精選生產計劃和物料控制培訓資料講義

（優(yōu)選）生產計劃與物料控制培訓資料當前第1頁\共有243頁\編于星期一\11點生產的本質

運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結合作業(yè)方法(Method)，使用相關檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產。運用“5M1E”達成“Q、C、D”的活動—生產當前第2頁\共有243頁\編于星期一\11點5M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment當前第3頁\共有243頁\編于星期一\11點生產的型態(tài)一、預估生產型為因應一個由不特定顧客所構成的市場需求，對產品的式樣、品質、規(guī)格等先做預估，再從事生產的型態(tài)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。當前第4頁\共有243頁\編于星期一\11點

預估生產除作業(yè)度安定、成本較低外，還具有如下特征：

1、依銷售預測來進行計劃生產，且大都為大量生產；

2、產品的設計在一定時間內是定型的；

3、使用的機械設備大都為專機、單能機；

4、工廠布置基本依產品類型來進行；

5、產品的單位制造周期較短；

6、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細分化，對員工的作業(yè)熟練程度要求不很高；

7、所需的材料，可依生產計劃做相當有計劃的采購。當前第5頁\共有243頁\編于星期一\11點二、訂貨生產型每次生產時，都依客戶所要求的式樣、品質、規(guī)格等進行組織與安排的生產類型。典型的如：造船、土建工程等。一般地說，訂貨生產多為多品種少批量的生產，所以工作量不穩(wěn)定，作業(yè)程序變更頻繁，機械運轉率較低，作業(yè)度容易改變。但由于是接到訂單才生產，故能做健康的經營。當前第6頁\共有243頁\編于星期一\11點

訂貨生產具有如下特征：

1、依照訂貨進行生產，基本上是多品種少批量的生產；

2、接受訂單后才進行設計或生產組織；

3、使用的機械設備多廣泛通用的機械；

4、工廠布置大都依機種別或產品固定型來進行；

5、產品的制造周期較長；

6、對員工的作業(yè)熟練程度要求高；

7、所需的材料除部分通用品/標準品外，需要每次訂購。當前第7頁\共有243頁\編于星期一\11點

三、混合生產型因應產品多品種化、規(guī)格個別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預估生產。當前第8頁\共有243頁\編于星期一\11點生產管理的范疇工程管理品質管理成本管理作業(yè)管理設備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協(xié)管理綜合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期確實生產迅速品質提高品質均一降低生產成本成本維持作業(yè)標準設定標準時間設定與標準維持各種生產主體的充分配置與維護物料準備與供應物料的合理使用企業(yè)的全面性管理管理方法管理目標當前第9頁\共有243頁\編于星期一\11點明確的產銷組織與部門間的溝通、協(xié)調

產銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產的平衡。企業(yè)產銷組織的規(guī)劃應具彈性，著眼點是交期準時及品質穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調過程即各相關部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產銷管理，以確保交期、品質。當前第10頁\共有243頁\編于星期一\11點銷售與生產運作流程圖訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產品/工藝圖材料表生產程序單機器負荷表人力記錄人工、機器設備計劃材料需求計劃工作進度計劃前期準備工作當前第11頁\共有243頁\編于星期一\11點產銷協(xié)調方式客戶銷售部門生管部門制造部門⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴訂單下達⑵交期回復⑶訂單通知⑷交貨期確認/通知⑸交期變更通知⑹交期變更協(xié)調/確認⑺制造命令⑻生產變更通知當前第12頁\共有243頁\編于星期一\11點銷售計劃、生產計劃、出貨計劃的協(xié)調

企業(yè)應依本身的經營方針，做有效的產銷檢討，擬定綜合性的產銷計劃，以為銷售、生產、制造等部門擬定計劃的依據(jù)，使各項計劃同企業(yè)經營配合又相互步調一致。當前第13頁\共有243頁\編于星期一\11點綜合性產銷計劃表產品編號上月底庫存量2002年7月2002年8月2002年9月銷售生產庫存銷售生產庫存銷售生產庫存銷售別：□內銷□外銷編制日期：年月日說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次；

