家居家具行業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講義

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓練系列業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計博士◆德國國家行銷指導經(jīng)營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會AMA研習認証◆全球商業(yè)競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業(yè)管理教育協(xié)會A.A.B.E商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員

▲(臺灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會教委會主委▲(臺灣)產(chǎn)品科技昇級協(xié)會秘書長▲全國企業(yè)競爭力發(fā)展機構(gòu)首席顧問首席資深講師▲臺北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導顧問▲(臺灣)經(jīng)濟部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務(wù)院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問團首席顧問▲中國國際商務(wù)諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

鳳

山

壹.計劃的擬定與推展(一).計劃的意義計劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營方針、工作目標、工作內(nèi)容以及對未來情況的預測所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟?！鴿M足企業(yè)經(jīng)營目標▲標明現(xiàn)階段的工作方法

（亦即人、時間、金錢、方

法的組合）▲預測突發(fā)狀況▲未來狀況的應(yīng)變措施。一個好的計劃應(yīng)包含四要素中階主管為能達到上司的經(jīng)營目標，須將自己部門各種工作做完整的規(guī)劃。一般人擬訂計劃時，不會忽略計劃目標與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，如果不能在計劃時先考慮到未來可能會影響計劃的各種因素，并在事先模擬各種對策，要讓這個計劃失敗就非常容易了。案例說明您是電腦資料課的課長，總經(jīng)理請您在六個月內(nèi)完成整個企業(yè)各部門資料建檔與各類報表的設(shè)計工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近的三個內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工的先生可能將調(diào)職國外，同時建立電腦檔案后，其他各部門填寫書面資料的方式可能要改變，您必須派員向各部門解說新的填寫方式，再加上員工可能有病假，例行會議……等等。面對這些可能發(fā)生狀況，您如果能事先安排暫時工作或接替人員，甚至事先編寫如何填寫書面資料的手冊，屆時就不會面臨「事多人少」的壓力了?！?/p>

你如何處理(二).工作計劃要有明確的目標和方針▲公司和上司指示的目標和方針為何？▲

目標的數(shù)據(jù)為何？

（多少數(shù)量？金額？比例？）▲

目標的時限為何？

（何時開始？何時完成？）▲

能否達成？

如何達成？(三).工作計劃應(yīng)以疑問的方法來考慮▲

為什么

(Why)

為什么要做？為什么在這段時間做？

為什么需要和別人商量？

為什么有調(diào)查的必要？▲

做什么

(What)

需要些什么？什么東西可供使用？

需要那些設(shè)備？

什么事務(wù)可能成為障礙？

如果是什么便可以避免？

要用什么方法比較好？▲

什么地方

(Where

)

從何處取得所需要的材料？

在何處做得最好？

放置何處最好？

往何處送？▲

什么時候

(

When)

何時開始最好？何時應(yīng)當完成？

何時為最適當時機？

何時需要？何時可以完成？▲

什么人做

(Who

)

由誰去做最好？

請誰合作最好？

應(yīng)由誰決定或批準？向誰報告？

其他另有何人與此有關(guān)？▲

如何去做

(How

)

應(yīng)如何去做才好？

有沒有更好方法？

應(yīng)如何進行？

如何決定？案例分析這是一個都市某超市的實際案例。該超市，除正式從業(yè)員外，尚不計時工共計50名。賣場以商品別區(qū)分「青果部」「鮮魚部」及「肉類部」，各配置數(shù)名從業(yè)員負責照顧。某一天傍晚，有一位顧客要買竹筴魚切片，賣場小姐告訴他，「對不起，已經(jīng)賣光了，因為我們每天都同樣的數(shù)量……」「唉唷，還有三小時才打烊呀。太不象話了，這家店總是這樣。而且，貨架也亂七八糟的。好吧！到別家買算了」顧客氣沖沖地離開。這家超市的從業(yè)員，經(jīng)常是，沒有客人的時候，就不去整理貨品，而是幾個談得來的人就站在一起聊天，有時候，甚至可以聽到大聲歡笑、勤務(wù)態(tài)度不見得有多好。有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽取店長的賣場狀況報告后說：「到開店還有些時間。好，把有空的人集合起來，我來和他們談?wù)勎业臉?gòu)想?！菇拥酵ㄖ膹臉I(yè)員，就趕快集合起來。于是總經(jīng)理說：「從今以后，要把賣場作業(yè)，照我的話作調(diào)整。從業(yè)員不知總經(jīng)理要說什么，一瞬間全場鴉雀無聲。總經(jīng)理配合適當氣氛開口說：各賣場一向是指定主辦人負責，以后則改由團隊負責，使責任更加明確。即授權(quán)各團隊，自己決定貨品的種類，庫存及銷售的管理。同時，要增加何種新商品都交給團隊辦理。當然，帳冊及利潤的管理都要做好。而且，目前的超市方式賣場，改變?yōu)橐话懔闶鄯绞健Ｗ寛F隊成員，經(jīng)由收支貨款的機會，能和顧客對話，充分說明貨品的特征及利用方法。希望各賣場能團結(jié)合作，把工作做好。銷售額以提高5成為目標，同時，使賣場變成顧客喜歡的地方。各位是否把賣場管理得很好，只看貨品采購簿等相關(guān)帳冊就可以一目了然，同時，顧客的反應(yīng)也會傳到我的耳朵來，這種銷售方式，領(lǐng)先其他分店，由本店先開始。效果良好時，其他分店也會照辦。」聽了這一席話，從業(yè)員一面驚喜，同時又覺得不安?？偨?jīng)理發(fā)表談話后，鮮魚部的從業(yè)員集合在賣場，但，大家都不知如何做才好。主任陳青山開口說：「反正這是總經(jīng)理做的決定，大家只好照辦」?！肝乙_始研究如何采購貨品」，黃鶯鶯說：「我兒子念高商，要他教我簿記好了」，「我們不能輸給別的賣場」。于是大家紛紛選擇自己的主題，準備應(yīng)對改制。不久，店內(nèi)改裝完成，開始新方式的營業(yè)。因改裝后，重新開店而趕來的顧客，看到和從前不同的銷售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔心經(jīng)由大家商量而進貨的商品是否能順利銷售，又擔心銷售額是否能照總經(jīng)理的期待提升。雖然如此，大家都非常認真工作?！铬r魚部」小組的林廣進，為了新增加的進口魚，在家先研究如何烹飪才會可口好吃，除自己料理、試吃以外，還印制傳單與簡易烹飪法，分送顧客。其他小組的成員，也都生氣蓬勃地工作，細心接待顧客，商店得到好口碑，銷售額快速成長，成為市內(nèi)頗有名氣的超市?！衲阏J為總經(jīng)理為何會成功●你認為此項計劃掌握了什么重點貳.命令的藝術(shù)(一).分配工作的方式▲

