管理學(xué)原理之組織設(shè)計(jì)方案課件

第七章、組織設(shè)計(jì)孫彥彬第07章7.1組織與組織結(jié)構(gòu)7.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則7.3橫向組織設(shè)計(jì)7.4縱向組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)教學(xué)要求了解組織及組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及功能，掌握常見(jiàn)的幾種組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)。明確組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)及原則。掌握橫向組織設(shè)計(jì)中的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)，縱向組織設(shè)計(jì)中直線與參謀、集權(quán)與分權(quán)的概念。7.1組織與組織結(jié)構(gòu)7.1.1組織的基本問(wèn)題7.1.2組織結(jié)構(gòu)7.1.3管理幅度與管理層次7.1.4常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型7.1.1組織的基本問(wèn)題1.組織的含義2.組織的功能1.組織的含義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：

1.作為實(shí)體(Entity)的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會(huì)團(tuán)體.2.作為涉及活動(dòng)過(guò)程(Process)的組織(Organizing)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的配置的過(guò)程.組織(Organization）——組織實(shí)體組織(Organizing)——組織工作學(xué)者們對(duì)組織（Organization）的定義組織是為達(dá)成一定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作，形成不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，從而構(gòu)成的人的集合。——韋伯組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)以上的人自覺(jué)協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的體系。并認(rèn)為組織的三個(gè)基本要素是信息交流、協(xié)作意愿和共同的目的。

——切斯特·巴納德

組織是由相互聯(lián)系、相互作用的子系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)整體

——系統(tǒng)管理學(xué)派組織意味著一個(gè)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。

——哈羅德·孔茨學(xué)者們對(duì)組織（Organization）的定義組織的具體含義包括以下幾個(gè)方面。1）組織必須具有特定目標(biāo)2）組織必須有分工與協(xié)作3）組織必須要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度4）組織是一個(gè)人為的系統(tǒng)放大功能匯聚功能表現(xiàn)在能把分散的個(gè)體匯集成為集體，可以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)個(gè)體無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)。（1+1=2）組織對(duì)匯集起來(lái)的力量有放大或相乘的效果。（1+1＞2）2.組織的功能7.1.2組織結(jié)構(gòu)1.組織結(jié)構(gòu)的概念2.組織結(jié)構(gòu)的特征1.組織結(jié)構(gòu)的概念

(OrganizationalStructure)組織結(jié)構(gòu)就是指組織內(nèi)部各級(jí)各類職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是組織能夠保持有效的運(yùn)行，完成經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。正規(guī)化Formalization集權(quán)化Centralization復(fù)雜性Complexity復(fù)雜性指的是組織分化的程度；組織內(nèi)部勞動(dòng)分工的細(xì)致程度有差異，導(dǎo)致橫向與縱向的管理幅度與層次關(guān)系各不相同，這就決定了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。正規(guī)化指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度。一個(gè)組織建立的各種規(guī)章條例越多越完善，組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。集權(quán)化是指決策制定權(quán)力在管理層中分布于集中地程度。2.組織結(jié)構(gòu)的特征7.1.3管理幅度與管理層次1.管理幅度2.管理層次

管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理寬度，指一個(gè)管理者能有效地直接管理的下屬的人數(shù)。管理層次指一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)所分的幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級(jí)傳送。管理幅度（Spanofmanagement)與管理層次(Administrativelevels)成反比。管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模窄跨度組織優(yōu)點(diǎn):嚴(yán)密監(jiān)督嚴(yán)密控制上下級(jí)間聯(lián)絡(luò)迅速缺點(diǎn):上級(jí)過(guò)多參與下級(jí)工作管理層次多多層次引起高費(fèi)用最低與最高層間距過(guò)長(zhǎng)寬跨度組織優(yōu)點(diǎn):迫使上級(jí)授權(quán)必須制定明確的政策必須謹(jǐn)慎地選擇下屬缺點(diǎn):上級(jí)負(fù)擔(dān)過(guò)重,容易成為決策“瓶頸”上級(jí)有失控危險(xiǎn)要求管理人員具備特殊素質(zhì)