2、計劃安排量通過產銷協(xié)調會決定。當前第14頁\共有243頁\編于星期一\11點定期產銷協(xié)調會議制度資料準備會議檢討內容銷售部門1、銷售及業(yè)務狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產管理部門1、生產計劃及生產異動狀況；2、產能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。其他部門有關人員、設備、材料……等產銷事項。1、上一周產量報告；2、產量差異原因及分析；3、下一周生產預定活動狀況及協(xié)調事項；4、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調事宜。當前第15頁\共有243頁\編于星期一\11點日常產銷工作鏈接流程圖客戶銷售部門生產部門產銷1、產能設定2、最佳排程3、用料計劃4、產銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單2.變更單(a)1.交期答復2.變更協(xié)調(B)1.銷售目標2.銷售計劃3.訂單變更通知(b)1.訂單內容不明反應2.交期安排、異常反應(C)1.生產計劃2.生產日程安排3.制造通知修改(c)1.生產日報2.異常報告當前第16頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃的內涵

一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃；一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。當前第17頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃的任務1、要保證交貨日期與生產量；2、使企業(yè)維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據(jù)；4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；5、對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。當前第18頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃的用途1、物料需求計劃的依據(jù)；2、產能需求計劃的依據(jù)；3、其他相關計劃的制定依據(jù)。當前第19頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃的種類劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產計劃產品群2~3年季年度生產計劃產品群、產品別1年月中日程（中期）3~6月生產計劃產品別季、半年周、月月份生產計劃產品別、零件別月日小日程（短期）周生產計劃產品別、零件別周日日生產計劃產品別、零件別日小時當前第20頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃的內容1、生產什么東西—產品名稱、零件名稱；2、生產多少—數(shù)量或重量；3、在哪里生產—部門、單位；4、要求什么時候完成—期間、交期；當前第21頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃應滿足的條件1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；2、必須是有能力基礎的生產計劃；3、計劃的粗細必須符合活動的內容；4、計劃的下達必須在必要的時期。當前第22頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃的標準作業(yè)計劃的標準⑴作業(yè)及加工的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準；⑵作業(yè)及加工制程別的負荷基準。日程計劃的標準⑴基準日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件計劃的標準⑴零件構成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產出率擬定庫存計劃的標準⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！當前第23頁\共有243頁\編于星期一\11點途程計劃

途程計劃，系決定產品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。途程計劃的目的有二：⑴即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經濟的作業(yè)方法；⑵籍著作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。當前第24頁\共有243頁\編于星期一\11點途程計劃的內容標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設備（工具、模具）及其能力。標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）標準材料表（BOM）使用的材料、材質、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件加工批量、生產場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據(jù)產品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定當前第25頁\共有243頁\編于星期一\11點途程計劃的要點1、充分考慮Q、C、D的特性必須充分考慮“Q”品質要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設計的檢討為降低成本，尤其要重視經濟性的檢討。當前第26頁\共有243頁\編于星期一\11點途程計劃的編制“途程計劃表”須對下列內容進行規(guī)范:1、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內容；3、各工序的標準時間；4、各工序使用的機器設備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。當前第27頁\共有243頁\編于星期一\11點途程計劃表簡圖工號產品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數(shù)/機FA-1882人序號工序作業(yè)內容機械、工具作業(yè)人員準備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機靠模10分5分04彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分4分05折彎預備折彎游標尺、折彎機10分6分0607緩急順序材質原料尺寸需用數(shù)量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L3×3.52機械專用當前第28頁\共有243頁\編于星期一\11點負荷計劃

負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。為使生產計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。當前第29頁\共有243頁\編于星期一\11點負荷計劃的目的和標準一、目的1、負荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產量與交期的對策與警報；3、維持生產的適當作業(yè)率。二、計劃標準1、基準負荷每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。2、基準能力對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。當前第30頁\共有243頁\編于星期一\11點負荷計劃的要點1、負荷與能力必須取得平衡；調整負荷使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業(yè)率的提高；工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負荷變動小。實際作業(yè)中，每日的負荷都會發(fā)生變動，為因應日程計劃，須考慮可能出現(xiàn)的負荷量的誤差。當前第31頁\共有243頁\編于星期一\11點生產能力的掌握能力（人/機）

=1個月開工日數(shù)×每天平均實際工作時間×開工率×人員或機械（臺）數(shù)人員開工率=出勤率×（1-間接作業(yè)率）機械開工率=開機率×（1-故障率）當前第32頁\共有243頁\編于星期一\11點生產能力不足時的對策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調整日程計劃，部分工作后推；4、增加零時用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設備。當前第33頁\共有243頁\編于星期一\11點案例