部屬的能力與意愿

當我們考慮部屬的能力時，我們可以從三個

角度來考慮：

●

與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗

包括部屬的學歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度

●

與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗

包括部屬的適應(yīng)力、自我的抱負與期

許、發(fā)展?jié)摿?、體能狀況

●

部屬其他的意愿、興趣等背景

包括部屬家庭狀況、年齡、個性、興趣▲平均分配的團隊精神

在分配工作時，除了要適才適所外，另一個

重要的因素是要考慮到整個部門的團隊搭配

情形。主管希望每項分配出去的工作能圓滿

完成，所以我們常會把工作分配給能力最強

的部屬，久而久之，不免會造成有些人總是

身擔重任，有些人即一直只能做旁觀者。這

樣不但部屬之間和諧均衡的團隊精神（teamwork）會消失，也會剝奪掉能力較弱的部屬

接受挑戰(zhàn)與成長的機會。(二).工作執(zhí)行的要求標準▲

工作的要求標準

要分析某項工作的目標與標準時，可從下面幾個

角度來考慮：

●

這項工作的目標是什么？

●

這項工作的標準在那里？

●

這項工作詳細內(nèi)容與項目包括那些？

●

執(zhí)行工作的人需具備那種知識、技能與態(tài)度？

●

這項工作對部門或整個企業(yè)的影響是什么？

●

這項工作的時效性與緊急性是什么？

●

在這項工作后，是否還有任何接續(xù)性的工作？

●

這項工作會在那種場合被執(zhí)行？案例分析早上11點，林經(jīng)理從會議室出來，手中拿著一份資料，匆匆地走回辦公室?！高?，張小姐，王秘書到那里去了！」林經(jīng)理望著王秘書的空位子問?！膏?！經(jīng)理，王秘書剛才接到幼兒園的電話，說她兒子在幼兒園玩的時候受傷，她就急忙趕去了?！箯埿〗慊卮??！刚嬖愀?，，我這份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打?！埂附?jīng)理，這種資料我以前沒打過，可以嗎？」「這很簡單，這是一份報告，你只要把這上面的資料打到我們那份財務(wù)分析表上，就可以了?！沟搅讼挛?點，張小姐把打好的報表拿去給林經(jīng)理?！附?jīng)理，這是早上您要打的報表」經(jīng)理一看，便說：「張小姐，你這上面有修改過的地方，這種報表上的資料如果打錯了，是不能改的啊！」，「這，對不起經(jīng)理，我再打好了！」，過了40分種，張小姐把重打的資料拿來給林經(jīng)理?！负芎?，這就對了。」林經(jīng)理檢查了后稱許的說。「咦，張小姐，怎么只有一份呢？這種報表每次打，一定要用復印紙打三份??！其他二份呢？」，「我不知道?。∧鷦偛艣]說要三份??！」，「這你怎么不知道呢？不知道你也不會問嗎？」，「我……」●

你認為經(jīng)理

在交待任務(wù)時的缺點●

你認為張小姐

在接受任務(wù)時的缺點(三).下達命令命令時，最擔心的是讓對方誤解了您的意思，所以下面我們提供了一些方法來幫助您明確具體的下達命令?！?/p>

把任務(wù)的目標、內(nèi)容與狀況說清楚

把該項任務(wù)的目標、要求的標準、工作的項

目以及各種以前所遭遇的狀況均分別說明。

如果自己都還不清楚任務(wù)的目標與內(nèi)容，就

不要先急著下命令。如果容許部屬執(zhí)行任務(wù)

