20海爾人力資源管理

liq@haier.com海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新SBU人人是人才賽馬不相馬liq@haier.com世界前五165燃?xì)庠钍澜缜拔?73微波爐世界前五101廚房電器世界前三61洗碗機(jī)世界前三81熱水器世界第一31冷柜全球國內(nèi)國內(nèi)前三——未進(jìn)前10電腦國內(nèi)前三——9手機(jī)國內(nèi)前三——6彩電世界第一31洗衣機(jī)世界前三51空調(diào)世界第一21冰箱目標(biāo)目前市場地位差距：雖然海爾品牌綜合實(shí)力已進(jìn)入世界第二，但單個(gè)產(chǎn)品的國際競爭力還有較大差距。

在軟件、金融等其它風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域，海爾還處于風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營的投入階段。海爾以規(guī)避最大風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)，探求發(fā)展之路。海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新SBUliq@haier.com海爾用人觀：

·人人是人才賽馬不相馬

·你有多大能力給你搭建多大舞臺(tái)有的企業(yè)用人觀：

高學(xué)歷的人是人才引進(jìn)的人才是人才——“外來的和尚好念經(jīng)”——“空降兵”

海爾認(rèn)為：中國缺的不是人才而是出人才的機(jī)制技術(shù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)考核激勵(lì)隨市場變化而改變駕駛員贈(zèng)送錄音帶的故事駕駛員主動(dòng)打電話疏導(dǎo)交通的故事沒有增值目標(biāo)的崗位就是冗員那么激勵(lì)重要嗎？海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新SBUliq@haier.com.賽馬機(jī)制的三個(gè)原則；.公平競爭,任人唯賢；.職適其能,人盡其才；.合理流動(dòng),動(dòng)態(tài)經(jīng)營；海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新SBUliq@haier.com海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新SBU.速度：

速度創(chuàng)造用戶資源，也就是說，可以憑借速度成為用戶的首先選擇；.創(chuàng)新：

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值；.SBU：

如果每個(gè)人都成為SBU，就會(huì)創(chuàng)造出用戶的忠誠度；.速度+創(chuàng)新+SBU

：

就是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代如何去獲得用戶，三者都指向用戶；liq@haier.com海爾人力資源開發(fā)的基本理論——以人為本、能本管理創(chuàng)造的動(dòng)能＝致力于提高業(yè)績的成果的員工人數(shù)速度能夠?qū)崿F(xiàn)成果和形成新倡議的速度

企業(yè)的動(dòng)能是由員工群眾和速度兩個(gè)因素相乘得到的，缺少或缺少哪一個(gè)都不行，新的開發(fā)要堅(jiān)持以人為本，再好的辦法主意也必須員工接受才能推進(jìn)。員工群眾X海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新SBUliq@haier.com.速度：

在新經(jīng)濟(jì)條件下，速度決定企業(yè)生死，哪個(gè)企業(yè)不打破常規(guī)，對此做出創(chuàng)新性的反應(yīng)，就必?cái)o疑，市場不給你改錯(cuò)的機(jī)會(huì)，也不給你改錯(cuò)的時(shí)間；說到底：流程再造就是以最快的速度去滿足用戶的需求；

例：“啟榮冰吧”的故事——2002年12月27日，海爾集團(tuán)啟動(dòng)“海爾小康專列”，滿載12大門類千余種產(chǎn)品，行程2萬多公里，途經(jīng)20多個(gè)城市，每到一個(gè)城市都傾心聽取用戶的意見；2003年1月3日專列來到武漢，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商與用戶對海爾小康新品冰吧產(chǎn)生濃厚興趣，尤其武漢客戶劉啟榮經(jīng)理更始愛不釋手，他認(rèn)為：如果冰吧再加上制冰功能就更加完美了，當(dāng)其建議提出后，工作人員馬上傳真總部，總部連夜加班設(shè)計(jì)，12個(gè)小時(shí)后，帶制冰機(jī)的冰吧在青島誕生，4日上午，這款體現(xiàn)海爾速度的“啟榮冰吧”就上了小康專列，客戶非常感慨：“自己體會(huì)到了什麼叫做快速滿足用戶的需求”！海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新SBUliq@haier.com創(chuàng)新的三原則海爾十幾年的高速發(fā)展靠的是創(chuàng)新而創(chuàng)新的主體是人創(chuàng)新的三原則人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系創(chuàng)新的目標(biāo)：創(chuàng)造有價(jià)值的定單創(chuàng)新的本質(zhì)：創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)新的途徑：創(chuàng)造性的借鑒和模仿以集團(tuán)創(chuàng)新的三原則建立起創(chuàng)新的人力資源開發(fā)體系，該體系又表現(xiàn)為六個(gè)方面的創(chuàng)新。名牌戰(zhàn)略階段企業(yè)戰(zhàn)略是方向觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)創(chuàng)新氛圍是前提機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)生涯設(shè)計(jì)是核心市場效果是目標(biāo)多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段公平公正公開變是常態(tài)人人是人才賽馬不相馬全員SBU用人開發(fā)人自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰提高積極性提高效率市場終極目標(biāo)好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場（德魯克）熱心誠心知心海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新

SBUliq@haier.com.創(chuàng)新：

沒有創(chuàng)新、只靠速度贏得的市場難以為繼，如果說速度爭取到了用戶資源，創(chuàng)新就是留住這一資源，為用戶創(chuàng)造新的價(jià)值。創(chuàng)新就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單；

例：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的需求體現(xiàn)在“個(gè)性化”與“全球化”，海爾必須致力于以本土化滿足個(gè)性化、以競合實(shí)現(xiàn)全球化；1、海爾防電墻熱水器成功的解決了地線帶電的世界性難題，已經(jīng)成為國際標(biāo)準(zhǔn)；2、007冰箱的-7度軟冷凍技術(shù)作為創(chuàng)新模塊已經(jīng)應(yīng)用于中高檔冰箱；3、海爾雙動(dòng)力洗衣機(jī)已經(jīng)成為世界上第4種洗衣機(jī)；4、一款創(chuàng)新的產(chǎn)品就是一塊獨(dú)享的市場蛋糕，一塊塊獨(dú)享的市場蛋糕組成了海爾的品牌強(qiáng)勢！海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新