某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃：客戶訂單明細表：產品ABC數(shù)量300500200交期30天當前第34頁\共有243頁\編于星期一\11點①產品別、機械別負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械＊機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺＊機械能力（單機）

=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)當前第35頁\共有243頁\編于星期一\11點②機械別、制程別負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50當前第36頁\共有243頁\編于星期一\11點③負荷、生產能力分析調整負荷、生產能力累計表100200300400500600540(能力)360(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）當前第37頁\共有243頁\編于星期一\11點負荷計劃步驟1、依產品別、制程別計算出負荷；2、依機械（人員）別、制程別作負荷合計；3、進行負荷、能力的比較、分析；4、對負荷、能力進行調整，使之一致。當前第38頁\共有243頁\編于星期一\11點個別訂貨生產型生產計劃個別訂貨生產的特征：

1、個別訂貨生產是按客戶的訂單，展開設計生產的形態(tài)，其工作的性質，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定；

2、通?？蛻魧黄诘囊髧溃颐看蜗碌挠唵瓮郧巴耆粯拥漠a品不多，雖非完全是新產品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變；

3、物料采購的前置時間較長；

4、訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。當前第39頁\共有243頁\編于星期一\11點個別訂貨生產與預估生產的比較

類型項目個別訂貨生產型預估（計劃）生產型訂貨（接單）方式按客戶的訂貨生產假想不特定多數(shù)的顧客需求計劃生產產品的規(guī)格按客戶的要求，變化多考慮多數(shù)的顧客，事先確定生產的反復性因規(guī)格等變化多，所以小連續(xù)性、反復性大生產的批量通常較小比較大庫存持有原材料、零件，有時持有在制品庫存但基本無成品庫存原材料、在制品及成品均持有庫存生產設備使用通用機械的情形較多備有專用機械的情形較多生產編組依機械別配置，使之具有通用性依加工系列、產品形狀的生產線別組成的情形較多當前第40頁\共有243頁\編于星期一\11點各生產相關計劃要點

產品開發(fā)計劃考慮樣品的試制與小量的試制，產品開發(fā)的進度是日程計劃安排的重要組成部分。

途程計劃從途程計劃中可知產能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。

人員計劃現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負責，生管只依編制加以計劃安排，但應考慮出勤率。

負荷計劃在動態(tài)當中尋求企業(yè)產能與負荷的平衡與統(tǒng)一。

庫存計劃可調整長短期訂單及季節(jié)性產銷變化，是生產計劃中極主要的部分。

出貨計劃依交期的優(yōu)先次序編制，是生產日程安排的目的，生產活動配合的目標。

用料計劃依生產日程計劃安排，庫存情況等而編制。

外協(xié)計劃

當前第41頁\共有243頁\編于星期一\11點個別訂貨生產計劃程序訂單生產計劃物料管制記錄存量記錄產能負荷調整日程計劃途程計劃當前第42頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃內容及訂立依據(jù)

說明種類計劃內容訂立計劃依據(jù)注意事項3~6個月生產計劃1、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生產數(shù)量；2、批量。1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產品月份批生產數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)定其生產計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃。月份生產計劃1、當月各規(guī)格/機種生產數(shù)量及生產日期；2、生產別部門/單位；3、批量。1、3~6個月生產計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當月份各種產品生產數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、本月和次月的生產計劃；2、考慮人力、材料、機械等各項生產資源的配合。當前第43頁\共有243頁\編于星期一\11點銷售別、產品別生產計劃表

月別項目

月

月

月

月產品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量銷售別：□內銷□外銷日期：

年

月

日共

頁第

頁說明：1、生產計劃周期：3~6個月；

2、編制日期：每月25日提出；

3、批量：訂單號、計劃批量。當前第44頁\共有243頁\編于星期一\11點月份生產計劃表NO批號產品名稱數(shù)量金額制造單位生產日期預定出貨日期備注開工完工本月份工作天數(shù)：