（4）工作所處的環(huán)境（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)

一是工作標(biāo)準(zhǔn)化程度；二是工作類似性程度；三是工作性質(zhì)；四是計(jì)劃完善程度

（3）工作條件

一是助手的配備情況；二是信息手段配置情況；三是組織機(jī)構(gòu)的空間分布情況

（1）上下級(jí)的能力及特點(diǎn)一是工作能力強(qiáng)度；二是主管人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；三是授權(quán)程度2.管理幅度的影響因素（1）法國(guó)管理顧問(wèn)格拉丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年首次發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級(jí)之間可能存在的關(guān)系，并提出了一個(gè)用來(lái)計(jì)算在任何管理寬度下，可能存在的人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型。他的理論把上下級(jí)關(guān)系分為三種類型：①直接的單一關(guān)系。上級(jí)直接地、個(gè)別地與直屬下級(jí)發(fā)生聯(lián)系。②直接的組合關(guān)系。存在于上級(jí)與其下屬人員的各種可能組合。③交叉關(guān)系。即下屬彼此打交道的聯(lián)系。據(jù)此，他提出了一個(gè)可以用在任何管理寬度下計(jì)算上下級(jí)人際關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗(yàn)公式：

C=n[2n?1

+(n?1)]C──各種可能存在的聯(lián)系總數(shù)，即關(guān)系數(shù)；N──一個(gè)管理者直接控制的下屬人數(shù)，即管理幅度。3.管理幅度的確定方法不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…2359602（2）變量依據(jù)法：

20世紀(jì)70年代，美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航天公司(Lockhead)對(duì)管理中依據(jù)的變量與管理幅度的關(guān)系進(jìn)行了研究。他們驗(yàn)證了若干決定管理寬度的重要變量,主要有以下幾方面：

①職能的相似性

②地區(qū)的鄰近性

③職能的復(fù)雜性

④指導(dǎo)與控制的工作量

⑤協(xié)調(diào)的工作量

⑥計(jì)劃的工作量在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，再這些變量按困難程度分成五級(jí)，每級(jí)規(guī)定一個(gè)權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的重要程度。3.3基本組織結(jié)構(gòu)的兩類形態(tài)高層型組織，又稱“高聳型”或“高架式結(jié)構(gòu)”，管理幅度較小，自最高管理層與作業(yè)層之間具有較多管理層次的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn):有利于領(lǐng)導(dǎo)控制和監(jiān)督有利于統(tǒng)一指揮員工職責(zé)分明，分工明確有利于員工晉升缺點(diǎn):管理費(fèi)用較高信息傳遞不通暢，容易失真員工缺乏主管能動(dòng)性和創(chuàng)造力管理協(xié)調(diào)難度加大1.高層型與扁平型組織結(jié)構(gòu)

扁平型組織，管理幅度較大，而管理層次較少。其組織結(jié)構(gòu)外部形態(tài)扁而平。現(xiàn)代企業(yè)組織傾向于采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn):有利于提高決策和管理效率有利于組織體制精簡(jiǎn)高效有利于管理人才的培養(yǎng)有利于節(jié)約管理費(fèi)用缺點(diǎn):管理難度加大員工晉升機(jī)會(huì)減少管理控制難度增大2.機(jī)械式組織與有機(jī)式組織

有機(jī)式組織，也稱適應(yīng)性組織；是一種松散的、靈活的，具有彈性和高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式，追求的主要目標(biāo)是動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。

機(jī)械式組織，也稱官僚行政組織；是一種穩(wěn)定的、僵硬的、剛性的組織結(jié)構(gòu)形式，追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率。1.嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系2.固定的職責(zé)3.高度的正規(guī)化4.正式的溝通渠道5.集權(quán)的決策