SBUliq@haier.com.海爾在內(nèi)部提出了創(chuàng)新的三個(gè)原則：.企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)：是創(chuàng)造有價(jià)值的定單；

如果一個(gè)企業(yè)沒有定單，那么這個(gè)企業(yè)肯定在市場上沒有方向。但是如果有了定單，卻不是有價(jià)值的，定單也是沒有任何意義。必須獲取有價(jià)值的定單，企業(yè)才能不斷地增值。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)沒有定單就無法生存。（例如：生產(chǎn)線上的冰箱事例）.企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)：就是創(chuàng)造性地破壞；

這意味著先破后立，原來的體制現(xiàn)在阻礙發(fā)展了，要破壞掉再去創(chuàng)造。（比如，要搞企業(yè)文化的信息化，沒有對原來組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的破壞，是根本做不到的）這個(gè)過程好像做雕塑，如果心里沒有要造出的模型和創(chuàng)意，只能對一塊材料亂砍亂砸。但如果你有好的創(chuàng)意，那么所有的破壞都是有意義的。破壞掉不需要的，留下的就是有意義的。這對企業(yè)來講非常困難，因?yàn)橐H手破壞掉原來那些可能已習(xí)以為?；蚴禽p車熟路的流程。海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新

SBUliq@haier.com.企業(yè)創(chuàng)新的途徑：是創(chuàng)造性地借鑒和模仿；

如果沒有借鑒和模仿，而是一味地閉門造車和冥思苦想，就不會(huì)有工作效率可言，甚至?xí)貌粌斒?。中國企業(yè)畢竟是發(fā)展中國家的企業(yè)，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)都是可以借鑒。把海爾的發(fā)展建立在國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，會(huì)更快、更可靠；.在創(chuàng)新三原則的前提下，海爾建立了一個(gè)創(chuàng)新體系，表現(xiàn)在六個(gè)方面：戰(zhàn)略創(chuàng)新——為企業(yè)發(fā)展提供方向；觀念創(chuàng)新——為企業(yè)一切創(chuàng)新活動(dòng)的起點(diǎn)；技術(shù)創(chuàng)新——不求所有，但求所用；組織創(chuàng)新——令企業(yè)內(nèi)部充滿活力；市場創(chuàng)新——落腳點(diǎn)是創(chuàng)新世界名牌；文化創(chuàng)新——使每個(gè)員工都成為創(chuàng)新的SBU；海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新

SBUliq@haier.com?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴(kuò)展到國際市場把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電……）先把一個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12——

計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)效聯(lián)酬“三工”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

在位要受控、升遷靠競爭屆滿要輪流、末尾要淘汰多種形式的考核激勵(lì)分配機(jī)制

全員SBU

負(fù)債經(jīng)營

SST市場鏈一、企業(yè)戰(zhàn)略是方向——名牌戰(zhàn)略貫徹海爾戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)新三個(gè)階段liq@haier.com

和企業(yè)一樣，員工在企業(yè)中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對小球有個(gè)止動(dòng)力，沒有止動(dòng)力肯定下滑，止動(dòng)力即是機(jī)制，僅有止動(dòng)力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自個(gè)人的創(chuàng)新。止動(dòng)力是機(jī)制上升力是創(chuàng)新斜坡球體論∑F阻∑F提升∑F止動(dòng)日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動(dòng)≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：Ｆ動(dòng)２爭做先進(jìn)的激勵(lì)力：Ｆ動(dòng)３來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：Ｆ動(dòng)優(yōu)秀員工Ａ：個(gè)人成才的加速度∑Ｆ動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（Ｆ動(dòng)1＋Ｆ動(dòng)2＋Ｆ動(dòng)3）∑Ｆ阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個(gè)人的惰性∑Ｆ動(dòng)－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ來自個(gè)人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２斜坡球體論——海爾人力資源開發(fā)指導(dǎo)思想二、觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)liq@haier.com源頭(員工)小河(用戶)大河(企業(yè))源頭論80/20原則：領(lǐng)導(dǎo)首先要確信部下中大有人才，每個(gè)人都是可以造就的，出不來人才是管理者的責(zé)任?！氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。贏了一次，只能代表過去，要贏了一次再贏一次，獲得永遠(yuǎn)的冠軍！源頭論：小河——源頭（石琳—焊槍3.5元芯子=1000元）相馬——賽馬管人——經(jīng)營人與開發(fā)人多勞多得、按勞分配——按效分配擁有人才——擁有多少人才在為海爾工作——即借力，能整合多少外部資源就等于您擁有多少資源服務(wù)是產(chǎn)品，提供不出好的產(chǎn)品則要被索賠研究具體的人——研究機(jī)制激勵(lì)是提高員工素質(zhì)最有效的手段徹底的成果主義二、觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)liq@haier.com

在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，不斷打破束縛企業(yè)發(fā)展的原有的平衡，形成有序的非平衡結(jié)構(gòu)。直線職能式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目(產(chǎn)品)管理總裁研發(fā)A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D項(xiàng)目職能經(jīng)理營銷財(cái)務(wù)開發(fā)采購矩陣結(jié)構(gòu)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部國內(nèi)外商流獲取定單創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）R&D物流資金流全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球采購配送網(wǎng)絡(luò)市場鏈流程JIT定單加速流定單信息流在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，不斷打破束縛企業(yè)發(fā)展的原有的平衡，形成有序的非平衡結(jié)構(gòu)。從波特價(jià)值鏈到人人經(jīng)營自己公司的市場鏈，·通過合同方式變直線職能式的上下級(jí)關(guān)系為有市場競爭力的交易關(guān)系。三、組織創(chuàng)新是保障liq@haier.com三、組織創(chuàng)新是保障liq@haier.com三公—

公平、公正、公開創(chuàng)造透明的人際關(guān)系公平——

在機(jī)制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正——搭建一個(gè)機(jī)制平臺(tái)，按制度嚴(yán)格實(shí)施公開——將解決問題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下“三心”—