天日期：

年

月

日共

頁第

頁當前第45頁\共有243頁\編于星期一\11點生產日程表序號品名規(guī)格單位計劃量日期123……282930部門：

月

日至

月

日日期：

年

月

日共

頁第

頁當前第46頁\共有243頁\編于星期一\11點日程計劃

日程計劃是生產管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產預先設定時間、順序、不同產品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內容。企業(yè)的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。當前第47頁\共有243頁\編于星期一\11點生產日程計劃架構日程計劃目的計劃手段計劃數(shù)量計劃日期計劃成本計劃品質計劃對象計劃主體計劃方法計劃(生產管理)(成本管理)(品質管理)(產品管理)(設備管理)(制程管理)當前第48頁\共有243頁\編于星期一\11點生產日程計劃體系生產計劃月生產計劃周生產計劃(制程別)(作業(yè)日程表)日生產命令(作業(yè)別)(生產日程表)出貨計劃基準日程1.標準工時表2.途程表3.產能負荷分析表(生產計劃)(生產日程)(制造日程)(操作日程)當前第49頁\共有243頁\編于星期一\11點日程計劃擬定1、決定基準日程按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產預定依基準日程、生產能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產計劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準備充分的作業(yè)準備及生產日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。當前第50頁\共有243頁\編于星期一\11點日程計劃實施步驟1.依生產計劃決定月別生產計劃；2.依基準日程決定產品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產日程表明確產品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機臺別開工及完工日；7.確認日程計劃的前期生產準備；8.必要時，調整/修訂日程計劃。當前第51頁\共有243頁\編于星期一\11點影響日程計劃的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產狀況的確實掌握；7.設備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調整的必要性。當前第52頁\共有243頁\編于星期一\11點計劃生產型的系統(tǒng)構成產品庫存需求預測新產品初期管理生產計劃的建立方法生產指示進度管理績效把握與評估當前第53頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃程序預測銷售計劃接單庫存計劃必須生產的產品及數(shù)量負荷計劃(調整)編制月生產計劃日程計劃各種安排及準備著手生產生產能力負荷基準當前第54頁\共有243頁\編于星期一\11點生產計劃量的確定生產計劃量=該期間銷售計劃量＋

期末產品庫存計劃量－期初產品庫存量當前第55頁\共有243頁\編于星期一\11點月份生產計劃的擬定

月份生產計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應對可能出現(xiàn)的：1、產品的變更；2、庫存的調整；3、銷售計劃的修訂；4、生產能力的變化。當前第56頁\共有243頁\編于星期一\11點案例：月份生產計劃表項目產品期初庫存4月5月6月生產銷售庫存生產銷售庫存生產銷售庫存數(shù)量計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計802862501162462808227629068負荷工時(H)每個產品平均=10(H)×生產數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生產部日期:2002年3月25日期間:2002年4月至2002年6月批準日期:

審核:

編制:

當前第57頁\共有243頁\編于星期一\11點日程計劃追求的目標1、縮短生產周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4、對最終產品組合裝配的同步化。當前第58頁\共有243頁\編于星期一\11點日程計劃擬定的考量點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產品先安排。二、以生產效率為中心來確定分類組合要生產的產品，以連續(xù)生產來考慮，把準備/輔助時間降到最低。當前第59頁\共有243頁\編于星期一\11點日程計劃的類型一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排日期123456789101112計劃

產品A1000個產品B3000個產品C4000個當前第60頁\共有243頁\編于星期一\11點二、同一產品的生產總量做分批次生產安排日期123456789101112計劃產品A產品A500個500個產品B產品B1000個1000個產品C產品C2000個2000個當前第61頁\共有243頁\編于星期一\11點二、同一產品的生產總量做每日都生產的安排日期1234計劃AAA50個50個50個

BBB100個100個100個

CCC200個200個200個當前第62頁\共有243頁\編于星期一\11點日程計劃的擬定要點

在確認①作業(yè)本身需要多少時間？②各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產量及作業(yè)的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關職能部門的合作。當前第63頁\共有243頁\編于星期一\11點基準日程—日程計劃的標準一、基準日程的目的基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。當前第64頁\共有243頁\編于星期一\11點二、基準日程的構成基準日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時間輔助寬裕當前第65頁\共有243頁\編于星期一\11點基準日程表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設計采購加工裝配檢驗試車次序號〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準日程11天前9天前7天前4天前1天前基準日開始日完工日當前第66頁\共有243頁\編于星期一\11點生產異常對策