機(jī)械式組織1.橫向的和縱向的合作2.不斷調(diào)整的職責(zé)3.低度的正規(guī)化.4.非正式的溝通渠道5.分權(quán)的決策有機(jī)式組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對(duì)比7.1.4常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型1.直線制組織結(jié)構(gòu)2.職能制組織結(jié)構(gòu)3.直線職能制結(jié)構(gòu)4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)6.網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)形式直線型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行統(tǒng)一指揮和各職能管理。優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)助手易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。

適用于小型企業(yè)美國(guó)全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人。我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%。職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營(yíng)銷研究開發(fā)生產(chǎn)人力資源財(cái)務(wù)澆鑄部門制管部門檢驗(yàn)部門優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理的作用，減輕了直線主管的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。一個(gè)下級(jí)往往要接受幾個(gè)上級(jí)的命令，有時(shí)這些命令還相互矛盾，弄得下級(jí)無(wú)所適從；同時(shí)出了問(wèn)題，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門還容易相互推卸責(zé)任（有功大家搶，有過(guò)大家推）。適用企業(yè)：現(xiàn)代企業(yè)一般不采用職能制直線—職能型組織職能科室職能科室A車間主任職能班組職能班組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)B車間主任C車間主任廠長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)分明；職能部門任務(wù)專門化，便于發(fā)揮特長(zhǎng)，避免資源重復(fù)配置。缺點(diǎn)：權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各參謀部門與指揮部門之間的易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長(zhǎng)，適應(yīng)環(huán)境變化較難。適用于穩(wěn)定環(huán)境下的大中企業(yè)事業(yè)部制1.把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品種類、生產(chǎn)或銷售地區(qū)的不同，建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。2.主要有兩種類型：產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部3.這些事業(yè)部有各自獨(dú)立的市場(chǎng)和產(chǎn)品，獨(dú)立的成為一個(gè)利潤(rùn)中心，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)上也擁有較大的自主權(quán)。4.整個(gè)公司的管理實(shí)行“集中決策，分散管理”的原則，總公司主要負(fù)責(zé)整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，各事業(yè)部則在總公司的政策、目標(biāo)和計(jì)劃的指導(dǎo)和監(jiān)督下，發(fā)揮自己的主動(dòng)性產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)：（1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果（2）分部經(jīng)理對(duì)所在部門負(fù)全部責(zé)任。（3）使高層管理者擺脫關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)事物的負(fù)擔(dān)而專注于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。（4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段。缺點(diǎn)：（1）增加管理層次，活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本上升和效率的下降。（2）容易滋長(zhǎng)各事業(yè)部的本位主義。適用于產(chǎn)品類別復(fù)雜和營(yíng)銷地區(qū)廣泛的企業(yè)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）A產(chǎn)品負(fù)責(zé)人B產(chǎn)品負(fù)責(zé)人C產(chǎn)品負(fù)責(zé)人職能部門職能部門職能部門職能部門廠長(zhǎng)例：矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢(shì)很好的結(jié)合起來(lái)。（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則。（2）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理。（3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力；職能經(jīng)理：晉升、績(jī)效評(píng)定等權(quán)力；優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于加強(qiáng)各職能部門間的溝通、協(xié)作和配合；

(2)可根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化隨時(shí)變動(dòng);(3)在發(fā)揮人的才干方面具有靈活性。缺點(diǎn)：資源管理復(fù)雜、穩(wěn)定性差、權(quán)責(zé)不清。造成混亂,權(quán)力爭(zhēng)斗。矩陣結(jié)構(gòu)的采用：臨時(shí)性：組織開展的項(xiàng)目因時(shí)而異的情況；永久性設(shè)置：項(xiàng)目小組相對(duì)來(lái)說(shuō)存在較長(zhǎng)時(shí)間；適用于需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的企業(yè)一些公司只局限于自己最擅長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法被稱為“資源外取”。網(wǎng)絡(luò)化組織，有時(shí)也稱為集成式公司，或虛擬組織。即公司只做自己熟悉的業(yè)務(wù)，比如研發(fā)或營(yíng)銷，而將其他職能比如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等都外包給專業(yè)公司，簽訂外包協(xié)議，公司總部只負(fù)責(zé)自己核心業(yè)務(wù)和制定戰(zhàn)略、政策、協(xié)調(diào)與各承包商之間的關(guān)系等。網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)形式獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)代理銷售商制造廠商networkstructure廣告代理商經(jīng)理小組……