的方法上有某種程度的自決權(quán)，只要說明的

執(zhí)行的原則即可。▲以書面命令配合口頭命令

如果您認為口頭命令不夠完整，可以用書面的命令再

加以補充。不過在使用書面命令時，要注意兩點：

口頭與書面命令二者必須是同一項任務(wù)

口頭與書面命令二者必須同時進行?！驁F體下達命令時要先分組

往往我們下命令的對象不是某一、兩位部屬，而是整

個部門，這時就應(yīng)該先把任務(wù)分類，并下達屬于該組

的任務(wù)，要先說明任務(wù)達成的大目標與標準，然后再

說明細目。先使每位部屬對任務(wù)有一個整體的了解后

，再讓他們明白自己在這個大任務(wù)中扮演的角色?！?/p>

要確認部屬的認知程度

雖然命令聽起來是一種單向的由上而下的溝

通，但事實上，命令的成敗常常維在雙向溝

通上。因此您在下達命令后，一定要請部屬

說明他所了解的任務(wù)內(nèi)容與目標等。這樣不

但可以明白您是否已明確地下達這個命令，

同時也可藉此了解部

屬執(zhí)行這項任務(wù)的意

愿有多少?！ぐl(fā)部屬執(zhí)行的意愿

部屬若有執(zhí)行任務(wù)的意愿，是由他自己心中產(chǎn)生的

，而不是主管由外加給他的，所以「執(zhí)行的意愿」

不是可以強迫產(chǎn)生的。但是主管卻可以用一些外在

的方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出「甘心樂意」的意愿

。一般而言，您可以用的方法有：

●向部屬說明任務(wù)完成后對整個企業(yè)的影響，以

及部屬本人可得到的好處與成長

●向部屬說明為何選擇他來擔任這項任務(wù)，使部

屬因自尊心與榮譽感而產(chǎn)生執(zhí)行的意愿。

●征求部屬對執(zhí)行這項任務(wù)的看法以及執(zhí)行方法有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務(wù)的一女職員說：「有位王先生若打電話來，我人在會客室」後，就匆匆離開了辦公室。一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：「有?。∥艺f你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了?！轨妒牵鞴鼙硎菊f：「我的意思是，如果王先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！」當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：「有位王先生來過電話，有留他的電話號碼」案例分析(四).命令的口氣與進行方式說到下命令，主管最常有的問題是：該用什么口氣來說。我們在下面列舉了

5種適用于不同情況下命令的口氣，供您參考?！愿?/p>

●

使用時機：緊急狀況，或需要嚴格控制工作結(jié)果

與過程時。

●

使用原則：管理者承擔命令成敗的一切責任，部

屬只是奉命行事。

●

例句：「請你照這格式打字后，立即用限時信寄

出去。」▲請托

●

使用時機：一般狀況，或部屬可選擇彈性做法時

●

使用原則：部屬可提出自己的建議或創(chuàng)意。

●

例句：「請你參考這個例子來設(shè)計生產(chǎn)報表的格

式，好嗎？」▲

詢問

●

使用時機：為激發(fā)部屬的意愿或責任感時。

●

使用原則：管理者與部屬在同一立場上。

●

例句：「我認為這樣做比較好，你認為呢？」▲

暗示

●

使用時機：用暗示的方式就可以使部屬自動完成

工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時。

●

使用原則：管理者只傳達命令的大概輪廓，而讓

部屬自動去完成任務(wù)。

●

例句：「如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一

點?！埂髑?/p>

●

使用時機：當分配的工作

超出部屬的職務(wù)內(nèi)容范圍時

不能強制部屬接受時

含有危險性質(zhì)時

狀況與平常不同時

●

使用原則：管理者承擔命令成敗的一切責任，

如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助

部屬執(zhí)行任務(wù)。

●

例句：「我們必須連夜趕工，有沒有人愿意擔

任這份工作？」總務(wù)李課長吩咐會議室負責人王寶說，營業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開推銷會議，要他事前把大會室準備好。于是，王寶隨口問課長：「就像平常一樣？」李課長回答說：「沒錯！」。會議前一天黃昏，營業(yè)經(jīng)理問李課長為什么會議還沒準備好。于是，李課長便問王小寶究竟是怎么一回事。王寶看了自己的筆記本后回答說：「明天上午一定能準備好，有兩個小時就夠了」。李課長說：「營業(yè)課將開會時間改在上午舉行。前天我不是把營業(yè)課的開會申請單送給你了嗎？」王寶當天工作忙，所以還沒看。因此王寶就跟課長說：「我還沒看申請單」然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會議室。此時，營業(yè)課員過來說：「我不是交代過桌子要這樣排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會議桌重新排好。案例分析參.控制的方式(一).控制的階段流程控制不是一個行動（Action）而是一個過程（Process），因此它是一種有觀察性的管理方式。換言之，控制要經(jīng)過三個階段：