所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數(shù)量、交期脫離原先計劃預定等現(xiàn)象。當前第67頁\共有243頁\編于星期一\11點生產異常的掌握①建立異常情況及時呈報機制；②由生產實績與計劃預定對比以了解掌握；③設定異常水準以判斷是否異常；④運用目視管理以迅速獲得異常信息；⑤設定異常表單以利異常報告機制運作；⑥會議檢討，以使異常問題凸顯；⑦定期對生產資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。當前第68頁\共有243頁\編于星期一\11點生產異常的反應①訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正；②交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門；③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正；④生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告；⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。當前第69頁\共有243頁\編于星期一\11點生產進度異常因應對策表異常項目異?，F(xiàn)象因應對策計劃不當(應排未排)影響生產及交貨1.報告/通知相關部門2.依交期管理制度處理應生產未生產影響生產進度1.生產看板反應2.發(fā)出異常報告通知相關部門3.應至少于排程日前3天具體反應應完成未完成應入庫未入庫影響出貨1.生產看板反應2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應補生產(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產命令當前第70頁\共有243頁\編于星期一\11點交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產品技術性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質控制不良；5、設備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調。當前第71頁\共有243頁\編于星期一\11點交期延誤的改善原則1、加強產銷配合；2、完善設計/技術變更規(guī)范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產績效管理制度。當前第72頁\共有243頁\編于星期一\11點交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因⑴頻頻變更訂單/計劃；⑵答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃；⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多；⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。當前第73頁\共有243頁\編于星期一\11點2、改善對策⑴用全局性、綜合性的觀點指導工作；⑵銷售職能運作改善：

定期召開產銷協(xié)調會議，促進產銷一體化；

生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌冢?/p>

加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力；

銷售部門應編制3~6個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考；

對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。當前第74頁\共有243頁\編于星期一\11點二、研發(fā)/設計部門的改善對策1、源自研發(fā)/設計部門的原因⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；⑶突然更改修訂設計，導致生產混亂；⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產。當前第75頁\共有243頁\編于星期一\11點2、改善對策⑴編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制；⑵質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑；⑶當無法如期提供正式/齊全的設計圖紙/資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；⑷盡量避免中途對設計圖紙/資料的更改、修訂；⑸推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量；⑹設計工作的分工，職責清晰、明確。當前第76頁\共有243頁\編于星期一\11點三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因⑴所采購的材料/零件，滯后入庫；⑵材料品質不良/不均，加工麻煩；⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；⑷外協(xié)的產品品質不良率高，數(shù)量不足。當前第77頁\共有243頁\編于星期一\11點2、改善對策⑴進一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；⑵以統(tǒng)計方法調查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。當前第78頁\共有243頁\編于星期一\11點四、生產部門的改善對策1、源自生產部門的原因⑴工序、負荷計劃的不完備；⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產生對立或溝通協(xié)調不暢，現(xiàn)場督導著管理能力不足；⑶工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；⑹工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后；⑺設備/工具管理不良，致使效率降低；⑻作業(yè)的組織、配置不當；當前第79頁\共有243頁\編于星期一\11點2、改善對策⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導者的管理能力；⑵確定外協(xié)/外包政策；⑶謀求縮短生產周期；⑷加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質；⑸加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。當前第80頁\共有243頁\編于星期一\11點交期作業(yè)及管制重點管制項目作業(yè)及管制重點交期設定1.銷售部門依據(jù)“產能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據(jù)“排程原則”及“產能負荷分析”編制“生產計劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調相關部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡單”通知相關部門;2.生管部門修改“交期預定表”,并發(fā)出“進度修訂通知”調整“生產計劃”.生產異常1.依對異常的原因分析,采取相應的對策;2.影響“交期”的責任部門,向生管部門呈報“延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調“交期”的修正.當前第81頁\共有243頁\編于星期一\11點生產績效評估、分析指標1.生產力=產出量÷投入量①原材料生產力=生產量÷原材料使用量②設備生產力=生產量÷設備運轉時間③勞動生產力=生產量÷從業(yè)人員數(shù)2.作業(yè)能率=計劃工數(shù)÷實質實際工數(shù)①計劃工數(shù)=計劃生產量×單位產品標準工時②實質實際工數(shù)=實際工數(shù)－(非責任)除外工數(shù)當前第82頁\共有243頁\編于星期一\11點3.有效率=有效作業(yè)時間÷實際總工作時間①實際總工作時間=上班時間－實際休息時間②有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間有效率的把握:A.賺錢的工作作業(yè)者/機械在加工產品;B.不賺錢的工作開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作返工、機械修理等.當前第83頁\共有243頁\編于星期一\11點4.機械效率=實際生產量÷標準生產量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品數(shù)÷檢查數(shù)生產數(shù)量=預定生產數(shù)×(1+不良率)當前第84頁\共有243頁\編于星期一\11點生產績效評估體系表見附頁當前第85頁\共有243頁\編于星期一\11點采購活動選擇、考核供應商評定供應商的業(yè)績洽談合同比較價格、質量和服務水平尋找產品與服務的供應來源制定采購活動時間安排評價所購買的產品、服務的價值預測價格與服務確定具體收貨方式當前第86頁\共有243頁\編于星期一\11點采購的重要性