特點(diǎn)：只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：減輕行政成本，應(yīng)變能力極強(qiáng)。缺點(diǎn)：公司總部對(duì)各承包企業(yè)的控制有限，如果某承包商違約可能對(duì)公司帶來(lái)極大的不利影響。適用虛擬企業(yè)

:集中力量在自己最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。7.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則7.2.1組織設(shè)計(jì)的含義7.2.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)7.2.3組織設(shè)計(jì)的依據(jù)7.2.4組織設(shè)計(jì)的原則7.2.1組織設(shè)計(jì)的定義組織設(shè)計(jì)是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)建、創(chuàng)新或再造，以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

指導(dǎo)理論古典組織理論：以工作為中心特點(diǎn)——封閉、集權(quán)、穩(wěn)定行為組織理論：以人為中心特點(diǎn)——開放、分權(quán)、參與現(xiàn)代組織理論：以系統(tǒng)和環(huán)境為中心特點(diǎn)——?jiǎng)討B(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變泰羅的組織理論①設(shè)置計(jì)劃部門。根據(jù)專業(yè)化分工的原理，提出設(shè)立單獨(dú)的職能機(jī)構(gòu)，把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開；②實(shí)行職能管理制。主張職能管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各個(gè)管理職能實(shí)行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，使所有的職能人員只承擔(dān)1～2種管理職能，并提出了“職能工長(zhǎng)制”；③實(shí)行例外原則。提出了例外原則，主張實(shí)行權(quán)力下授。這一原則是泰羅對(duì)組織理論的一大貢獻(xiàn)，對(duì)以后分權(quán)體制的產(chǎn)生起到了啟示作用。

法約爾的組織理論①?gòu)慕M織管理過(guò)程的角度提出了管理的5項(xiàng)基本職能。法約爾認(rèn)為，組織職能包括設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、建立等級(jí)系列、制定規(guī)章制度等；②從組織職能角度提出了管理的14條基本原則，其中至少6條是屬于組織原則；③提出了建立層級(jí)組織的管理幅度概念；④研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式；⑤提出了解決組織內(nèi)部管理效率問(wèn)題“法約爾橋”思路。

韋伯的組織理論①組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)”，官僚組織是理想的組織模式；②行政組織體系的基礎(chǔ)是合法的權(quán)力。人類任何一種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能保證組織的正常秩序并在此基礎(chǔ)上達(dá)到組織的目標(biāo)；③合法的權(quán)力基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)力才是官僚組織的構(gòu)建基礎(chǔ)；④行政組織體系的結(jié)構(gòu)模式主要分為高層、中層和基層管理三個(gè)層次。厄威克的組織理論①目標(biāo)原則。每個(gè)組織都有明確的目標(biāo)；②專業(yè)化原則。每個(gè)成員的工作應(yīng)限制為單一的職能；③協(xié)調(diào)原則。組織各層次、各部門應(yīng)達(dá)到協(xié)調(diào)一致；④等級(jí)原則。在組織中必須存在最高權(quán)威，并形成一條從最高權(quán)威到每個(gè)人即從上到下的清楚的指揮鏈；⑤責(zé)任原則。管理者對(duì)自己的活動(dòng)應(yīng)承擔(dān)一定的責(zé)任。⑥明確責(zé)任。每個(gè)崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)力及與其他崗位的聯(lián)系等內(nèi)容必須明確規(guī)定；⑦一致原則。每個(gè)職位的權(quán)責(zé)應(yīng)該一致，上下在工作上要保持一致；⑧管理幅度原則。每個(gè)上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)不應(yīng)超過(guò)5～6人；⑨平衡原則。各級(jí)組織應(yīng)保持一定的平衡，這是對(duì)組織的基本要求；⑩連續(xù)原則。組織的更新是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，在組織變革時(shí)應(yīng)保持連續(xù)性。古典組織理論評(píng)價(jià)古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來(lái)的，這四大支柱分別是勞動(dòng)分工、等級(jí)與職能方法、結(jié)構(gòu)以及控制幅度理論。缺點(diǎn)：（1）對(duì)于人在組織中的重要作用等問(wèn)題則研究甚少；（2）同時(shí)研究組織機(jī)構(gòu)往往孤立進(jìn)行，沒(méi)有聯(lián)系戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等條件來(lái)進(jìn)行