●

掌握事實

●

分析事實

●

實施▲

掌握事實

在尚未實施控制的各種方法前，我們

應(yīng)先收集在執(zhí)行計劃時的各種相關(guān)資

料，如；

●

誰在執(zhí)行？

●執(zhí)行到那個階段？

●

執(zhí)行的成果是什么？

●在那里執(zhí)行？▲

分析事實

把相關(guān)的資料收集完整后，就要開始把資

料與計劃中的標準與要求做比較，如：

●

執(zhí)行的方式與結(jié)果是與原定計劃中的要

求與標準一致？

●

目前造成計劃不能完成的原因在那里？

●造成這些問題的原因是不是人為的？▲

實施

事實分析完畢后，要根據(jù)這些資料來

想一對策，也可能是要重新限制部屬

的權(quán)責范圍，可能是要增加主管指導

、監(jiān)督的程度。控制不是在出了問題

后才來檢討、實施，而是在計劃尚未

開始之前，就要預先想到各種可能會

遇到的困難，事先做出各種防范未然

的準備。因此，控制應(yīng)該是每一個工

作計劃中的一部份。新進人員鄭百川進公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長的單位，鄭百川即做些幫助黃課長的工作。某天，黃課長吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用的「品質(zhì)不良報告書?！乖搱蟾鏁牵蟼€月才決定為每月要報告的文件之一，本月是第二次，但對鄭百川而言，是第一次獨自承擔完整的工作。黃課長認為，百川到公司已半年以上，基本上的工作要領(lǐng)應(yīng)該都懂。而且，有上月份的報告書可供參考。百川聽完黃課長簡單的說明后，開始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長。案例分析黃課長，翻閱報告書后，發(fā)現(xiàn)報告有出入。上個月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應(yīng)會減少才對。黃課長告訴鄭百川有錯誤后，立即出去參加下一個會議。鄭百川手上沒有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報告書，看不出何處有錯誤，因此覺得不知所措。到了下班時，黃課長尚未到座位。故只好把報告書放在黃課長桌上，疑惑不安的心情回家。當天晚上，黃課長一面抱怨著，一面重新必與報告書。(二).控制工具的分析▲

控制的方法與工具有許多，通常只

要是能用來測定工作進度，或是能

用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定

是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都

可以用來當做是控制的工具。最常

用的有報告、報表、

會議、統(tǒng)計數(shù)字。

▲

雖然控制的工具有許多種，但是不一

定每一種都合適，所以我們在選擇這

些工具時，可以用這些問題來幫助我

們決定那一種最合適：●

這項工具是否能配合工作目標的評估？

例如，我們的工作目標是每條生產(chǎn)線的

產(chǎn)量要增加15%，我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效

率為控制工具而不應(yīng)用員

工的調(diào)薪標準為控制工具

●這項工具是否會妨礙工作的進行？

例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日

工作計劃報告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反

而可能使員工花過多的時間在填寫報告上，產(chǎn)量反

而不容易提高。●

這項工具是否簡單可行，不需特別的花費？

例如，為了要控制生產(chǎn)的品質(zhì)，已有很容易操作且

測量精確的工具，卻棄而不用，反而去買另一套復

雜的測試儀器，花錢事小，但是卻因為操作這種儀

器需要特殊的技巧與專業(yè)知識

，同時測試的步驟太多，反而

影響到整個生產(chǎn)流程。小故事大道理階段計劃與執(zhí)行控制1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。當時許多人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗。山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。10年后，這個謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。在現(xiàn)實中，我們做事之所以會半途而廢，這其中的原因，往往不是因為難度較大，而是覺得成功離我們較遠，確切地說，我們不是因為失敗而放棄，而是因為倦怠而失敗。在人生的旅途中，我們稍微具有一點山田本一的智慧，一生中也許會少許多懊悔和惋惜。(三).控制幅度掌握企業(yè)組織的原則之一就是控制的幅度要適中，否則控制太多或控制太少時，均會產(chǎn)生弊端。因為主管的控制太少時，部屬的工作效率就會降低，同時部屬在執(zhí)行任務(wù)時，也容易發(fā)生意外；控制太多時，部屬會沒有工作的士氣與意愿，形成表面作業(yè)?！?/p>

決定控制幅度之因素

●工作的質(zhì)與量復雜程度

●工作的基準化、專業(yè)化細分之程度

●未來工作協(xié)調(diào)時所需時間的長短

●部屬的能力高低

●管理者本身的能力

●SOP化、系統(tǒng)化的成熟程度

●管理者不能授權(quán)他人之固有

工作（保留責任）的多寡

案例分析某日歐課長走入賣場，看到售貨員小田正與客戶爭吵。他詢問內(nèi)情，原來是找錢發(fā)生了誤會。客戶表示：買了30元一條的領(lǐng)帶，拿出100元鈔票，應(yīng)該找70元！小田卻說：「鈔票面額明明是50元，找20元沒錯！」歐課長了解了問題所在，檢查收銀機內(nèi)的現(xiàn)款，原來是客人弄錯了！經(jīng)過歐課長婉言說明后，客戶面帶詫異的神色地離去，事后推敲，才了解因收取顧客鈔票時，未能將面額重述一遍「收你100元」，再做進款、結(jié)清帳目。每位售貨員如將收取票面金額復述一遍，就不會再有類似情況重演?！?/p>

如何避免控制太多或不足

要分辨組織內(nèi)所采用的控制方式是不是恰當，您可

先用這些問題來問問自己：

●

控制所需要用到的人力、資料與經(jīng)費是多少？數(shù)

