辦公文檔范本員工激勵(lì)機(jī)制與技巧

企業(yè)有關(guān)員工激勵(lì)機(jī)制與技巧激勵(lì)涉及兩方面問題，一是組織的激勵(lì)機(jī)制，二是管理者的激勵(lì)技巧。企業(yè)有關(guān)員工激勵(lì)，二者必須兼顧。激勵(lì)就是通過適當(dāng)?shù)姆椒ぐl(fā)企業(yè)有關(guān)員工、的工作熱情和積極性，引導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)有關(guān)員工按組織的相關(guān)要求做事，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和企業(yè)有關(guān)員工個(gè)人目標(biāo)。國(guó)內(nèi)外許多人力資源研究或咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)有關(guān)員工激勵(lì)調(diào)研后認(rèn)為，企業(yè)有關(guān)員工加入組織普遍看重的因素位列前三的分別是：組織因素、工作因素和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人因素。組織因素：如企業(yè)的知名度、薪酬、福利等同激勵(lì)機(jī)制相關(guān)的因素。工作因素：如崗位與個(gè)人興趣的匹配程度，工作的挑戰(zhàn)性和給自己帶來的成就感，工作時(shí)間與生活的協(xié)調(diào)程度，是否有培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)等。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人因素：如直接主管是否值得信賴，其靈活度和培養(yǎng)下屬的能力等.而企業(yè)有關(guān)員工離開組織位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是企業(yè)有關(guān)員工加入組織的這三個(gè)普遍原因的倒序：相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人因素、工作因素與組織因素。美國(guó)專門研究人才管控管理管控的TalentKeeper公司得出的結(jié)論為：企業(yè)有關(guān)員工流失的首要原因是直接主管，占到離職企業(yè)有關(guān)員工的34%。可見，激勵(lì)機(jī)制有助于組織吸引人才，而留住人才更要靠經(jīng)理人的管控管理管控技能，這其中，激勵(lì)機(jī)制的建立是基礎(chǔ)，激勵(lì)技巧的運(yùn)用是關(guān)鍵。激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)內(nèi)容和實(shí)施手段作為管控管理管控者的你了解、理解下屬現(xiàn)階段的最強(qiáng)烈的需求嗎?也許你的管控管理管控權(quán)限并不能讓你滿足企業(yè)有關(guān)員工的需求，也許你無法改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)以滿足企業(yè)有關(guān)員工對(duì)經(jīng)濟(jì)條件的期望，但至少你可以向上級(jí)反映企業(yè)有關(guān)員工的合理訴求。即使不能直接滿足企業(yè)有關(guān)員工經(jīng)濟(jì)條件方面的相關(guān)要求，也可以引導(dǎo)企業(yè)有關(guān)員工用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待現(xiàn)時(shí)工作的前景及這一工作在企業(yè)有關(guān)員工整個(gè)職業(yè)生涯中的價(jià)值。對(duì)企業(yè)有關(guān)員工心理的激勵(lì)技巧過程型激勵(lì)理論相關(guān)要求管控管理管控者不僅要關(guān)注人的工作態(tài)度和人生需求，還要關(guān)注其面對(duì)具體任務(wù)如何將動(dòng)力轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的心理過程。從某種角度來說，組織的激勵(lì)機(jī)制著眼于如何讓企業(yè)有關(guān)員工按組織的相關(guān)要求去做，而管控管理管控者的管控管理管控技巧則要著眼于企業(yè)有關(guān)員工為什么不按組織的相關(guān)要求去做。