行為組織理論評(píng)價(jià)一方面表現(xiàn)在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，相對(duì)地主張分權(quán)，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性。從組織形式看，傾向于扁平形的組織結(jié)構(gòu)，主張部門化；另一方面表現(xiàn)在更注重人在組織中的重要作用，開始了對(duì)組織成員行為的深入研究，其中最值得關(guān)注的研究活動(dòng)是以梅奧為首進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)理論的組織理論管理過(guò)程學(xué)派組織理論：孔茨的組織原則⑥權(quán)責(zé)對(duì)等原則⑦職責(zé)絕對(duì)性原則。⑧統(tǒng)一指揮原則⑨靈活性原則⑩業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督檢查部門分設(shè)的原則

①目標(biāo)一致原則②效率原則③管理幅度原則④層級(jí)原則⑤授權(quán)原則新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派：明茨伯五種結(jié)構(gòu)類型理論7.2.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)：提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書，形成組織手冊(cè)。組織工作的成果之一——形成組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計(jì)的依據(jù)：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模及組織所處的階段。組織設(shè)計(jì)者需完成以下三個(gè)步驟的工作。（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析（2）部門劃分（3）結(jié)構(gòu)的形成7.2.3組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1.戰(zhàn)略(Corporatestragegy)

艾爾弗雷德·錢德勒:“公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化”，即“戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”。（1）企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)，此時(shí)，簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)配合。（2）當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后,它的戰(zhàn)略傾向于縱向一體化發(fā)展,因而使組織之間相互依賴性增強(qiáng)，從而產(chǎn)生對(duì)更高的協(xié)調(diào)的要求，這就需要重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，按職能來(lái)建立專業(yè)化的組織單位（3）當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)以后，很可能進(jìn)入多元化發(fā)展階段，為了對(duì)各個(gè)行業(yè)做出迅速的反應(yīng)，要求企業(yè)進(jìn)一步變革組織結(jié)構(gòu)，通常實(shí)行事業(yè)部制更能適應(yīng)此時(shí)的戰(zhàn)略需要2.環(huán)境(Externalenvironment)外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響表現(xiàn)在組織必須隨著外部環(huán)境的變化而變革自己的組織結(jié)構(gòu)。一般而言，穩(wěn)定的外部環(huán)境采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)最為有效；而動(dòng)態(tài)的、變化較大的不穩(wěn)定的環(huán)境則適合于采取有機(jī)式組織。3.技術(shù)(Technology)技術(shù)是指企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識(shí)及操作程序。技術(shù)有高低、復(fù)雜和簡(jiǎn)單之分，從而對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的影響。瓊·伍德沃德的研究：三種生產(chǎn)技術(shù)。（1）單件生產(chǎn)：即進(jìn)行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)或小批生產(chǎn)，如定制服裝；（2）大批量生產(chǎn)：包括大批和大量生產(chǎn)，如冰箱、汽車等產(chǎn)品的生產(chǎn)；（3）連續(xù)生產(chǎn)：是技術(shù)最復(fù)雜的一類，如煉油和化工之類的連續(xù)流程的生產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型管理層次基層管理幅度行政管理幅度工人與管理人員比例單一和小批量生產(chǎn)大批量和大量生產(chǎn)

