總部的規(guī)劃和協(xié)調(diào)監(jiān)控的功能提出較高的要求，將這兩個(gè)功能列入戰(zhàn)略發(fā)展部中有利于這兩個(gè)功能的協(xié)同和達(dá)到機(jī)構(gòu)精簡的目的新業(yè)務(wù)的拓展往往基于準(zhǔn)確、全面把握其行業(yè)趨勢和運(yùn)作模式，因此將新業(yè)務(wù)的研究職能歸入行業(yè)研究這一職能之中設(shè)計(jì)思路戰(zhàn)略發(fā)展部信息分析行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)控制建立企業(yè)內(nèi)部的信息分析和研究系統(tǒng)對(duì)影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤對(duì)集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)進(jìn)行分析研究建立建全集團(tuán)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫對(duì)市場重大變化和競爭對(duì)手的狀況進(jìn)行分析和跟蹤建立集團(tuán)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)新業(yè)務(wù)的研究和戰(zhàn)略可能性、適用性分析制定集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃制定集團(tuán)年度規(guī)劃與實(shí)施措施對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施集團(tuán)總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評(píng)估對(duì)集團(tuán)今后的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運(yùn)作做可行性分析，提出方案建議，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)審核事業(yè)部戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議審核事業(yè)部的年度計(jì)劃對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)信息匯總、編制建立健全事業(yè)部的評(píng)價(jià)體系，定期進(jìn)行評(píng)估和分析對(duì)事業(yè)部的信息進(jìn)行匯總對(duì)集團(tuán)與事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進(jìn)行評(píng)估，提出調(diào)整方案建議第七十七頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三人力資源本部的使命是為集團(tuán)提供和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，創(chuàng)造具有積極意義的企業(yè)文化人力資源本部的部門結(jié)構(gòu)與職能使命為集團(tuán)提供和培養(yǎng)高素質(zhì)的人力資源，滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要培養(yǎng)和創(chuàng)造具有積極意義的企業(yè)文化，加強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力，激勵(lì)員工與公司共同發(fā)展為盡快提高員工經(jīng)營管理水平，人力資源本部應(yīng)盡快制定、完善集團(tuán)總體人力資源發(fā)展規(guī)劃(含明確的量化目標(biāo)及預(yù)算)，并專注于總部和事業(yè)部中層以上管理層的人事工作在職管理能力與業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)將構(gòu)成人力資源管理本部重要工作內(nèi)容，因此通過設(shè)立培訓(xùn)中心逐步完善其功能，同時(shí)指導(dǎo)各事業(yè)部內(nèi)部培訓(xùn)工作的開展設(shè)計(jì)思路人力資源本部人事培訓(xùn)中心集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定集團(tuán)總體人事管理政策的制定集團(tuán)總部高層管理人員和總部職能崗位的招聘集團(tuán)總部高層管理人員、事業(yè)部管理委員會(huì)成員、事業(yè)部高層的業(yè)績評(píng)價(jià)和薪酬管理(輔助董事會(huì)進(jìn)行考核)，并有彈劾權(quán)力輔助董事會(huì)招聘事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)總部職能人員業(yè)績考核和薪酬福利管理高級(jí)人才庫的建立人才市場薪酬水平跟蹤調(diào)研事業(yè)部職能人員的招聘支持及變更審核人事行政事務(wù)管理(總部檔案管理，勞動(dòng)合同管理，人員調(diào)動(dòng)以及事業(yè)部中層及職能人員檔案及薪酬備案)參與事業(yè)部薪酬體系的設(shè)計(jì)，并進(jìn)行監(jiān)督制定集團(tuán)人才培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)機(jī)構(gòu)調(diào)研培訓(xùn)需求分析集團(tuán)總部及事業(yè)部中層以上干部的培訓(xùn)實(shí)施指導(dǎo)和支持事業(yè)部基層員工的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)第七十八頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三總經(jīng)理辦公室的使命是通過強(qiáng)化其公共服務(wù)、行政管理職能，保持集團(tuán)總部正常的運(yùn)轉(zhuǎn)總經(jīng)理辦公室的部門結(jié)構(gòu)與職能使命強(qiáng)化集團(tuán)總部的服務(wù)職能代行董事會(huì)秘書處的職能推進(jìn)企業(yè)文化和信息中心建設(shè)負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)/對(duì)外協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)推進(jìn)各種規(guī)章制度的實(shí)施對(duì)董事會(huì)及總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)總部各職能部門及下屬各事業(yè)部起支持和輔助作用各職能按需要可設(shè)職能組或僅設(shè)單個(gè)人員以使總部人員更為精簡注：總經(jīng)理辦公室主任負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章制度