“熱心、誠心、知心”換員工的鐵心

解決疾苦要熱心批評(píng)錯(cuò)誤要誠心做思想工作要知心用三心換來員工對企業(yè)的鐵心

建立創(chuàng)新的氛圍:海爾獎(jiǎng)/海爾希望獎(jiǎng)合理化建議獎(jiǎng)及明星以員工的名字命名的小發(fā)明、小創(chuàng)造建立連接的橋梁四、創(chuàng)新氛圍是前提——“三公”、“三心”liq@haier.com每一位員工在我們企業(yè)都是SBU，是企業(yè)發(fā)展的源頭；.海爾講究對待員工“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業(yè)的鐵心；.熱心——海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時(shí)解決生活上的困難；.誠心——海爾建立了完整的星級(jí)評(píng)價(jià)制度，人際關(guān)系透明，考核制度公開；.知心——企業(yè)建立多種制度（如：職工代表大會(huì)制度/員工思想動(dòng)態(tài)分析制度/各種形式懇談會(huì)/“心橋”工程等），了解員工心里在想什麼，希望企業(yè)做什麼，形成閉環(huán)體系；四、創(chuàng)新氛圍是前提——“三公”、“三心”liq@haier.com開放式管理根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，根據(jù)用戶的需求，一切以定單為中心，整合、利用全球最優(yōu)秀的人力資源。視人力為資源整合、利用的人力資源是有價(jià)值的資產(chǎn)，通過海爾文化的整合，使他們認(rèn)同并志同道合，產(chǎn)出的是有高附加價(jià)值、有競爭力的產(chǎn)品，得到廣大用戶的認(rèn)可，視為增值。反之則為負(fù)債。五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——SBU經(jīng)營機(jī)制liq@haier.com升遷靠競爭全員競聘上崗機(jī)制人才庫機(jī)制升遷競爭機(jī)制海豚式升遷機(jī)制在位要受控日清考核激勵(lì)機(jī)制

1010業(yè)績排序機(jī)制表彰警示導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制，扣滿3分降職或撤職

星級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制屆滿要輪流輪崗要輪出業(yè)績來培養(yǎng)多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——人材、人才、人財(cái)liq@haier.com五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——星級(jí)評(píng)價(jià)案例liq@haier.com五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——星級(jí)評(píng)價(jià)案例liq@haier.com五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——星級(jí)評(píng)價(jià)案例liq@haier.com五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——星級(jí)評(píng)價(jià)案例liq@haier.com五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——星級(jí)評(píng)價(jià)案例liq@haier.com五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——星級(jí)評(píng)價(jià)案例liq@haier.com五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——星級(jí)評(píng)價(jià)案例liq@haier.com目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)與目標(biāo)的差距——把創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神變?yōu)閯?dòng)力路線的驅(qū)動(dòng)縮減差距的路線——日清的驅(qū)動(dòng)自我經(jīng)營的驅(qū)動(dòng)目標(biāo)考核——

自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)SBU經(jīng)營模式，結(jié)合目標(biāo)體系進(jìn)行考核——

報(bào)酬與市場效果掛鉤的經(jīng)營導(dǎo)向機(jī)制問題清零、現(xiàn)金買單的機(jī)制——

過程導(dǎo)向的激勵(lì)五、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)——建立有效的經(jīng)營驅(qū)動(dòng)機(jī)制liq@haier.com變易用戶的需求變化競爭環(huán)境的變化每個(gè)人的素質(zhì)、人員構(gòu)成變化不易企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不變銷售收入2位數(shù)增長利潤增長2位數(shù)增長簡易個(gè)人收入與市場效果掛鉤費(fèi)用支出與發(fā)展目標(biāo)掛鉤六、海爾業(yè)務(wù)流程再造的深化——SBU經(jīng)營liq@haier.com6/7剪刀論：在員工手中消滅三座大山SBU●要剪斷一切阻礙市場鏈推進(jìn)的阻力。這把剪刀有兩個(gè)刃，它們分別是：所有的問題都應(yīng)該是零；所有的有價(jià)值定單增長都至少是兩位數(shù)。拿剪刀的人就是SBU（策略事業(yè)單位）?！裣麥缛笊剑◣齑?、應(yīng)收帳款、不良品）要靠每一個(gè)SBU手中的剪刀。要剪斷一切阻礙市場鏈推進(jìn)的阻力問題=002牌剪刀有價(jià)值定單增長=2位數(shù)零基目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)六、海爾業(yè)務(wù)流程再造的深化——剪刀論liq@haier.com.SBU：

每個(gè)人成為SBU的具體體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，或者說把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求；

如何成為SBU？成為SBU的四個(gè)要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報(bào)酬，這實(shí)際上是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去；市場目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源；市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場目標(biāo)；市場效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示；市場報(bào)酬：自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用力；七、SBU經(jīng)營——定義與要素liq@haier.com.SBU范例：

張永劭是海爾物流推進(jìn)本部的鋼板采購經(jīng)理，他有一張《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》，其中包括經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費(fèi)用、經(jīng)營效果以及個(gè)人兌現(xiàn)等幾十個(gè)項(xiàng)目，特別是成本及費(fèi)用列得極為詳細(xì)，如港雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、工資福利費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等等，不一而足。目前，他不但為集團(tuán)內(nèi)客戶提供滿意的服務(wù)，還把鋼板采購經(jīng)營成小公司，為集團(tuán)以外的企業(yè)服務(wù)。張永劭介紹說：“別看這張小小的兌現(xiàn)表，它讓我不敢有絲毫松懈。譬如，鋼板進(jìn)港了，我得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。拉進(jìn)物流中心我又得趕緊發(fā)出去，晚發(fā)一天，就要多繳納一天的倉儲(chǔ)費(fèi)，這都是要我自己來付的。就是已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問題如果是鋼板的錯(cuò)，我也要承擔(dān)材料質(zhì)量損失?！薄白钜氖遣牧线M(jìn)來了，定單取消了，鋼板在物流中心放一個(gè)月，就等于貶值10%，半年就等于貶值50%，放一年，就一分錢不值了。這些損失都需要我來承擔(dān)。碰到這種情況，我得趕緊想辦法，反正得處理掉，越放越貶值！”