采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產生的影響，要大于企業(yè)其他成本—銷售領域內相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。當前第87頁\共有243頁\編于星期一\11點采購杠桿原理當前值銷售額價格勞務費和工資一般管理費用采購＋17%＋5%－50%－20%－8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務607060606055勞務費和工資10121051010一般管理費用252525252025利潤51010101010單位：百萬元當前第88頁\共有243頁\編于星期一\11點采購資產回報率資產回報率同樣也能說明采購的重要性。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產的基數(shù)，同樣會使得資產回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。當前第89頁\共有243頁\編于星期一\11點假設某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產回報率模型，可看出如果價格可以全面下調5%，那么資產回報率將提高多少？當前第90頁\共有243頁\編于星期一\11點銷售額1000萬元總成本950萬元利潤50萬元(75萬元)銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產500萬元資本周轉次數(shù)2次資產回報率10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以

由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，以此減少了公司資產的基數(shù)，使資產周轉率由原來的2.00提高到2.04。資產回報率從原來的10%增長到15.2%，提高了53%。當前第91頁\共有243頁\編于星期一\11點采購策略重新就合同進行談判提供幫助不斷施加壓力減少供應商數(shù)量當前第92頁\共有243頁\編于星期一\11點供應商選擇

可能的供應商的名字能通過購買者和他們的同事、從銷售代表、貿易雜志、行業(yè)協(xié)會、購買者指南或電訊的黃頁?？械玫健．斍暗?3頁\共有243頁\編于星期一\11點供應商確定

各項材料的供應商至少應有三家（獨家供應或總代理等特殊情況下除外），各家背景及交易資料應記載于“供應商資料庫卡”存檔備用。對于未達本企業(yè)標準的供應商，采購部門應開發(fā)新的供應商，或報送主管部門擬定開發(fā)計劃。當前第94頁\共有243頁\編于星期一\11點供應商資料卡廠商名地址郵編類別歸屬營業(yè)執(zhí)照號碼電話注冊資金對外聯(lián)絡人負責產品重要關系企業(yè)名稱法人代表資本額經營項目年營業(yè)額職工人數(shù)法人代表產品名稱年生產能力質量等級市場占有率銷售區(qū)域商場經營狀況評估（正面）當前第95頁\共有243頁\編于星期一\11點供應商資料卡主要制造設備狀況主要檢測設備狀況主要原材料名稱規(guī)格廠商數(shù)量運轉狀況名稱規(guī)格廠商性能名稱規(guī)格質量等級來源交易異常記錄時間事由結果（背面）當前第96頁\共有243頁\編于星期一\11點詢價

由采購經辦人員參考過去采購記錄或供應商資料擬定至少三家詢價對象（特殊原因如獨家制造、獨家代理、原廠零配件無法替代等并報經主管核準者除外）；對于加工契約采購項目，采購部門應要求供應商填具“成本分析表”連同報價單一并送來，以為議價參考；采購經辦人員詢價時，應將詢價截止日期通知供應商；采購經辦人員通知供應商報價后，應即跟催進度。當前第97頁\共有243頁\編于星期一\11點成本分析表品名規(guī)格商標單位報價年成交額原材料成本品名規(guī)格質量等級單位單價單位產量消耗量單位產量的單項成本人力成本×××=單位產量每小時產量每小時每人工資用人數(shù)單位產量的人力成本其他成本電費/月設備折舊/月水費/月設備保養(yǎng)/月熱力/月事務開支/月總計：月產量事務開支/月運費包裝稅款總成本利潤率（%）被征詢廠商：征詢廠商：當前第98頁\共有243頁\編于星期一\11點議價