美國(guó)管控管理管控顧問弗尼斯經(jīng)過15年、查訪25000名經(jīng)理的親身經(jīng)歷后得出，企業(yè)有關(guān)員工“不聽話”主要有以下16個(gè)原因（見圖表4）o1.員工不知道為什么這是他們應(yīng)該做的?員工不知道他所要做的工作的簟要性，未引起對(duì)工作的足夠重視，所以沒做，沒完成，或不合標(biāo)準(zhǔn)2員工不知道該怎么做?管理者認(rèn)為員工知道怎祥做?認(rèn)為?告訴一員工怎么做等于“教”他們?cè)趺醋?認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間培斕沒必要3.員工不知道他們?cè)撟鍪裁磫T工往往被告知他（她）該負(fù)責(zé)什么，而不是該做什么來限行責(zé)任一負(fù)責(zé)某事和做某事是兩個(gè)不同的概念員工知道要做的事，但不知應(yīng)何時(shí)開始員工知道要做的事及何時(shí)開始，但不知應(yīng)何時(shí)結(jié)束員工不知道完成后該是什么樣子4.員工認(rèn)為你的方法無效?通常發(fā)生在老員工身上，但麻煩的是他們只是認(rèn)為主管的方法無效，而他們又提不出方法5.員工認(rèn)為他們的方法更好?員工也許認(rèn)為主管的方法也可以，可是更以為他們的方法比主管的好，而事實(shí)并不如此6員工讓為其它的事情更■饕?不是員工不做，而是員工做了他fflU為重要，而主管認(rèn)為不應(yīng)先做的事7.員工認(rèn)為做比,沒有正面結(jié)累?員工從工作中找不到成就感?同?不敢貫?主管不橫定8員工認(rèn)為他們?cè)诎茨愕闹噶钭鍪?員工如果認(rèn)為他們?cè)谧鲋鞴芊愿赖氖?，或在履行他們的?zé)任，而且認(rèn)為自己做得不錯(cuò)，他們就沒理由更正自己9.員工無功卻受攆?那些做得差的員工反而收到"特殊照顧“?例子：——港表現(xiàn)差的員工去參加會(huì)議或活動(dòng)——推薦表現(xiàn)差的員工到別的崗位上去，正好眼不見為凈—財(cái)愛抱怨、找麻煩的員工更多關(guān)照（而實(shí)際這類員工以你對(duì)他沒辦法為樂）10.員工按指令做事反而有負(fù)面結(jié)果?接主管批?被同?譏諷嘲笑11.員工擔(dān)心做此事給自己帶來負(fù)面結(jié)果?擔(dān)心的結(jié)果是員工自己主觀■潴的，而實(shí)際是不會(huì)發(fā)生的，恐懼和擔(dān)心令人失去做事的自信?通常在面對(duì)新情況或新工作時(shí)發(fā)生?在對(duì)自己行為非常在意的員工中易發(fā)生12.對(duì)員工來說做得不好沒有實(shí)質(zhì)的負(fù)面結(jié)果?姐織有恩罰觀定但不實(shí)撼?員工做得不好最多帙批而無其他懲罰?在?臉皮厚”的員工身上易發(fā)生13.工作中遇到超出他們控制范圍的1?小?員工沒有得到足等的資源，或得到的資源品后差?指揮的人不只一個(gè)，得到的指令相矛瓶?員工知道應(yīng)該做什么，但缺乏技能14.個(gè)人限制阻礙他們的正常工作?不是員工工作不好的經(jīng)常原因，卻經(jīng)常被主管用來做借口?指的是生理方面，一般不包括智力?長(zhǎng)久的個(gè)人限制，如色盲；Iff時(shí)的，如生病、懷孕、酗酒15.民工的私人問題?私人問?一般分為兩類：情?奧（如失戀、離?、喪（如病假、“、戶假）?員工私人問題并不應(yīng)該成為影響工作的原因，而主看卻容易將it看得很■16.你的指令沒人能實(shí)現(xiàn)?員工在現(xiàn)有條件下不可能按時(shí)完成fix“不聽話”的原因說明圖表4企業(yè)有關(guān)員工不按組織相關(guān)要求做事的16個(gè)原因作為管控管理管控者，你如何預(yù)防上述16個(gè)原因的發(fā)生呢?針對(duì)以上同企業(yè)有關(guān)員工心理相關(guān)的問題，可以采取如下預(yù)防性激勵(lì)行為（見圖表5）。