2001年年底采購了一些彩色鋼板，因?yàn)槎▎稳∠?，積壓在庫中。2002年世界杯前，我靈機(jī)一動(dòng)，提出生產(chǎn)足球圖案冰箱的建議，被冰箱事業(yè)部采納了。結(jié)果銷量還不錯(cuò)，最后彩色鋼板全部消化掉了，我總算去掉了心頭一塊大石頭！七、SBU經(jīng)營——范例liq@haier.com一、主體：

把原來的客體變成經(jīng)營者，變成主體，員工以前都是被管理者，是管理的客體，現(xiàn)在要改為每個(gè)人都是經(jīng)營的主體，從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溄?jīng)營的主體。就是每個(gè)創(chuàng)造市場的SBU，所有員工都是SBU，都是主體；二、主線：

閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級(jí)傳遞到市場鏈的一票到底，這里面一定是市場買賣的交易關(guān)系；三、主旨：

SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場鏈的從自己創(chuàng)造的有價(jià)值的定單中索酬；流程再造是革命性的變革，主線是基礎(chǔ)，主旨是目的，也是我們工作的動(dòng)力。七、SBU經(jīng)營——三主經(jīng)營原則liq@haier.comSBU收入＝勞動(dòng)力價(jià)格－損失＋增值提成由市場參考價(jià)作為競標(biāo)底價(jià)，A/B/C各類都允許競爭；包含三部分：庫存＝應(yīng)賣－實(shí)賣應(yīng)收帳款＝應(yīng)回－實(shí)回不良品損失＝質(zhì)量損失【1元/臺(tái)，5天內(nèi)可以彌補(bǔ)，5天后全額扣除，但不同崗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】【1元/臺(tái)，5天內(nèi)可以彌補(bǔ)，5天后全額扣除，但不同崗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】【全額即時(shí)買回】勞動(dòng)力價(jià)格損失增值提成

依靠創(chuàng)新創(chuàng)造的價(jià)值提成，含：提速、提值、提效、降低費(fèi)用、社會(huì)化服務(wù)的提成，創(chuàng)新創(chuàng)造的價(jià)值一定是有市場競爭力的，同時(shí)要和先進(jìn)母本比和競爭對手比而存在當(dāng)收入低于基本生活費(fèi)時(shí)只發(fā)基本生活費(fèi)，只有三次機(jī)會(huì)(警示、培訓(xùn)、整改），機(jī)會(huì)失去就下崗從SBU模式中定義，從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中及時(shí)動(dòng)態(tài)取數(shù)買單是為了買斷,只有盈虧沒有獎(jiǎng)罰讓SBU創(chuàng)造有價(jià)值定單掙錢七、SBU經(jīng)營——三主經(jīng)營模型圖（2003.07.12版）liq@haier.com買進(jìn)=生產(chǎn)線下線掃描信息賣出=發(fā)貨裝車掃描信息

庫存=應(yīng)賣未賣差異信息

信息應(yīng)收帳款=應(yīng)回未回差異信息信息用戶需求信息生產(chǎn)線下線成品掃描發(fā)貨經(jīng)理SBU運(yùn)貨經(jīng)理SBU工貿(mào)定單下達(dá)SBU回款=到達(dá)工貿(mào)定單下達(dá)SBU（客戶經(jīng)理SBU）信息1、損失的定義A庫存5天（警告期5天）：應(yīng)發(fā)貨未發(fā)貨信息B應(yīng)收帳款5天（警告期5天）：客戶經(jīng)理應(yīng)收未收的成品信息C不良品：（無警告期）2、損失的計(jì)算警告期內(nèi)一臺(tái)一天1元，期內(nèi)損失可彌補(bǔ)警告期外全額買單3、增值提成增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降費(fèi)增值社會(huì)化服務(wù)增值等提效增值=目標(biāo)用人－實(shí)際用人＞0提速增值=裝車速度比目標(biāo)提高＝實(shí)際節(jié)拍－目標(biāo)節(jié)拍(臺(tái)/小時(shí))＞0社會(huì)化服務(wù)=社會(huì)化定單（兼并集團(tuán)內(nèi)外其他單位的發(fā)貨工作）提速提效降費(fèi)以及社會(huì)化服務(wù)的增值都需要在市場試套成熟一項(xiàng)計(jì)算一項(xiàng)，提成比例也需要具體試套4、取數(shù)辦法：A買進(jìn)：來自于下線掃描系統(tǒng)（SAP）B應(yīng)賣=買進(jìn)，來自于下線掃描系統(tǒng)（SAP）C實(shí)賣=裝車掃描信息，來自于裝車掃描系統(tǒng)（SAP）D應(yīng)回：來自于SAP系統(tǒng)E實(shí)回：來自于SAP系統(tǒng)F勞動(dòng)力價(jià)格：市場競爭定5、收入的計(jì)算：收入=勞動(dòng)力價(jià)格-損失+增值提成當(dāng)收入低于基本生活費(fèi)時(shí)，只發(fā)基本生活費(fèi)，但只有3次機(jī)會(huì)，失去機(jī)會(huì)就失去崗位七、SBU經(jīng)營——發(fā)貨經(jīng)理三主經(jīng)營圖liq@haier.com企業(yè)現(xiàn)金流量表SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表每個(gè)員工都成為一個(gè)公司即SBU資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益營業(yè)收入營業(yè)成本費(fèi)用利潤經(jīng)營活動(dòng)投資活動(dòng)籌資活動(dòng)經(jīng)營收入經(jīng)營成本及費(fèi)用經(jīng)營效果個(gè)人的兌現(xiàn)以現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)為準(zhǔn)而非物權(quán)的轉(zhuǎn)移將企業(yè)的資產(chǎn)分解為每個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的負(fù)債SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU資產(chǎn)負(fù)債表損益表