持續(xù)性流水作業(yè)234815471023∶116∶18∶1346不同技術(shù)類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較大型組織與小型組織在結(jié)構(gòu)上的區(qū)別:規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比率大型組織（通常雇傭2000多雇員）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并不是線性的，即組織規(guī)模到達(dá)一定程度，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度就會(huì)下降。小型組織結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)上更傾向于顧客或經(jīng)營(yíng)過(guò)程導(dǎo)向，而不是職能。4.規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段(Scaleoforganization)54321有效管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)一致原則分工與協(xié)作原則機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)原則7.2.4

組織設(shè)計(jì)的原則彈性結(jié)構(gòu)原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則677.3橫向組織設(shè)計(jì)7.3.1職能部門化7.3.2產(chǎn)品部門化7.3.3區(qū)域部門化7.3.1職能部門化總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購(gòu)維護(hù)制造市場(chǎng)研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績(jī)效考核培訓(xùn)7.3.2產(chǎn)品部門化

總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)7.3.3區(qū)域部門化

總裁北美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁按地區(qū)劃分部門7.4縱向組織設(shè)計(jì)7.4.1職權(quán)、職位與職責(zé)7.4.2職權(quán)關(guān)系7.4.3職權(quán)分布——集權(quán)與分權(quán)7.4.1職權(quán)、職位與職責(zé)

所謂職權(quán)，就是指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行調(diào)配資源與獎(jiǎng)懲成員的權(quán)力。所謂職位，是指企業(yè)賦予每個(gè)員工的工作職務(wù)及其所承擔(dān)的責(zé)任職責(zé)是指承擔(dān)一定職務(wù)的員工，對(duì)其工作標(biāo)準(zhǔn)與要求的同意或承諾。職權(quán)與職責(zé)具有對(duì)等的重要性。7.4.2職權(quán)關(guān)系

直線職權(quán)是指給予一個(gè)管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力。職能職權(quán)指參謀或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所擁有的只是建議權(quán)。7.4.3職權(quán)分布——集權(quán)與分權(quán)1含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。7.4.3職權(quán)分布——集權(quán)與分權(quán)2集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)：集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：（1）集權(quán)有利于命令的統(tǒng)一，形成政策與行動(dòng)的一致性；（2）集權(quán)有利于提高決策和執(zhí)行效率；（3）集權(quán)有利于加強(qiáng)控制。過(guò)度集權(quán)的缺點(diǎn)：（1）權(quán)力的絕對(duì)集中意味著組織的僵化，降低決策的質(zhì)量；（2）過(guò)分集權(quán)，影響決策的正確性和時(shí)效性；（3）過(guò)分集權(quán)，會(huì)降低組織的適應(yīng)能力；（4）過(guò)分集權(quán)，會(huì)降低組織成員的工作熱情和創(chuàng)造力的發(fā)揮。分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)和集權(quán)剛好相反。3.分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑1）分權(quán)程度的標(biāo)志（1）決策的幅度（2）決策的頻度（3）決策的重要性（4）對(duì)決策的控制程度3.分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑2）分權(quán)的影響因素（1）組織中促進(jìn)分權(quán)的因素第一，組織的規(guī)模。第二，活動(dòng)的分散性第三，培訓(xùn)管理人員的需要3.分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑（2）不利于分權(quán)的因素第一，政策的統(tǒng)一性。第二，缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員。3.分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑3）分權(quán)的途徑：

（1）制度分權(quán):進(jìn)行組織變革，重新設(shè)計(jì)組織中權(quán)力分配格局；（2）授權(quán)：管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬。