讓員工知道要他們做什么弄清員工是否知道該怎么做讓員工清楚他們?yōu)槭裁匆鲞@件事若員工覺得你的方法行不通，讓他們相僖你的方法會(huì)奏效若員工認(rèn)為他們的方法好，要做出令人信服的解洋為什么他們的方法不夠好讓員工知道工作的優(yōu)先主次讓員工相信他所擔(dān)心的負(fù)面結(jié)果不會(huì)發(fā)生解決私人問題或把工作交給別人去做證實(shí)員工無不利于工作的個(gè)人限制證實(shí)無超出員工控制范圍的障礙證實(shí)工作能夠完成經(jīng)常向員工就其工作提供具體反饋經(jīng)常對(duì)好的表現(xiàn)做口頭費(fèi)常撤開I經(jīng)常向員工就其工作提供具體反饋經(jīng)常對(duì)好的表現(xiàn)做口頭費(fèi)常撤開I?礙或綸員工一條繞開障礙的策畤讓員工知道舞些工作需要優(yōu)先處理排除影響好的工作表現(xiàn)的負(fù)面結(jié)果或通過正面加強(qiáng)來平舞負(fù)面結(jié)果不做讓員工感到行為差反而會(huì)沾便宜的事只在一貨表現(xiàn)差的員工身上使用負(fù)面結(jié)果解決私人何物或把工作交給別人去做對(duì)企業(yè)有關(guān)員工行為的激勵(lì)技巧行為改造型激勵(lì)理論提示管控管理管控者正激勵(lì)可以強(qiáng)化組織所期望的行為，負(fù)激勵(lì)和挫折可以預(yù)防和制止不利行為的發(fā)生。贊揚(yáng)與肯定對(duì)人的正激勵(lì)作用毋庸置疑。除應(yīng)得的薪水之外，企業(yè)有關(guān)員工也需要感到他們?cè)诠ぷ髦凶龀隽艘环葚暙I(xiàn)，他們的努力有成果并得到組織和主管的賞識(shí)。真誠(chéng)的感謝和贊揚(yáng)，既表達(dá)了主管對(duì)企業(yè)有關(guān)員工某種行為或價(jià)值的欣賞，也會(huì)鼓舞企業(yè)有關(guān)員工繼續(xù)表現(xiàn)出你所看重的行為，使這種行為漸漸蔚然成風(fēng)。然而，這看似可以信手拈來的簡(jiǎn)單激勵(lì)技巧，卻常常被管控管理管控者忽視，或千篇一律地說一句"GOOdiob（干得不錯(cuò)）！”這會(huì)讓企業(yè)有關(guān)員工感到主管的表?yè)P(yáng)很虛，或并未真正在意。要想讓你的贊揚(yáng)打動(dòng)企業(yè)有關(guān)員工，可工作開始前管理者激勵(lì)行為采用“BET拜一拜”法（見圖表6）。工作開始前管理者激勵(lì)行為Behavior -昨天小高因?yàn)樗赣H的病不得不臨時(shí)請(qǐng)假，是你主動(dòng)幫他把手頭的那項(xiàng)索迫的項(xiàng)目完成，描述觀察或聽到的行為 晚上還去醫(yī)院看望了小高的母親，這讓小高十分感動(dòng)?？蛻艚裉煲舶l(fā)來表?yè)P(yáng)你的郵件，本來?yè)?dān)心小高不在會(huì)耽誤事，沒想到你把問題解決得讓他們公司十分滿意。?Effect "小高說他過去工作中有不配合你的地方，他覺得挺慚儻，你昨天的我現(xiàn)對(duì)他觸動(dòng)很大，他覺諛行為的積極作用/影響 將自己應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神?？蛻粢矊?duì)咱們部門良好的人員素質(zhì)和工作效率有了更深的感受。,Thankyou ?1你對(duì)小高的觸動(dòng)和客戶對(duì)你的表?yè)P(yáng)真的讓我特別高興。作為主管我也感到有你這樣的同事表示感避 很幸運(yùn)I會(huì)要代袤我們部門謝謝你1,圖表6贊揚(yáng)企業(yè)有關(guān)員工的“BET拜一拜”法這樣的表?yè)P(yáng)和感謝顯得“羅嗦”是不是?但如果你是被感謝的對(duì)象，是這樣的“拜一拜”，還是主管一句“好樣的”、“謝謝”了事，更能打動(dòng)你呢?不管你用何種正式正式合約生效贊美企'也有關(guān)員工，一定要讓他感受到你的重視和真誠(chéng)。也只有當(dāng)企業(yè)有關(guān)員工感受到你是一個(gè)樂于贊美別人的管控管理管控者時(shí)，你對(duì)他們適時(shí)的嚴(yán)厲和批評(píng)才更易于讓他們接受。一個(gè)好的管控管理管控者，不僅要善于扮“紅臉”，該“狠”的時(shí)候也要敢于扮“白臉”，因?yàn)槠髽I(yè)有關(guān)員工不僅期望主管要親和，還期望他有魄力。說到親和力和魄力，我們必須要談?wù)劰芸毓芾砉芸卣邞?yīng)如何看待與企業(yè)有關(guān)員工的友誼。友誼并不意味著管控管理管控者要把企業(yè)有關(guān)員工視為知己，或者因?yàn)橛颜x而原諒企業(yè)有關(guān)員工所做的不好的行為。