將企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為三萬張財(cái)務(wù)報(bào)表，讓每一個(gè)員工成為一個(gè)公司，成為一個(gè)SBU,有了每個(gè)員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個(gè)性化需求。七、SBU經(jīng)營——SBU經(jīng)營損益表liq@haier.com七、SBU經(jīng)營——系統(tǒng)取數(shù)（1）liq@haier.com七、SBU經(jīng)營——系統(tǒng)取數(shù)（2）liq@haier.com七、SBU經(jīng)營——系統(tǒng)取數(shù)（3）liq@haier.com

強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性！！七、SBU經(jīng)營——系統(tǒng)取數(shù)（4）liq@haier.com七、SBU經(jīng)營——系統(tǒng)取數(shù)（5）自動(dòng)計(jì)酬系統(tǒng)liq@haier.com七、SBU經(jīng)營——系統(tǒng)取數(shù)（6）liq@haier.com新材料鋼板漲價(jià)，我要研究新材料，代替鋼板

MMC——鋼板采購經(jīng)理張永劭物流鋼板經(jīng)理張永劭不但主動(dòng)創(chuàng)新規(guī)避鋼板漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)讓事業(yè)部滿意，還提出把采購鋼板經(jīng)營成小公司（MMC），經(jīng)營集團(tuán)以外的鋼板。過去現(xiàn)在桌子為什么干凈？我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的！桌子為什么這么漂亮？我是為了讓用戶高興！創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個(gè)理念改為“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新。”七、SBU經(jīng)營——自我經(jīng)營自我成功liq@haier.com企業(yè)文化創(chuàng)新是海爾發(fā)展的不竭動(dòng)力在人力資源方面的企業(yè)文化每一個(gè)員工都是一個(gè)SBU，都是一個(gè)經(jīng)營主體，都是一個(gè)MMC。改過去的上下級(jí)關(guān)系為市場關(guān)系由過去到日子發(fā)工資轉(zhuǎn)變成自己掙工資沒有定單，沒有工資；干壞定單，要賠料錢。做名牌，享成果。個(gè)人收入與市場效果掛鉤，費(fèi)用指出與發(fā)展目標(biāo)掛鉤。七、SBU經(jīng)營——人力資源與企業(yè)文化的融合liq@haier.com兩創(chuàng)精神——?jiǎng)?chuàng)業(yè)：就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新:就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品?！?jīng)營SBU：本質(zhì)是讓創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新精神做為基因植入員工身上，使兩創(chuàng)精神做為基因。創(chuàng)新七、SBU經(jīng)營——?jiǎng)?chuàng)業(yè)與創(chuàng)新創(chuàng)新的資源資源SBU增值資源現(xiàn)金流用戶滿意報(bào)酬資金渠道客戶渠道liq@haier.com人材人財(cái)人才能為社會(huì)、企業(yè)帶來財(cái)富的人員可能他或她不具有高的學(xué)歷，可是無論你把他放置到什么地方，他就是能夠發(fā)光，就是在任何的工作崗位上干出成績的人不僅是企業(yè)的資源更是企業(yè)的資本，是企業(yè)、社會(huì)真正的活的資源，也是最有價(jià)值的資源。人裁其實(shí)就是企業(yè)的門面，以是否具有高學(xué)歷為標(biāo)志這些只能是公司的資源，資源不能變?yōu)橘Y本等于負(fù)債；人材就是有賣象而無實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)品。需要雕刻培訓(xùn)才能為企業(yè)帶來價(jià)值具有真才實(shí)學(xué)的人。這類人員具備良好的綜合素質(zhì)。有文化、有能力、有專業(yè)的技能只要你給他一束光他就可以燦爛，但是你不給他發(fā)揮的舞臺(tái)，也許他就什么都不是。企業(yè)擁有這種人員就需要為他們創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才智的平臺(tái)，使他具備的資源盡量的轉(zhuǎn)化成活的資源。沒有伯樂，這樣的人才其實(shí)也是冗材，他的才華永遠(yuǎn)沒有發(fā)揮的時(shí)間。既沒有高的學(xué)歷，也沒有高的技能不能給企業(yè)帶來價(jià)值德財(cái)培訓(xùn)的目的是為員工提供生存及發(fā)展支持；培訓(xùn)的結(jié)果是為用戶創(chuàng)造有價(jià)值的定單,員工完成自己的剛性目標(biāo)；培訓(xùn)必須與人力資源融合在一起,并形成無縫連接,才能發(fā)揮作用；八、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是核心——四象限圖liq@haier.com三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一、針對管理人員二、針對專業(yè)人員三、針對工人

——變“管人”為“開發(fā)人”管理職務(wù)技術(shù)職稱技能等級(jí)三種類型八、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是核心——三種職業(yè)設(shè)計(jì)liq@haier.com來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：Ｆ動(dòng)２M管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷一星員級(jí)U級(jí)SBU二星四星五星高級(jí)中級(jí)助級(jí)B級(jí)SBUS級(jí)SBU來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：Ｆ動(dòng)１來自個(gè)人自身的主觀阻力：Ｆ阻１爭做先進(jìn)的激勵(lì)力：Ｆ動(dòng)３優(yōu)秀員工Ａ：個(gè)人成才的加速度∑Ｆ動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（Ｆ動(dòng)1＋Ｆ動(dòng)2＋Ｆ動(dòng)3）∑Ｆ阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個(gè)人的惰性∑Ｆ動(dòng)－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：三星限期多長時(shí)間達(dá)標(biāo)八、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是核心——升遷路徑圖liq@haier.com八、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是核心——客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃例：客戶經(jīng)理三資認(rèn)定及職業(yè)生涯規(guī)劃liq@haier.com八、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是核心——客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃客戶經(jīng)理的目標(biāo)（爭世界第一）外王：經(jīng)營具有爭創(chuàng)世界第一的80網(wǎng)絡(luò)體系實(shí)現(xiàn)客戶的●客戶的銷售增長達(dá)標(biāo)●客戶的海爾毛利率最高●客戶的資金周轉(zhuǎn)最快●客戶的問題處理最及時(shí)內(nèi)圣：●占30％以上市場份額有價(jià)值的定單●可持續(xù)發(fā)展80網(wǎng)絡(luò)容量為1：2●80網(wǎng)絡(luò)可通過信息化（100％聯(lián)網(wǎng)）liq@haier.com世界級(jí)人才(提高員工素質(zhì))資格資質(zhì)世界級(jí)目標(biāo)創(chuàng)新業(yè)績歷史業(yè)績營銷手冊（防錯(cuò)設(shè)計(jì)）職業(yè)生涯多元化激勵(lì)多元化資歷八、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是核心——客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃liq@haier.com

培訓(xùn)服務(wù)是手段現(xiàn)場路線試點(diǎn)現(xiàn)場案例即時(shí)互動(dòng)現(xiàn)場培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)精神案例培訓(xùn)，塑造實(shí)戰(zhàn)型人才“即時(shí)”培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫感及實(shí)效性互動(dòng)培訓(xùn)，碰撞出閃亮的火花工作現(xiàn)場變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場

將管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會(huì)變成培訓(xùn)會(huì)以工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例、到現(xiàn)場即時(shí)培訓(xùn)變老師/領(lǐng)導(dǎo)為教練將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單利用各種培訓(xùn)形式（研討會(huì)/成果發(fā)布會(huì)/頭腦風(fēng)暴/小組式）海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新SBUliq@haier.com1998.9.8----2003.9.8流程再造第一階段：組織的再造2003.9.8----2008流程再造第二階段：人員的再造海爾的四個(gè)副總裁分別扛上了手機(jī)、家居、電腦和彩電的經(jīng)營指標(biāo)，以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)去對待創(chuàng)新的市場鏈流程，在實(shí)踐中探索其規(guī)律和優(yōu)化的模式。流程再造第一個(gè)階段，海爾的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行40多次調(diào)整，適應(yīng)了外部市場的變化，把企業(yè)變成了無邊界的組織。海爾市場鏈流程圖家居彩電手機(jī)電腦九、人人是人財(cái)賽馬不相馬——副總裁兼任本部長liq@haier.com一站到位的服務(wù)（對外部用戶）一票到底的流程（對內(nèi)部用戶）型號(hào)經(jīng)理需求分析用戶商品企劃產(chǎn)品開發(fā)市場推介產(chǎn)品試制定單執(zhí)行質(zhì)量改善滿意需求按銷量索酬邢強(qiáng)與酸菜冰箱采購經(jīng)理SBU損益表

海爾物流鋼板采購經(jīng)理張永劭實(shí)行SBU損益表后，僅港雜費(fèi)一項(xiàng)一年就為企業(yè)節(jié)約160多萬元。型號(hào)經(jīng)理SBU損益表

經(jīng)營收益分配權(quán)由型號(hào)經(jīng)理控制，但無論贏利與否，必須給模塊經(jīng)理付報(bào)酬，即型號(hào)經(jīng)理按市場原則，為滿足用戶需求，整合各模塊功能并向模塊經(jīng)理購買。抱怨九、人人是人財(cái)賽馬不相馬——人人成為創(chuàng)新的SBUliq@haier.com創(chuàng)新的價(jià)值觀是海爾高速健康成長的基因！三融一創(chuàng)：融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌！譯文：1%的質(zhì)量缺陷能導(dǎo)致用戶100%的災(zāi)難!IMD案例海爾建立內(nèi)部市場鏈6S大腳印在美國海爾美國海爾員工的漫畫在中國工廠：看板在美國工廠：劣（放粉豬）優(yōu)（放布熊）十、做SBU就是使全球海爾人均成為SBUliq@haier.com海爾人力開發(fā)使每個(gè)員工都能成為創(chuàng)新的SBU

普通員工SBU：自97年以來，共收到合理化建議13.6萬條，采用7.8萬條，創(chuàng)造效益4.1億元。96年以來用員工名字命名的小改小革共1000余個(gè)；駐外人員SBU：海爾華東銷售部長解居志在上海市推出分時(shí)電價(jià)政策的一周內(nèi)，就提出分時(shí)家電的概念并推出產(chǎn)品，體現(xiàn)了駐外人員根據(jù)市場的變化主動(dòng)創(chuàng)新的意識(shí)；海外員工SBU：中國總部派駐員工---意大利海爾總經(jīng)理蔣延勛上任第一天就帶領(lǐng)意大利海爾人創(chuàng)造產(chǎn)量的歷史最高記錄；十、做SBU就是使全球海爾人均成為SBUliq@haier.com海爾集團(tuán)發(fā)展主題：速度創(chuàng)新SBU創(chuàng)新:

是海爾持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力liq@haier.com海爾的企業(yè)文化分為三個(gè)層次：

海爾文化最核心的內(nèi)容是價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十九年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。

最表層的是物質(zhì)文化

即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等；最核心的是價(jià)值觀

即精神文化。中間層是制度行為文化

價(jià)值觀

精神文化化文為行度制物質(zhì)文化海爾文化是企業(yè)的靈魂liq@haier.com海爾集團(tuán)的發(fā)展情況企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新從兩方面介紹liq@haier.com海爾創(chuàng)業(yè)19年持續(xù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展2003年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額突破800億元，是84年創(chuàng)業(yè)的22988倍。2003年同比增長約90億元，平均增長速度70%。與世界500強(qiáng)的差距2003年海爾集團(tuán)發(fā)展02040608010012019951996199719981999200001億美元1/21/31/41/61/193/483.91034/5021/120312/132003年，海爾全球營業(yè)額是世界500強(qiáng)入圍線的12/13。348萬元25.6436210816226840660271108487909396990103100200300400500600700800900平均增長速度：70%突破800億元（約97億美元）liq@haier.com企業(yè)存在的價(jià)值是什么？瑞士機(jī)械表的案例（一個(gè)世紀(jì)的輝煌）用創(chuàng)新掀起理發(fā)業(yè)革命案例一：案例二：liq@haier.com海爾創(chuàng)新的價(jià)值觀體系文化創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新人力資源創(chuàng)新組織創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新質(zhì)量創(chuàng)新市場創(chuàng)新liq@haier.com海爾員工畫與話愚公移山企業(yè)文化是企業(yè)的宗教思方行圓文化創(chuàng)新緊盯市場創(chuàng)美譽(yù)海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