授權(quán)：授權(quán)是指管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)男袆?dòng)自主權(quán)，以此作為下屬完成任務(wù)所必需的客觀手段。（1）授權(quán)不等于代理職務(wù)（2）授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)（3）授權(quán)不同于與分權(quán)授權(quán)的含義

ABC任務(wù)的分派權(quán)力的委任責(zé)任的確立D監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)授權(quán)的過(guò)程

授權(quán)的規(guī)范的程序

一是要明確哪些任務(wù)可以委派給下屬二是決定將工作委派給哪些下屬三是給予受任者充足的資源四是實(shí)施委派的行為五是做好必要時(shí)參與的準(zhǔn)備六是建立反饋制度本章基本思考題1．組織有哪些構(gòu)成要素？基本功能是什么？2．組織管理在現(xiàn)代管理中具有什么地位？組織管理過(guò)程包括哪幾個(gè)步驟？3.影響管理幅度的因素有哪些？4．高層型與扁平型組織結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？5．機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)的各自特點(diǎn)及適用條件是什么？6．組織設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是什么？7．組織設(shè)計(jì)的依據(jù)和原則有哪些？8．在實(shí)際中組織常用的結(jié)構(gòu)形式有哪些，各有何優(yōu)缺點(diǎn)？9．不同部門化的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？10．衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么？11．分權(quán)的主要途徑是什么？城市中介組織概述1.1相關(guān)概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質(zhì)1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關(guān)概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟(jì)、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關(guān)概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質(zhì)①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關(guān)系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調(diào)解人。②哲學(xué)上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對(duì)立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟(jì)上：說(shuō)和買賣雙方成交的服務(wù)媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說(shuō)文解字》“駔，會(huì)也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調(diào)節(jié)貨物價(jià)格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學(xué)者們的共識(shí)：政府和企業(yè)不是社會(huì)中介組織。中介組織是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中政府功能分離出來(lái)的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會(huì)組織。

中介組織是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)不同的社會(huì)利益群體之間的協(xié)商，對(duì)話、談判、調(diào)整，取得相互之間活動(dòng)的配合和協(xié)調(diào)，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)各個(gè)不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個(gè)和諧整體的非官方或半官方的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。3.社會(huì)中介組織與城市中介組織社會(huì)中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個(gè)人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟(jì)、社會(huì)活動(dòng)提供服務(wù)的各種組織、機(jī)構(gòu)的總稱。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟(jì)、社會(huì)主體之間進(jìn)行活動(dòng)的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營(yíng)商品只向社會(huì)提供服務(wù)，一般以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的較高層次的服務(wù)。城市中介組織：以城市為單位和基礎(chǔ)的，在城市范圍內(nèi)產(chǎn)生并存在的社會(huì)中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨(dú)立、公平和公正原則，憑借其特有的社會(huì)服務(wù)、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個(gè)系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，為各城市利益相關(guān)人提供各種服務(wù)的社會(huì)自律性組織、機(jī)構(gòu)的總稱。