友誼是在你處理企業(yè)有關(guān)員工問題時(shí)表現(xiàn)出來的禮節(jié)和尊重，以及對(duì)企業(yè)有關(guān)員工興趣的關(guān)心和人情的關(guān)注。友誼不能代替管控管理管控。但用友好正式正式合約生效去管控管理管控企業(yè)有關(guān)員工的經(jīng)理人在講求“以人為本”的今天，肯定要比那些以不友好正式正式合約生效去管控管理管控的管控管理管控者更局效。同“拜一拜”一個(gè)道理，批評(píng)企業(yè)有關(guān)員工的時(shí)候，也要著重于行為和行為帶來的不利影響。若企業(yè)有關(guān)員工能及時(shí)改正，作為主管，你還是應(yīng)該對(duì)他表示感謝。批評(píng)在多數(shù)情況下應(yīng)私下進(jìn)行，但嚴(yán)重錯(cuò)誤有時(shí)也需當(dāng)眾指出，引起團(tuán)隊(duì)成員的共同重視。組織激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)內(nèi)容包括三個(gè)支點(diǎn)和三條通道（見圖表Do三大支點(diǎn)三個(gè)支點(diǎn)為組織目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個(gè)人因素集合。組織目標(biāo)體系組織目標(biāo)體系這一支點(diǎn)，為激勵(lì)機(jī)制設(shè)定了激勵(lì)的目的和標(biāo)準(zhǔn)。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)首先要簡(jiǎn)潔、明確、可評(píng)估，最好有量化指標(biāo)；其次要有挑戰(zhàn)性；再次要有優(yōu)先次序。此外，還需要具有相容性一一個(gè)人目標(biāo)、局部目標(biāo)相容于組織整體目標(biāo)，短期目標(biāo)相容于長(zhǎng)期目標(biāo)。誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素集合體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的具體手段。這一支點(diǎn)是指組織為企業(yè)有關(guān)員工提供什么樣的激勵(lì)措施和方法，它是激勵(lì)機(jī)制最核心的有關(guān)內(nèi)容。激勵(lì)策略和方法的選擇與實(shí)施應(yīng)遵循一些必要的原則（見圖表2）。個(gè)人因素集合個(gè)人因素集合這一支點(diǎn)關(guān)注的是作為激勵(lì)機(jī)制受益者的企業(yè)有關(guān)員工的特點(diǎn)：既包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的因素,也包括個(gè)人能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的因素。企業(yè)有關(guān)員工個(gè)人因素是激勵(lì)機(jī)制有效性的依據(jù)。三大通道激勵(lì)機(jī)制的三條通道為分配規(guī)章制度規(guī)章、行為規(guī)范和溝通渠道。分配規(guī)章制度規(guī)章分配規(guī)章制度規(guī)章將誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系聯(lián)系起來，反映的是企業(yè)的獎(jiǎng)酬資源分配及激勵(lì)措施和方法與個(gè)人績(jī)效水平之間的關(guān)系，即企業(yè)有關(guān)員工應(yīng)該在什么樣的情況下獲得什么樣的獎(jiǎng)懲。企業(yè)有關(guān)員工個(gè)人通過分配規(guī)章制度規(guī)章看到自己努力工作后得到的獎(jiǎng)酬的可能性、多寡和具體有關(guān)內(nèi)容。合理的分配規(guī)章制度規(guī)章必須以科學(xué)有效的目標(biāo)和績(jī)效管控管理管控作為后盾。行為規(guī)范行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來。企業(yè)有關(guān)員工個(gè)人通過遵守行為規(guī)范實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)而得到獎(jiǎng)酬；組織通過行為規(guī)范控制和監(jiān)督企業(yè)有關(guān)員工工作。