的監(jiān)督(對(duì)違規(guī)者予以現(xiàn)金懲罰或從工資中

扣除)，該職責(zé)的行使由總經(jīng)理抽查監(jiān)督設(shè)計(jì)思路總經(jīng)理辦公室法律公關(guān)行政管理企業(yè)文化為集團(tuán)總部的投資決策提供法律意見，咨詢和文件審核，辦理相關(guān)法律事務(wù)為集團(tuán)下屬的經(jīng)營單位提供法律服務(wù)收集與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的法律法規(guī)，分析政策動(dòng)向及影響負(fù)責(zé)處理集團(tuán)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)事宜處理對(duì)外法律糾紛集團(tuán)的公共關(guān)系拓展企業(yè)形象策劃外事接待會(huì)議安排，記錄接待，協(xié)調(diào)文案起草，分發(fā)，歸檔總部后勤，車輛管理文秘匯總編制總部行政費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行預(yù)算控制，辦公用品采購、保管、分發(fā)實(shí)物形態(tài)資產(chǎn)的管理，分級(jí)管理、對(duì)口匯總行政規(guī)章制度的制定組織各種規(guī)章制度的匯總和匯編各項(xiàng)決議的執(zhí)行情況的跟蹤和督促企業(yè)形象統(tǒng)籌對(duì)內(nèi)/對(duì)外宣傳理念的提煉和推廣組織各種活動(dòng)內(nèi)部刊物的編輯，分發(fā)內(nèi)部檔案管理圖書借閱建立和維護(hù)企業(yè)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)管理微機(jī)中心第七十九頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三財(cái)務(wù)中心的使命是通過及時(shí)準(zhǔn)確反映和分析集團(tuán)經(jīng)營狀況，支持集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略和投資活動(dòng)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)中心的部門結(jié)構(gòu)與職能使命及時(shí)準(zhǔn)確地反映和分析集團(tuán)的經(jīng)營狀況評(píng)價(jià)和控制集團(tuán)和事業(yè)部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)事業(yè)部的決策和運(yùn)作提供財(cái)務(wù)支持按照企業(yè)財(cái)務(wù)管理中會(huì)計(jì)帳務(wù)，分析監(jiān)管和融資資產(chǎn)管理三大基本功能來劃分財(cái)務(wù)中心的職能，設(shè)立相應(yīng)的組別事業(yè)部財(cái)務(wù)主管、總帳會(huì)計(jì)、出納由總部財(cái)務(wù)中心委派分析監(jiān)管是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后重點(diǎn)需要加強(qiáng)的財(cái)務(wù)功能，以更好支撐今后的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作考慮集團(tuán)目前總體的規(guī)模和實(shí)際的審計(jì)工作量，建議將審計(jì)職能歸入分析監(jiān)管之中，使部門更為精簡，今后可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需要單列一個(gè)審計(jì)部門設(shè)計(jì)思路財(cái)務(wù)中心(財(cái)務(wù)總監(jiān))會(huì)計(jì)分析監(jiān)管融資與資產(chǎn)管理各事業(yè)部財(cái)務(wù)部門主管集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作出納明細(xì)帳總帳納稅財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、稅務(wù)數(shù)據(jù)庫管理、更新工作事業(yè)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息匯總及管理會(huì)計(jì)報(bào)表合并編制集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況說明書編制會(huì)計(jì)管理對(duì)事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算與管理指導(dǎo)配合公司的預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決策所需專題報(bào)告集團(tuán)公司全面預(yù)算工作實(shí)施控制及預(yù)算調(diào)整建議各事業(yè)部投資項(xiàng)目預(yù)決算財(cái)務(wù)審核，評(píng)估，提出建議專項(xiàng)問題調(diào)研與提出分析報(bào)告跟蹤，分析全面經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃以監(jiān)控集團(tuán)整體及事業(yè)部運(yùn)行狀況，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績差異(月度，季度，年度)事業(yè)部及總部投資項(xiàng)目的方案財(cái)務(wù)論證(重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià))及后期評(píng)估審計(jì)籌資方案總體優(yōu)化和平衡，并指導(dǎo)事業(yè)部具體實(shí)施涉及公司資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)保持與銀行等金融機(jī)構(gòu)良好的關(guān)系集團(tuán)資金的計(jì)劃，跟蹤、分析、協(xié)調(diào)(現(xiàn)金流入流出預(yù)算)參與投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估資產(chǎn)保全和管理第八十頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式治理結(jié)構(gòu)總部定位管控方式管控流程關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革第八十一頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三集團(tuán)與下屬公司管控模式－模型展示核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理集團(tuán)與下屬公司管控模式模型第八十二頁，共一百三十四頁，編輯于2023年，星期三集團(tuán)與下屬公司管控模式－名詞解釋：集團(tuán)與下屬公司的三種主要管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團(tuán)與下屬公司

關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制訂公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分權(quán)集權(quán)集團(tuán)與下屬公司管控模式分類第八十三頁，