據(jù)與控制后預計達到的目標是否成比例？

●

控制方式對整個工作執(zhí)行有什么影響？這些影響

是否妨礙工作的進行？

●

控制方式對部屬會有什么影響？這些影響會不會

造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？

●

控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬的

行為嗎？(四).工作控制自我檢討表

【管理體檢站】

談到控制，您認為自己目前的控制幅度是否太大？還是剛剛

好呢？如果您想了解自己的控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下

面的這個洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。計算的方式是，依照目前

您所管理的部門中，各種影響控制幅度的因素來考慮，然后

在該項因素之后，圈選最適當?shù)拿鑼懀⑶夷靡粡埣垖懴赂?/p>

個描述所得的點數(shù)。舉例來說，如您的部屬從事的工作基本

上功能都一樣，那么您就可以在「任務(wù)的同一性」后，圈選

「完全相同」這一項，您所得的點數(shù)就為「1」?，F(xiàn)在就請

您完成這項評估吧！分數(shù)越高控制越復雜控制幅度因素每一因素點數(shù)功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原來不同4基本完全不同5工作位置緊密性相聚一處1在同一棟房屋2同一工廠而不同房屋3不同地點但同一地區(qū)4分散不同地區(qū)5工作的復雜性單純且反復2例行公事4稍為復雜6差異又復雜8非常差異及復雜10指揮與控制最低監(jiān)督與訓練3有限度監(jiān)督6中度定期監(jiān)督9時常連續(xù)監(jiān)督12固定嚴密監(jiān)督15工作的需協(xié)調(diào)性與別人有最低關(guān)系2只限某一關(guān)系事項關(guān)系4中度關(guān)系易于控制6相當緊密關(guān)系8深度相互且非新增關(guān)系10規(guī)劃復雜程度最低的范圍及復雜2有限度范圍及復雜4中度范圍及復雜6只需廣泛政策指導并費相當精力8需費很大精力不能由政策指引10肆.協(xié)調(diào)的方式(一).協(xié)調(diào)的原則協(xié)調(diào)時最容易犯的毛病是為了早點獲得結(jié)論，常在不知不覺中用權(quán)力去壓制對方，或放棄己方的原則與對方妥協(xié)。其實「強制」與「妥協(xié)」這二種方法，基本的出發(fā)點都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合的手法，來達到雙贏的結(jié)果。在對立或不同意見中，找出彼此都能認同的更高的價值目標。▲

選擇對的協(xié)調(diào)對象

在選擇協(xié)調(diào)對象時，必須要與那些對協(xié)調(diào)的目的與結(jié)果有實

質(zhì)決定權(quán)與影響力的人。因此必須考慮對方的權(quán)限、對方的

能力、己方與對方的交情與關(guān)系▲

以更高層次的目標為目的

協(xié)調(diào)最大困難在彼此的本位主義，如不能跳脫個人或單位的

主張與想法，很難達到協(xié)調(diào)的目的。因此協(xié)調(diào)一定要以組織

中更高層次的想法為協(xié)調(diào)的目的。▲

充份溝通檢討彼此的意見

人往往在面臨對立的意見時，才會檢討自己的想法與意見。

因此在協(xié)調(diào)時，須要讓彼此均有充份表達的機會，再由這些

意見中找出雙方均能認同的意見與目標?！?/p>

事先預測對方反應(yīng)

協(xié)調(diào)是一個你來我往的「意見競技場」，必須要先

想想自己所說的話，是否容易引起對方的誤會。要

預測自己所說的話，對方可能會用什么話來回答，

當對方提出這些意見時，我方又應(yīng)如何應(yīng)對。要預

測對方的反應(yīng)，必須先了解對方的價值觀，以及對

方邏輯推理的方式?！?/p>

引用實例與數(shù)據(jù)

要使協(xié)調(diào)有具體的成果，就必須要以事實與數(shù)據(jù)來

支持協(xié)調(diào)事項的內(nèi)容，抽象的話或理論，只會使得

協(xié)調(diào)的過程更遠離事實?！?/p>

要站在共同負責的立場

會有協(xié)調(diào)是因為雙方意見不一，雙方言辭來往之間

很容易會有一方站在類似「主控」的立場，而另一

方也會站在「對立」的立場去玫擊對方。這樣一來

，就無法創(chuàng)造出更有價值的結(jié)論。在協(xié)調(diào)時，雙方

應(yīng)有「共同負責」的心態(tài)，在彼此協(xié)助的工作態(tài)度

中，協(xié)調(diào)出最好的結(jié)果。(二).協(xié)調(diào)步驟的掌握▲

準備階段

●

確定協(xié)調(diào)的目標并評估此目標是否合乎組

織的目標

●

列出的問題點即雙方意見的差異點

●

收集與問題相關(guān)的事實與意見

●

分析協(xié)調(diào)的對象

◆決定與對方的那個人協(xié)調(diào)