企業(yè)有關(guān)員工的行為不僅要靠規(guī)章制度規(guī)章、守則來約束，更有效的是依靠積極健康的企業(yè)文化。行為規(guī)范保證激勵(lì)機(jī)制在關(guān)注目標(biāo)結(jié)果的同時(shí)兼顧過程控制。溝通渠道溝通渠道將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素集組織目標(biāo)體系分配制度 行為規(guī)范語導(dǎo)因素集合 個(gè)人因素集合溝通渠道圖表1組織激勵(lì)機(jī)制1o與組織內(nèi)外環(huán)境相適宜原則?與組織內(nèi)在環(huán)境相適宜是指誘導(dǎo)因素要與企業(yè)有關(guān)員工的主導(dǎo)需要的滿足相適宜?與企業(yè)有關(guān)員工的心態(tài)和習(xí)慣相適宜，與組織自身的實(shí)力和條件相適宜■與組織外部環(huán)境相適宜是指誘導(dǎo)因素應(yīng)符合社會(huì)道德、風(fēng)尚、文化、習(xí)俗?與社會(huì)政治、法律規(guī)章制度規(guī)章相統(tǒng)一（這一點(diǎn)尤其值得跨國(guó)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)注意）.共同性與差異性相結(jié)合的原則對(duì)企業(yè)中的不同企業(yè)有關(guān)員工群體，誘導(dǎo)因素應(yīng)有差異。對(duì)特定企業(yè)有關(guān)員工群體的激勵(lì)方法又要有共同｛!生。，_.利益兼顧原則誘導(dǎo)因素要兼顧組織、群體和個(gè)人三方利益，不可偏廢任何一方。4o目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則 。i誘導(dǎo)因素是否有效，關(guān)鍵要看能否使企業(yè)有關(guān)員工在達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)，滿足其個(gè)人目標(biāo)。 OO5o正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相配合原則正激勵(lì)有利于組織目標(biāo)的行為，負(fù)激勵(lì)不利于組織目標(biāo)的行為。單純強(qiáng)調(diào)正激勵(lì)（獎(jiǎng)）而不適當(dāng)運(yùn)用負(fù)激勵(lì)（懲）手段，將會(huì)削弱激勵(lì)的作用。合連結(jié)起來。組織通過多種溝通渠道把握企業(yè)有關(guān)員工個(gè)人的各種需要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的激勵(lì)措施和方法。企業(yè)有關(guān)員工通過溝通渠道了解組織有哪些激勵(lì)方法，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬激勵(lì)。溝通渠道的完善保證了激勵(lì)機(jī)制的公正透明。當(dāng)然，激勵(lì)機(jī)制的建立不是一勞永逸的工作，盡管在一段時(shí)間內(nèi)具有穩(wěn)定性，但隨著企業(yè)有關(guān)員工個(gè)人因素的變更修改，激勵(lì)機(jī)制也需要做出相應(yīng)的調(diào)整和創(chuàng)新。五類激勵(lì)手段和相應(yīng)的實(shí)施方法'既然激勵(lì)機(jī)制中誘導(dǎo)因素一一即激勵(lì)手段為核心有關(guān)內(nèi)容，那么組織究竟可以為企業(yè)有關(guān)員工提供什么樣的激勵(lì)措施和方法呢?通過對(duì)全球各類組織,尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的研究和分析，我們可以將激勵(lì)機(jī)制的手段歸納為以下五大類，組織可以根據(jù)各類企業(yè)有關(guān)員工的個(gè)人因素選擇和確定適合本組織的激勵(lì)措施和方法（見圖表3）o激勵(lì)機(jī)制實(shí)槍手段i實(shí)腌具體方法示例 I物質(zhì)激勵(lì)科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)金制度福利物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)精神激勵(lì)正式表?yè)P(yáng)制度.