海爾精神－－敬業(yè)報(bào)國追求卓越案例：17小時(shí)創(chuàng)造邁克冷柜藝術(shù)家的靈感l(wèi)iq@haier.com●源于海爾生存觀：●一般企業(yè)管理觀：

管理者是管大事的小事每天那么多誰能管得過來？●海爾的管理觀：管理無小事“圖難于其易，為大于其細(xì)?！睕]有精彩的細(xì)部，就沒有波瀾壯闊的全局管理創(chuàng)新住設(shè)案例希爾頓酒店管理

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢永遠(yuǎn)如履薄冰廁所管理學(xué)—日本并購專家電產(chǎn)社長永守重信，“快倒的企業(yè)，廁所一定很臟”liq@haier.com管理原則一：80/20原則洗衣機(jī)插頭錯(cuò)插、漏檢案例－－責(zé)任人的上級(jí)應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任管理創(chuàng)新管理原則二：10/10原則提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場效果liq@haier.com6S現(xiàn)場管理整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全

SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY·中國、美國不同的激勵(lì)方式·哭笑臉模式管理創(chuàng)新liq@haier.com海爾管理的五要五不要○要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；○要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置；○要指導(dǎo)，不要控制；○要走動(dòng)管理，不要坐下開會(huì)；○要在試點(diǎn)中創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。管理創(chuàng)新liq@haier.com

O—Overall全方位

E—Everyone每人

Everything每件事

Everyday每天

C—ControlandClear控制和清理管理創(chuàng)新——OEC管理法OEC管理法也可表述為：

“日事日畢，日清日高”總帳不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核liq@haier.com技術(shù)創(chuàng)新市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題美國市場競爭激烈，海爾以滿足學(xué)生需求的小冰箱為切入點(diǎn)開發(fā)出電腦桌冰箱，受到美國在校學(xué)生的喜愛。縫隙產(chǎn)品切入電腦桌冰箱007冰箱洗地瓜的洗衣機(jī)liq@haier.com組織創(chuàng)新

拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻，變直線職能式的管理為市場鏈的流程，將企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為三萬張財(cái)務(wù)報(bào)表，讓每一個(gè)員工成為一個(gè)公司，成為一個(gè)SBU,有了每個(gè)員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個(gè)性化需求。市場鏈流程直線職能式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目(產(chǎn)品)管理總裁研發(fā)A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D項(xiàng)目職能經(jīng)理營銷財(cái)務(wù)開發(fā)采購矩陣結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，不斷打破束縛企業(yè)發(fā)展的原有的平衡，形成有序的非平衡結(jié)構(gòu)。

從波特價(jià)值鏈到人人經(jīng)營自己公司的市場鏈

OEC海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部國內(nèi)外商流獲取定單創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）R&D物流定單信息流資金流全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球采購配送網(wǎng)絡(luò)從追求長期利潤最大化轉(zhuǎn)變到追求用戶滿意度最大化。liq@haier.com海爾質(zhì)量觀：

質(zhì)量可以分等級(jí)嗎？質(zhì)量創(chuàng)新砸冰箱案例、日本斷布案例高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷有缺陷的產(chǎn)品就是廢品liq@haier.com抓質(zhì)量就是抓質(zhì)量合格率嗎？抓質(zhì)量先抓人

抓人先抓觀念

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的質(zhì)量創(chuàng)新liq@haier.com海爾用人觀：

·人人是人才賽馬不相馬

·你有多大能力給你搭建多大舞臺(tái)有的企業(yè)用人觀：

高學(xué)歷的人是人才引進(jìn)的人才是人才——“外來的和尚好念經(jīng)”——“空降兵”

海爾認(rèn)為：中國缺的不是人才而是出人才的機(jī)制人力資源創(chuàng)新技術(shù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)技術(shù)創(chuàng)新案例駕駛員贈(zèng)送錄音帶的故事駕駛員主動(dòng)打電話疏導(dǎo)交通的故事沒有增值目標(biāo)的崗位就是冗員那么激勵(lì)重要嗎？liq@haier.com培訓(xùn)最大的問題是什么？外訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)

英語水平－－摸清情況－－打分排序－－知恥而后勇高級(jí)經(jīng)理人的培訓(xùn)（每周六的四小時(shí)培訓(xùn)）－－魔鬼訓(xùn)練新員工培訓(xùn)－－三同原則一切問題都是分配激勵(lì)問題解決如何創(chuàng)新干工作的問題人力資源創(chuàng)新liq@haier.com

除了上帝的愛不能量化以外，其他的統(tǒng)統(tǒng)可以量化

－－組織部長的考核激勵(lì)海爾特色的三講黨員完成工作的達(dá)標(biāo)率＝黨員實(shí)際完成工作的人數(shù)/黨員總數(shù)組織部長工資的40%掛達(dá)標(biāo)率提升指標(biāo)人力資源創(chuàng)新liq@haier.com對內(nèi)是“一票到底”的流程

對外是“一站到位”的服務(wù)問題：高燒41°C，在醫(yī)院看病排隊(duì)時(shí)，您有什么感受？

國泰君安空調(diào)案例杜魯門總統(tǒng)案例冰箱說明書案例王老太丟空調(diào)的案例送貨上門－－上門服務(wù)五個(gè)一－－無塵安裝

服務(wù)創(chuàng)新沒有明白用戶的意思，也是海爾的錯(cuò)誤liq@haier.com海爾的三只眼案例盯出一個(gè)產(chǎn)品盯出一個(gè)產(chǎn)業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念向市場經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期市場經(jīng)濟(jì)三只眼市場創(chuàng)新創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場●小小神童洗衣機(jī)