◆考慮對方的權(quán)限、能力與立場

◆考量己方的立場以及與對方的人際關(guān)系

●

預測對方可能的反應(yīng)并準備對策

●

選擇時間和場所▲

進行階段

在協(xié)調(diào)的過程中，應(yīng)注意下列進行重點：

●

聽取對方意見的方式

◆以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式來

提出問題。

◆聆聽對方的意見，避免爭論。

◆將心比心，與對方抱持著相同的感情態(tài)度，亦即所謂

的「同理心」。

◆分析對方話語中的真義。

◆掌握對方意見的重點。

●

表達己方意見的方式

◆具體說明己方的意見和提案要點。

◆在己方的提案中，加入對方意見中可采納的部分。

◆分析比較對方的提案，并表明己方的優(yōu)點，請求對方

的合作與協(xié)助▲

結(jié)論階段

若結(jié)論的方向不對或意見不同時，應(yīng)該以下處理：

●

重新確認與問題相關(guān)的事實

●

整理歸納雙方的意見

●

尊重彼此的立場

●

說明己方的計劃和目的

●請上級裁決

●

安排再協(xié)調(diào)的機會(三).管理者的協(xié)調(diào)任務(wù)▲

內(nèi)部協(xié)調(diào)

部門內(nèi)的協(xié)調(diào)是與其他部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，因此內(nèi)部協(xié)調(diào)

是主管當仁不讓的工作。如果主管不能執(zhí)行協(xié)調(diào)，必須

交由部屬自行協(xié)調(diào)，那么一定要做到下面二點：

●

主管要充份了解協(xié)調(diào)的內(nèi)容

●

部屬要透過主管事先認可的途徑來協(xié)調(diào)▲

與其他部門協(xié)調(diào)

與其他部門協(xié)調(diào)時，必須建立在「互惠」的基礎(chǔ)上，所

以協(xié)調(diào)時必須：

●

避免用強制或妥協(xié)的方式來達到目標

●

以組織的目標為最高原則來統(tǒng)合對立的意見

●有效的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在平常誠意互信的基礎(chǔ)上

●

協(xié)調(diào)的內(nèi)容必須與達成工作目標相關(guān)▲

與上司協(xié)調(diào)

中階主管與上司協(xié)調(diào)時，其目的不外乎是

為了要：

●確認上司所交付的命令

●

配合上司的想法與步驟來完成任務(wù)A工廠內(nèi)，器材的籌備、保養(yǎng)、維修及改造等工作，皆由維修課全權(quán)負責。制造課的陳組長希望在自己工作現(xiàn)場的處理槽安裝直接管路，于是填寫改造的申請書，遞交維修課。維修課長收到申請書后，命令部屬劉組長作業(yè)。劉組長隨即帶領(lǐng)蔡領(lǐng)班及技術(shù)員二人到現(xiàn)場勘察，并向蔡領(lǐng)班指示作業(yè)方式就先回去。制造課的陳組長此時因公不在；一小時后返回時，看到蔡領(lǐng)班他們的作業(yè)方式，發(fā)現(xiàn)與其想法不同，于是要求暫停作業(yè)，開始說明自己原來的構(gòu)想，同時指責蔡領(lǐng)班未能采取正確作法，照他的構(gòu)想施工。案例檢討蔡領(lǐng)班反駁幾句，立即收拾工具，并催促部屬離去。然后向上司劉組長報告狀況：「您所指示的作法，制造課陳組長并不滿意，還是另請高明吧！」維修課長劉組長除將上述情形向維修課長報告外，同時命令蔡總領(lǐng)班暫時待命，另行差遣?！?/p>

如果你是陳組長在施工現(xiàn)場你如何處理●

如果你是蔡領(lǐng)班在施工現(xiàn)場你如何處理●

如果你是劉組長在你如何處理教師專業(yè)發(fā)展評鑑

推動策略姚素蓮一、學校擁有發(fā)展課程的決定權(quán)：我們?nèi)绾螞Q定？課程決定的信心多大？課程決定規(guī)準是主觀？客觀？專業(yè)？隨意？檢視課程理論與學?，F(xiàn)場二、教師自主決定：１.課程設(shè)計２.教學實施３.學生輔導４.教學評量５.班級經(jīng)營教師的專業(yè)知能如何？

三、教師專業(yè)表現(xiàn)１.建構(gòu)學校課程、教材２.靈活有效啟發(fā)學生３.培養(yǎng)學生帶著走的能力四、教師專業(yè)自主的省思１.教師自主VS.專業(yè)提升２.自主衝突VS.專業(yè)判斷３.判斷標準VS.衝突、和諧４.職場現(xiàn)象VS.專業(yè)知識五、評鑑為溝通與協(xié)商的歷程推動策略宣導→溝通→實作