采購經辦人員收到不需會簽或已會簽完成的詢、報價資料時，應結合會簽結果、各供應商報價，查閱前購記錄及供應商資料卡、市場行情，經成本分析后，擬定議價對象、議價策略及擬購底價，憑以進行議價作業(yè)。議價可采用面談、通信等多種形式進行。當前第99頁\共有243頁\編于星期一\11點供應商評核滿足產品或服務質量要求的能力；在所要求的技術水平上對機械、工具和人力的可獲得性；在商業(yè)上和財政上的生命力；所具備的生產能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力；質量保證體系的有效性。價格當前第100頁\共有243頁\編于星期一\11點供應商能力評價方法

對選定的供應商，要由如加工工程、質量控制、財政方面的專家和采購部門共同組織專家組，專家組要到其工作場地對其設施、結構和質量保證體系進行實際評價。當專家組需要獲得所需要的數(shù)據(jù)時，不要扮演檢查員的角色，不要對供應商及其設施提出批評。專家組應親自確認直接影響供應商執(zhí)行相關訂貨的能力的區(qū)域。一般情況下，應使用標準的詢問單。當前第101頁\共有243頁\編于星期一\11點采購進度控制

采購部門應依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度。采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。當前第102頁\共有243頁\編于星期一\11點采購進度控制表1請購日期請購單號碼供應商地點代理訂購付款條件需要日期交貨記錄日期數(shù)量單價金額當前第103頁\共有243頁\編于星期一\11點采購進度控制表2序號請購部門物品編號品名規(guī)格單位數(shù)量需要日詢價日訂購日開發(fā)日裝船日到港日交貨日備注當前第104頁\共有243頁\編于星期一\11點采購交貨延遲檢討表序號請購部門采購經辦品名事由延遲天數(shù)出產廠未交量說明（含保證事項）最終完成情況請購部門意見當前第105頁\共有243頁\編于星期一\11點外發(fā)加工適用范圍虛擬加工作業(yè)；本企業(yè)人員、設備不足，生產能力負荷已達飽和時；特殊零件無法購得現(xiàn)貨，也無法自制時；協(xié)作廠商有專門性的技術，利用外協(xié)質量較佳且價格較廉。成品外協(xié)半成品外協(xié)材料外協(xié)當前第106頁\共有243頁\編于星期一\11點外協(xié)廠商的審查方式

外協(xié)加工及外協(xié)制造的申請，是否符合規(guī)定，數(shù)量方面是否適宜；申請核準后，判定是否有協(xié)作廠商承制，若沒有則選擇三家以上廠商的資料，填具廠商資料調查表；視加工或零件制造的重要性，由企業(yè)質量、生產、技術和采購等部門組成考察組，進行實地考察；實地考察后可選定其中一家廠商試用（三個月）。當前第107頁\共有243頁\編于星期一\11點廠商資料調查表廠商資料調查及評分公司名稱負責人調查內容質量能力供應能力價格管理總計公司地址電話質量管理觀念及質管組織進料管理、制程管理材料、成品保管及運輸檢查、檢驗等各種標準設備預防保養(yǎng)制度檢驗儀器的精密度及校正設備規(guī)模、生產能力技術水準、操作方法過去供應是否按期組織制度現(xiàn)場管理財務狀況經營情況工廠地址電話營業(yè)執(zhí)照號碼營業(yè)品名員工人數(shù)管理者：人操作者：人生產設備配分10910966551015555100備注得分填表人員：調查人員：調查日期：當前第108頁\共有243頁\編于星期一\11點外協(xié)廠商的審查基準質量供應能力價格管理試用考核期間的成績達70分以上者則可正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商當前第109頁\共有243頁\編于星期一\11點須提供的資料藍圖工程程序圖操作標準檢查標準檢驗標準材料的規(guī)格數(shù)量當前第110頁\共有243頁\編于星期一\11點外協(xié)廠商的指導外協(xié)廠商的指導使其確實按照本企業(yè)的規(guī)定來加工或制造；協(xié)助其提高質量；經常聯(lián)系協(xié)調，了解外協(xié)的進度和質量；指導教育與考核。當前第111頁\共有243頁\編于星期一\11點案例：供應商選擇1、案例背景某企業(yè)生產的機器上有一種零件需從其他企業(yè)購進，年需求量為10,000.00件。有3個供應商可以提供該種零件。3個供應商的基本數(shù)據(jù)供應商價格/元/件)合格率(%)提前期/周提前期的采購批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200當前第112頁\共有243頁\編于星期一\11點