認(rèn)可與榮譽(yù)機(jī)制：如各種榮譽(yù)稱號(hào)的授予，用員工的名字命名基項(xiàng)工作法、活動(dòng)娛樂：這里是指不花錢的跟不，，如剛上班大家一起跳健身操、茶歇時(shí)播放音樂、項(xiàng)目階段性成功時(shí)大暮:一起喊口號(hào)樹立榜樣、優(yōu)秀典型危機(jī)教穆物質(zhì)+精神激勵(lì)晉升股權(quán)與期權(quán)：既有物質(zhì)利益，又能使員工成為組織所有者之一業(yè)務(wù)競(jìng)賽改叁工作條件娛樂：這里是指何要祐轉(zhuǎn)的娛樂活動(dòng)，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)休假與獎(jiǎng)勵(lì)旅游培訓(xùn)與發(fā)展項(xiàng)目工作設(shè)計(jì)激勵(lì)工作輪換制度工作擴(kuò)大化：促迸員工橫向職能上的一專多能工作豐離化:通過上級(jí)授權(quán)增弓雖員工工作的挑戰(zhàn)性，一旦員工具備了相應(yīng)能力，原來值于上級(jí)的工作，可以并入下寓的崗位職責(zé)我：舌工時(shí)在家辦公自主管理團(tuán)隊(duì)，如將工作項(xiàng)目化管理程序激勵(lì)職業(yè)生涯導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)：即組織從員工招聘開始，就關(guān)注員工的未來人生和職業(yè)發(fā):展，盡力做到人耳只匹配績(jī)效管理企業(yè)文化建設(shè)員工建議制度民主參與機(jī)制員工滿意度調(diào)班（最好由第三方■主持）圖表3五大激勵(lì)手段與方法從目前國(guó)內(nèi)企業(yè)有關(guān)員工的需求現(xiàn)狀來看，住房、職業(yè)安全、能力提升、經(jīng)濟(jì)安全、身體健康為主導(dǎo)需求?？梢姡镔|(zhì)激勵(lì)還不能僅僅作為保健因素來看待，組織在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí).，物質(zhì)激勵(lì)手段仍要精心打造。但必須記住的是，物質(zhì)激勵(lì)不是長(zhǎng)久的激勵(lì)手段，雙因素理論所提倡的激勵(lì)因素會(huì)使企業(yè)有關(guān)員工更持久地敬業(yè)。管控管理管控者應(yīng)具備的四項(xiàng)激勵(lì)技巧如果說激勵(lì)機(jī)制為管控管理管控者提供了企'業(yè)有關(guān)員工激勵(lì)的資源，那么管控管理管控者的激勵(lì)行為和技巧才是企業(yè)有關(guān)員工激勵(lì)的真正保證。而技巧的展現(xiàn)需要通過理論來指導(dǎo)。有關(guān)企業(yè)有關(guān)員工激勵(lì)的重要理論可以歸納為以下四類：人性激勵(lì)理論有關(guān)內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論下面我們以這四種理論以依托，具體來講激勵(lì)技巧。對(duì)企業(yè)有關(guān)員工工作態(tài)度的激勵(lì)技巧人性激勵(lì)理論對(duì)人做出性善或性惡的假設(shè)。在現(xiàn)實(shí)中，我們應(yīng)該說“好人”還是多數(shù)的。但組織需要的企業(yè)有關(guān)員工并不只單純指他是“好人”就夠了。即使都是“好人”，對(duì)工作的態(tài)度也很可能有很大差別，而企業(yè)有關(guān)員工對(duì)工作的態(tài)度會(huì)影響他對(duì)組織的貢獻(xiàn)度。概括來說，一個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度可以分為三種：第一種，認(rèn)為工作是謀生的手段，看重的是它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。第二種，認(rèn)為工作是盡責(zé)的手段。工作不一定是自己喜歡做的，但作為人的屬性應(yīng)該為社會(huì)和他人做些什么，以此體現(xiàn)作為一個(gè)人的價(jià)值。工作和生活應(yīng)該分清。第三種，認(rèn)為工作是人生中不可或缺的有機(jī)組成部分，應(yīng)該是人生的一大樂趣。工作和生活講究平