↑↓培訓檢討評鑑回饋←結(jié)果運用←人員

實用正當可行具體壹、宣導一、對象：行政人員、教師、家長二、教師專業(yè)發(fā)展需求日殷三、評鑑的本質(zhì)與目的是為教師專業(yè)發(fā)展四、試辦是找可行性和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行問題五、學校對教師專業(yè)發(fā)展評鑑提供支持六、試辦的選擇權(quán)在學校和教師七、並非為解決不適任教師八、試辦期程自９５年～９８年有補助經(jīng)費，加速學校本位發(fā)展貳、溝通一、澄清疑慮１.與不適任教師、考績..等脫鉤２.是教師專業(yè)形象的重塑二、透過對話建立互信三、評鑑計劃回歸學校本位四、實施計畫、配套措施、支持系統(tǒng)同步規(guī)劃實施計畫含：（一）評鑑內(nèi)容：１.課程設(shè)計與教學２.班級經(jīng)營與輔導３.研究發(fā)展與進修４.敬業(yè)精神與態(tài)度（二）評鑑人員（三）評鑑方式（四）評鑑時程（五）評鑑結(jié)果的運用五、引領(lǐng)教師了解評鑑指標意涵＊評鑑指標可自訂，亦可參考已研發(fā)之規(guī)準評鑑人員在評鑑時，以所列規(guī)準和項目為依據(jù)。工具若有錯誤，結(jié)果必打折。好的工具應(yīng)符合：1.教育現(xiàn)場需求2.有效評量出所要達到的目標。參、實作一、掌握回歸教學現(xiàn)場，化評鑑於無形的原則二、輔導建置教學檔案三、擬訂實用可行的評鑑方式四、開發(fā)簡易具體的評鑑工具一、掌握回歸教學現(xiàn)場，化評鑑於無形的原則1.全面宣導。自願參與鼓勵參與全面參與。2.成立評鑑推動委員會，討論評鑑計劃。3.透過工作坊(讀書會)方式詮釋評鑑規(guī)準、內(nèi)涵、示例..等。4.經(jīng)由討論決定評鑑模式、工具..等二、輔導建置教學檔案教育專業(yè)被挑戰(zhàn)！專業(yè)的尊嚴－是贏來的，而非爭來的.

專業(yè)的權(quán)威－是來自別人的肯定，而非自我的認定.建置教學檔案是展現(xiàn)教師專業(yè)能力簡易、具體的措施教學檔案的定義一、教師是教學檔案的主體二、教學檔案的要項是有系統(tǒng)的、有結(jié)構(gòu)的三、教學檔案的內(nèi)容是反省與對話的歷程四、教學檔案的目的是促進教學專業(yè)發(fā)展教學檔案含一、教學目標與教學理念之陳述二、檔案計畫與組織三、課程的計畫四、作業(yè)的樣本（含對作業(yè)的解說與標題）五、師生的互動情形六、學習成就記錄七、個人的成長及反省八、他人的回饋及建議九、自我專業(yè)成長的記錄十、對檔案的評述三、實用可行的評鑑方式:(一).對話(二).審閱教學檔案(三).教室觀察(四).教學計畫(五).作業(yè)調(diào)閱對話訪談模式有:1.非正式訪談2.導引式訪談3.標準化開放式訪談4.封閉式訪談(一).對話說明目的→使參與者感到輕鬆→促使人際互動1.要有議題.2.對話內(nèi)容要有準備.3.論述要有辯証,勿淪於各抒己見.訪談要領(lǐng)1.確認錄音(錄影)正常運作2.一次只問一個問題3.過程保持中立4.鼓勵多發(fā)表意見5.紀錄時不忘注意受訪者表情6.順利移轉(zhuǎn)主題訪談方法與發(fā)問技巧

1.選取符合主題需要人員.2.先談事實的問題,再談爭論性問題.3.先討論現(xiàn)況,再討論過去或未來的事4.讓受訪者自由發(fā)揮感覺.對話(訪談)1.以開放性問題引起討論問題.如:您以為目前的教學環(huán)境如何?2.激發(fā)與會者提出不同想法.如:我不認為有那麼糟,您以為呢?3.達到初步共識後:引入更深入討論.如:我們可以怎麼做?4.討論離題時,需回到主題.5.盡量不要過度贊同與會者意見.6.盡量不發(fā)表個人意見.7.錄音或即時紀錄要點.(二).審閱教學檔案評量要項一.檔案目錄二.個人專業(yè)背景三.課程教學設(shè)計與省思四.學習成果評量五.班級經(jīng)營與輔導六.個人專業(yè)成長*注意事項1.不論是教師成長或?qū)W生作品樣本均須同一教學單元,其因為:a.能真正深入教學整體的各細部,有效協(xié)助教師反思與專業(yè)成長.b.一次一個單元不會造成過度負擔較易引導教師分析反省自己.2.簡要解釋每一個作品內(nèi)容的標題和註解3.對教學及作品反省思考.4.檔案內(nèi)容要逐年更改.屬直接觀察教學行為、察看環(huán)境與設(shè)備,以了解實際行為、環(huán)境現(xiàn)況的方法.含:1.教學環(huán)境佈置.2.學習形式組織.3.師生互動.4.靜態(tài)文件資料.如:教師檔案、學習檔案、作業(yè)、會議記錄.(三).教室觀察:教室觀察方法:1.準備紀錄單／檢核表.2.觀察並紀錄每一項的行為或存在事實.3.可同時紀錄次數(shù)、人數(shù),以符合程度、量化依據(jù).4.留意紀錄單未載之行為或情形.5.簡單紀錄行為發(fā)生或事物存在之現(xiàn)場環(huán)境.6.觀察次數(shù)要足夠,避免斷章取義.教室觀察注意事項:一.要蒐集具有代表性的事實資料,不必蒐集全部資料二.掌握新發(fā)現(xiàn)問題,並進一步蒐集相關(guān)資料以為驗證三.有效運用時間:1.觀察教師教學與學生學習2.與學生晤談