只有淡季思想沒有淡季市場購買觀念的改變家庭健康爸爸媽媽的保姆創(chuàng)造用戶潛在的需求，創(chuàng)造需求來創(chuàng)造市場。洗衣機(jī)夏天淡季，使用五公斤的洗衣機(jī)洗襯衣和內(nèi)衣不上算。淡季不用到市場了。消費(fèi)者需要什么，消費(fèi)者只是不滿意，沒有說，我們?nèi)ダ斫?，研制小小神童，做到?4代每年100多萬臺(tái)，在日本和韓國申請了專利，日本朋友要做，我們說你們不用做了，我有專利。liq@haier.com非常時(shí)期非常營銷●非常觀念：只要商場不關(guān)門，就有海爾人●非常產(chǎn)品：乒乓彩電、氧吧空調(diào)、保健洗衣機(jī)●非常渠道：電話專賣店、社區(qū)流動(dòng)專賣店、電子商務(wù)●非常服務(wù)：兩證一卡服務(wù)、通過放心的服務(wù)，贏得用戶的信賴

非常時(shí)期，以非常思路和非常舉措，滿足用戶的非常需求，為社會(huì)做出非常貢獻(xiàn)，創(chuàng)造出了非常感動(dòng)。市場創(chuàng)新liq@haier.com中國自1995年進(jìn)行品牌評(píng)估以來，海爾品牌價(jià)值增長12倍。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。中國最有價(jià)值品牌第一名550450350250150億元最有價(jià)值品牌走勢紅塔山320長虹87.61一汽65.40海爾42.61460266185.2650199519961997199819992000200120022003530460489267.06267.63品牌競爭力海爾品牌價(jià)值liq@haier.com

世界品牌實(shí)驗(yàn)室(WBL)是由1999年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主蒙代爾教授(RobertA.Mundell)擔(dān)任主席的世界經(jīng)理人資訊有限公司（

）的全資附屬機(jī)構(gòu),致力于品牌評(píng)估、品牌案例、品牌培訓(xùn)、品牌定位、品牌管理、品牌推廣等。

世界級(jí)企業(yè)（World-classEnterprise）與世界級(jí)品牌（World-classBrand）是密不可分的，世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)竿是在全世界范圍內(nèi)的市場占有率達(dá)到10％以上，世界級(jí)品牌是在世界級(jí)企業(yè)的基礎(chǔ)上，還要求該品牌在全世界用戶中的認(rèn)知度達(dá)到10％以上。歷史性、唯一性、震撼性（海爾排名第95名）海爾品牌在國際上的地位liq@haier.com排序白色家電公司市場份額（%）2002年2001年1惠爾浦5.235.172海爾3.793.243GE3.793.684西門子2.812.835LG2.642.35據(jù)Euromonitor（歐洲透視）統(tǒng)計(jì)公布：按白色家電品牌銷量統(tǒng)計(jì)，海爾從世界第三上升到第二。品牌競爭力排序白色家電公司銷售額（億美元）200220011惠爾浦110.2103.42麗都97.689.43松下94.0108.34海爾85.972.75GE60.758.1海爾的國際競爭力據(jù)Euromonitor（歐洲透視）統(tǒng)計(jì)公布：按白色家電企業(yè)銷售額統(tǒng)計(jì)，海爾在世界排名第四。銷售能力競爭力liq@haier.com2002年12月26日美國《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》刊登亞太最佳企業(yè)評(píng)選結(jié)果，海爾集團(tuán)憑借出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、盈利能力和創(chuàng)新能力雄居中國企業(yè)第一名。海爾雄居中國最佳企業(yè)第一名排名企業(yè)名稱得分1海爾6.022聯(lián)想5.593中國移動(dòng)5.444中國工商銀行5.245上海汽車工業(yè)總公司5.236中國石化5.227中國石油5.158中國一汽車5.129中國電信5.0310中國銀行5.00美國《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》公布亞太最佳企業(yè)評(píng)選結(jié)果53海爾的國際競爭力liq@haier.com《今日美國》報(bào)道：海爾塑造中國第一個(gè)世界名牌美國有通用電氣，德國有奔馳，日本有豐田，而迅速發(fā)展的中國卻還沒有一個(gè)可與之匹敵的全球競爭者。年銷售額70多億美元，有13個(gè)海外工廠的海爾無疑是最有實(shí)力爭奪這一全球地位的企業(yè)?！霸趪搜壑校瑥埲鹈羰且粋€(gè)有超凡魅力的商界領(lǐng)頭人。”弗吉尼亞大學(xué)研究中國企業(yè)的專家陳明哲這樣說，“他在世界商界圈中也是這樣的一個(gè)領(lǐng)頭人?！彼◤埵紫┰诤柕挠绊懢拖衩绹膬晌簧裨捠狡髽I(yè)家———通用電氣的杰克·維爾奇和IBM的創(chuàng)建者托馬斯·沃森。媒體評(píng)價(jià)——專家評(píng)價(jià)——記者評(píng)價(jià)——海爾的國際美譽(yù)liq@haier.comIMD案例海爾建立內(nèi)部市場鏈哈佛案例海爾文化激活休克魚價(jià)值觀精神文化化文為行度制物質(zhì)文化(被兼并企業(yè)的員工漫畫)

海爾用文化盤活兼并的紅星、黃山兩個(gè)企業(yè)的案例被收進(jìn)哈佛大學(xué)MBA案例庫?！昂柦⑹袌鲦湣北皇者M(jìn)歐盟MBA案例庫。海爾“來自員工的畫與話”被日本神戶大學(xué)收進(jìn)案例庫。流程再造是世界先進(jìn)的管理方法，但成功者只有20%。失敗的案例不能說明流程再造的方法不對，很大程度上，是企業(yè)的文化阻礙了流程再造的成功。海爾創(chuàng)新文化走向世界liq@haier.com你們知道海爾嗎？你們要密切關(guān)注海爾知道知道某跨國公司全球經(jīng)理人年會(huì)S公司海爾在國際市場上從小到大，從弱到強(qiáng)。在歐、美、日等發(fā)達(dá)國家，海爾從默默無聞到知名度大增；在中東、東南亞等發(fā)展中國家，海爾樹立起品牌美譽(yù)度。世界著名跨國公司把海爾當(dāng)作主要競爭對手來研究。電器專賣店美國某跨國公司看到海爾在美國市場的迅猛發(fā)展，為了阻止海爾的上升勢頭，這個(gè)公司在