適崗激勵(lì)人力資源管理師知識(shí)

第第頁(yè)適崗激勵(lì)人力資源管理師知識(shí)

隨著中國(guó)的網(wǎng)通、西門子等幾家聞名的公司對(duì)于寬帶薪酬管理模式的導(dǎo)入和應(yīng)用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的爭(zhēng)論和關(guān)注。

提起薪酬,人們很自然地聯(lián)想起所熟識(shí)的垂直分布薪酬等級(jí)階梯.即職位越高那么獲得的工資福利及獎(jiǎng)金就越多。假如一個(gè)人一貫處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他就不可能得到太高的工資收入，而無(wú)論他干得多超卓。在我國(guó)一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全依據(jù)崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績(jī)效的差異。

傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”

在傳統(tǒng)薪酬體系下，員工所受到的激勵(lì)就是不遺余力地“往上爬”，而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必定也會(huì)干得很超卓，于是，晉升就成了很多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種最主要激勵(lì)方式。

然而，很多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“援助”之下，最終得到晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對(duì)員工和企業(yè)都特別尷尬的“彼得高地”。

結(jié)果，原來(lái)一個(gè)特別優(yōu)秀的低級(jí)員工，卻不得不在一個(gè)自己所不能勝任的、級(jí)別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個(gè)：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在有績(jī)效壓力的狀況下往往會(huì)表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì)由于被晉升而離開企業(yè);二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)所不能勝任的職位上，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面多了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工。于是涌現(xiàn)了企業(yè)和個(gè)人均成為這種不恰當(dāng)晉升的受害者。

多條跑道激勵(lì)法

正由于如此，很多企業(yè)開始導(dǎo)入了這個(gè)最I(lǐng)N的薪酬設(shè)計(jì)——寬帶薪酬。

所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來(lái)相對(duì)比較多的薪酬級(jí)別，合并壓縮為幾個(gè)級(jí)別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級(jí)別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡(jiǎn)約地說(shuō)就是，薪酬級(jí)別少了，級(jí)別內(nèi)部的差異大了。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，這種新型的設(shè)計(jì)體系，使得員工有可能在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，做同一個(gè)職位，但在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)部，由于個(gè)人技能的提高，或者個(gè)人業(yè)績(jī)的提升等緣由，收入得到顯著的提高。員工不再單純的由于崗位的轉(zhuǎn)變，崗位級(jí)別的提升而導(dǎo)致收入的提高。

從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對(duì)應(yīng)的。比較少的薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)了企業(yè)比較少的行政和職位級(jí)別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。與傳統(tǒng)的薪酬體系強(qiáng)調(diào)崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對(duì)個(gè)人技能和業(yè)績(jī)的尊敬和重視。這就對(duì)應(yīng)了企業(yè)比較尊敬個(gè)人貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異，激勵(lì)個(gè)人努力的文化特征。

比如，IBM公司在20世紀(jì)90時(shí)代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來(lái)被合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的`最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%甚至更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過(guò)四個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率那么可能達(dá)到200%~300%(猶如薪酬等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍可能從1000元到2000元，甚至3000元)，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動(dòng)范圍通常只有40%~50%。

再比如國(guó)內(nèi)的聯(lián)想，由于他們始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道肯定會(huì)擁擠不堪，肯定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作——讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高很多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是挖空心事往領(lǐng)導(dǎo)崗位上進(jìn)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能表達(dá)價(jià)值，由于做一名勝利的設(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以表達(dá)出自己的價(jià)值。

在這種薪酬體系中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們?cè)诼殬I(yè)生涯的大部分或者全部時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流淌是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能，承受新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依舊有機(jī)會(huì)由于自己超卓的工作而獲得較高的薪酬。

因此可以說(shuō)，寬帶薪酬是一種真正的鼓舞員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓舞員工好高騖

遠(yuǎn)地舍命地?cái)D向垂直晉升的獨(dú)木橋。寬帶薪酬的理念是，一位超卓的醫(yī)生可能比剛上任的院長(zhǎng)對(duì)醫(yī)院的價(jià)值更高;一位技術(shù)特別嫻熟的工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于車間主任;一位頂級(jí)銷售員可能比銷售部長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的作用更重要等等。

因此，它不