如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。為了比較分析評價的結果，共分三個級別評價供應成本和排名：第一級：僅按零件價格排序；第二級：按價格+質量水平排序；第三級：按價格+質量水平+交貨時間排序。當前第113頁\共有243頁\編于星期一\11點2、供應商供貨績效及排序分析首先按第一個級別即價格水平排序。結果如下：其次，按價格和質量成本的績效排名：供應商單位價格(元/件)排名A9.501B10.002C10.503供應商缺陷率(%)缺陷費用缺陷處理質量成本總成本排名

(元/年)成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563當前第114頁\共有243頁\編于星期一\11點

最后，綜合考慮價格、質量和交貨時間的因素，評價供應商的運作績效。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量：安全庫存(SS)=K×s×√LT+LTS

式中K—根據(jù)質量可靠性(95%)確定的系數(shù),

取K=1.64;s—標準偏差,在這里取s=80,即每周的零件數(shù)量偏差為80件;LT—交貨提前期;LTS—交貨提前期的安全期。當前第115頁\共有243頁\編于星期一\11點

下面以供應商A為例計算庫存相關費用。

SS=1.64×80×√6+2=371(件)

則庫存物資的價值為:371×9.50=3,575.00(元)

供應商A要求的訂貨批量為2500件,由訂貨批量引起的成本為:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)

用于預防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的,即:

(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)

綜合以上結果,得到:供應商提前期引起的批量引起的總庫存年缺陷零件造實際總庫庫存價值/元庫存價值/元價值/元成的費用/元存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00當前第116頁\共有243頁\編于星期一\11點

與零件庫存有關的維持費用，如房屋租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算(這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同)。計算結果如下：

那么，根據(jù)價格、質量成本、交貨期的綜合評價結果為：

3、結論供應商實際總庫存價值/元維持費用/元單位零件成本(元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供應商價格(元/件)質量成本交貨期成本總成本(元/件)排序

(元/件)(元/.件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621當前第117頁\共有243頁\編于星期一\11點訂貨數(shù)量時間安排采購的數(shù)量和時間安排也影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。一種采購策略是僅在需求產生時購買，采購量就是需求量。這就是適時管理戰(zhàn)略，又稱為按需購買。企業(yè)也可采用其他方法，如某種形式的先期采購或預測采購。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價格上漲的風險，也可采用投機性采購策略，一般是購買銅、金、銀之類的原材料。當前第118頁\共有243頁\編于星期一\11點混合采購戰(zhàn)略如果可以預測到某種商品價格的季節(jié)性變化，那么，采用混合采購戰(zhàn)略（即，既有按需購買，也有先期采購）比單純使用按需購買得到的平均價格更低。當價格看漲時，這種戰(zhàn)略很有吸引力，但也由此產生了一定量的庫存，從而必須權衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負擔。當前第119頁\共有243頁\編于星期一\11點設某種商品的價格呈季節(jié)性波動：(全年的計劃需求量固定為每月10000件)月份價格(元/件)月份價格(元/件)13.0071.0022.6081.4032.2091.8041.80102.2051.40112.6061.00123.00當前第120頁\共有243頁\編于星期一\11點

我們的目標是找到按需購買和先期采購這兩種策略的最佳組合方案：

按需購買提前2個月購買提前3個月購買提前6個月購買月份采購成本(元)采購成本(元)采購成本(元)采購成本(元)3000030000300003000026000260002600026000220002200022000220001800018000180001800014000140001400014000100001000010000100001000020000300006000014000－－－

1800036000－－

22000－66000－

2600052000