特點(diǎn)：①非營(yíng)利性②半公半私性③合法性④服務(wù)性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔(dān)方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關(guān)注相關(guān)群體的利益，企業(yè)更關(guān)注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)1）具有寬廣的知識(shí)（科學(xué)，經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)，法律）2）具有協(xié)調(diào)各方利益的能力3）具有解決問(wèn)題的綜合本領(lǐng)1.2城市中介組織的特征1）機(jī)構(gòu)專業(yè)化（國(guó)家資質(zhì)認(rèn)定持證上崗專家?guī)欤?）體制獨(dú)立化（脫離政府部門自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧）3）功能社會(huì)化（面向全社會(huì)開放，形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的服務(wù)格局）1.2城市中介組織的特征4）服務(wù)產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機(jī)制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡(luò)化（避免重復(fù)投資建設(shè)、實(shí)現(xiàn)信息資源的共享）6）市場(chǎng)國(guó)際化（尋找國(guó)際知名中介組織合作，提升競(jìng)爭(zhēng)能力）1.3城市中介組織的性質(zhì)1）獨(dú)立性（不是國(guó)家附屬機(jī)構(gòu)而是帶有民間性的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織）2）自治性（內(nèi)部運(yùn)作完全自主自負(fù)盈虧政府無(wú)權(quán)干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介組織的性質(zhì)4）媒介性（政府與企業(yè)、政府與社會(huì)之間的橋梁和紐帶）5）服務(wù)性（協(xié)調(diào)各經(jīng)濟(jì)主體之間的利益沖突優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)）6）多元參與性（發(fā)掘和運(yùn)用分散的社會(huì)資源，主動(dòng)自覺(jué)參與社會(huì)事務(wù)）1.4城市中介組織的功能1）凝聚功能（源泉：代表和維護(hù)城市群體的利益）2）參與功能（反映城市基層群眾的呼聲，參與城市的民主管理和民主監(jiān)督，進(jìn)行參政議政，推進(jìn)民主政治進(jìn)程）3）溝通功能（“政府-中介組織-企業(yè)”三元權(quán)力機(jī)構(gòu)格局對(duì)下傳達(dá)政府的意圖，對(duì)上反映企業(yè)的呼聲）1.4城市中介組織的功能4）監(jiān)督功能（承載監(jiān)督和管理等純執(zhí)行性的職能）5）公正鑒定功能（審計(jì)報(bào)告，驗(yàn)資報(bào)告）6）服務(wù)功能（信息服務(wù)、咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)）7）社會(huì)穩(wěn)定功能（協(xié)調(diào)社會(huì)利益）1.5城市中介組織的類型一、按職能分類二、按機(jī)構(gòu)屬性分類三、按運(yùn)營(yíng)目的分類1.5城市中介組織的類型一、按職能分類1）驗(yàn)證公證中介機(jī)構(gòu)職能：依法為市場(chǎng)主體進(jìn)入市場(chǎng)和公平交易提供資信證明、公證。如：會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、公證處、計(jì)量、質(zhì)量檢驗(yàn)和認(rèn)證機(jī)構(gòu)等。1.5城市中介組織的類型2）評(píng)估、評(píng)級(jí)中介機(jī)構(gòu)職能：依法獨(dú)立，公正地評(píng)估(重估、估算)市場(chǎng)主體的資信狀況以及市場(chǎng)主體所有或占有資產(chǎn)的價(jià)值，為市場(chǎng)交易提供計(jì)價(jià)依據(jù)。如：資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、土地評(píng)估事務(wù)所、房產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、資信評(píng)估事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類型3）交易中介機(jī)構(gòu)職能：通過(guò)為交易雙方提供必要的服務(wù)、傳播價(jià)格信息、規(guī)范和監(jiān)督交易行為，保證交易順利進(jìn)行。如：證券交易所、期貨交易所、產(chǎn)權(quán)交易所、拍賣行等。1.5城市中介組織的類型4）代理中介機(jī)構(gòu)職能：一方面可以減輕市場(chǎng)主體的繁雜事務(wù)，在一定程度上使市場(chǎng)主體避免責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也可以減輕政府機(jī)關(guān)直接處理具體事務(wù)的壓力，緩解企業(yè)與政府部門之間的矛盾。如：稅務(wù)、專利、商標(biāo)、版權(quán)代理事務(wù)所，代理記賬事務(wù)所，破產(chǎn)與清算事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類型5）經(jīng)紀(jì)中介機(jī)構(gòu)以收取傭金為目的，為促成其他人交易而從事居間、經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)的中介機(jī)構(gòu)。如：文化經(jīng)紀(jì)公司、廣告公司、期貨經(jīng)紀(jì)公司等1.5城市中介組織的類型6）咨詢中介機(jī)構(gòu)職能：專門為市場(chǎng)主體在市場(chǎng)進(jìn)入、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)交易秩序、市場(chǎng)糾紛等方面提供管理咨詢、法律咨詢、注冊(cè)登