3.觀察對象要廣泛,觀察要完整a.觀察課外活動情形b.查閱評鑑與績效管理情形c.分析學生近期表現(xiàn)資料d.分析特殊學生學習紀錄4.把重點擺在影響學生表現(xiàn)的原因(四).教學計畫一.教學目標1.掌握教材內(nèi)容~能連結(jié)舊經(jīng)驗與新概念.2.設(shè)計教學方案~依據(jù)教學目標設(shè)計教學活動並提供切合教學目標的補充教材.3.系統(tǒng)呈現(xiàn)教材二.活用教學策略~善用不同教學方法；善於發(fā)問.三.善用評量回饋~評估學習表現(xiàn)提供回饋與指導.

(五).作業(yè)調(diào)閱1.作業(yè)內(nèi)容要項分布是否平均?2.學生作業(yè)品質(zhì).3.教師批閱是否適切~批閱的時間、方式進度、評語..等等作業(yè)訂正是否追蹤?四、開發(fā)簡易具體的評鑑工具1.課程計畫編寫自我檢核表2.課程計畫編寫課發(fā)會檢核表3.教學檔案建置指標檢核表4.教學環(huán)境佈置檢核表5.教室觀察表6.班級經(jīng)營表現(xiàn)(檢核表)教室觀察量表1.教室管理技巧2.維持適當?shù)慕淌倚袨?.集中並維持學生的注意力4.提供學生複習與練習的機會5.展現(xiàn)發(fā)問技巧6.呈現(xiàn)多種教學方式7.營造一個積極的教室氣氛8.促進正向的自我概念9.佈置積極教室環(huán)境教學效能教室觀察表一.學科教學能力1.導引學習方向2.清楚呈現(xiàn)教材3.運用多種教學技巧4.提供練習與回饋5.有效利用時間二.班級經(jīng)營能力1.維持班級秩序2.鼓勵正向行為表現(xiàn)3.實施生活教育4.表達清晰5.板書適當6.正向的師生互動教學效能教室觀察表臺北縣○○國小教師教學評鑑—「教室觀察」檢視表

基本資料授課教師（）老師學習領(lǐng)域（）學習領(lǐng)域授課班級（）年（）班教材來源□教科書（）版本□其他

教學日期

年月日時分觀察者指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議1瞭解學校課程計畫的內(nèi)涵□持續(xù)參與領(lǐng)域課程計畫□徹底執(zhí)行彈性學習課程□設(shè)計校本課程相關(guān)主題與活動設(shè)計□規(guī)劃補救或銜接教學□自編教材或?qū)W習單□教學札記□□2瞭解學校課程的架構(gòu)□了解學校願景□了解校本課程主題□參與教科書評選□了解重大大議題融入領(lǐng)域教學□□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議3參與學校課程的發(fā)展□參與課程發(fā)展小組的座談、研討□與行政人員、教師意見交流、對話□學校課程地圖充分運用□積極參與學年（班群）、班親會會議□學生課程活動紀錄□教學札記□

4分析可運用的教學資源□思賢公園□文化藝術(shù)中心□新莊運動公園□署立臺北醫(yī)院□大眾廟□慈祐宮□廣福宮□文昌祠□新莊老街□傳統(tǒng)行業(yè)□導護商店□自然公園

5研擬適切的教學計畫□教學計畫設(shè)計週延□活動安排與學校行事曆相結(jié)合□運用家庭聯(lián)絡(luò)簿進行個別輔導□注意學生學習經(jīng)驗□流暢的教學歷程

6編選適切的教學材料□教材與學生身心發(fā)展相合□採用教科書版本經(jīng)過分析、整理□社區(qū)資源融入教材□教學材料與學生生活經(jīng)驗相融合□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議7規(guī)劃適切的學習評量□筆試□口試□表演□實作□自我評量□小組討論□實踐□同儕互評□

8編選適當?shù)脑u量工具□文字描述的□圖畫的□量化的測驗□檔案記錄的評量□口語的評量□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議9.營造有利於學習的情境□配合教學單元佈置教室□佈置欄分類呈現(xiàn)□佈置欄內(nèi)物品沒有掉落□掃除用具排列整齊□粉筆槽整理乾淨□黑板只呈現(xiàn)該單元內(nèi)容□學生桌面整潔□學生抽屜不雜亂□教師桌面整齊□桌椅排放整齊□公物維修良好□打開窗戶讓教室光線充足、通風□美化、綠化教室□教室內(nèi)外保持整潔□維護教室內(nèi)設(shè)備如CD收錄音機、電視、錄放影機等清潔?！跎险n秩序良好□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議10.建立有助於學習的常規(guī)□準時上、下課□學生秩序井然有序□學生學習氣氛熱絡(luò)□師生互動頻繁□學生對教師問題樂意回答□學生學習態(tài)度認真□學生對課程有興趣□學生穿著整齊□教師說話語調(diào)自然□教師說話語詞合適、比喻恰當□教師教學態(tài)度自然、舉止適合□教師穿著得體□眼神關(guān)愛全班□表情□