Chapter2國際市場進(jìn)入方式

第二章國際市場的進(jìn)入方式VariousWaysofEnteringtheGlobalMarketplace1企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式2國際市場進(jìn)入方法選擇的決策標(biāo)準(zhǔn)1、市場數(shù)量；2、營銷控制；3、邊際營銷成本；4、可獲利性；5、投資要求；6、管理和人員要求；7、國際營銷的經(jīng)驗(yàn)；8、市場反饋的要求；9、進(jìn)入方式的彈性；10、國外環(huán)境的挑戰(zhàn)；11、風(fēng)險(xiǎn)。3三種進(jìn)入方式HighDegreeof

Risk&

Control需要的投入可能的風(fēng)險(xiǎn)所需的管理潛在的利潤LowInternationalDirectInvestment投資ContractualAgreements合同Exporting出口4一、出口進(jìn)入

Exporting5出口進(jìn)入Exporting國際市場營銷最常用的起步方式間接出口indirectexporting直接出口directexporting6（一）中小企業(yè)出口的主要?jiǎng)訖C(jī)

主動(dòng)的――獲利；獨(dú)特的產(chǎn)品；技術(shù)優(yōu)勢；管理者的意愿；經(jīng)營驅(qū)動(dòng)——擴(kuò)張欲望；國外市場的營銷經(jīng)驗(yàn)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；分散風(fēng)險(xiǎn)被動(dòng)的――競爭壓力；生產(chǎn)過剩；國內(nèi)銷售的減少(時(shí)差)；偶爾的國外訂單；飽和的國內(nèi)市場；接近客戶和港口；國內(nèi)資源不足；國內(nèi)經(jīng)濟(jì)衰退7（二）間接出口Indirectexporting間接出口，是指企業(yè)通過中間商或其他國內(nèi)代理機(jī)構(gòu)來經(jīng)營商品出口業(yè)務(wù)。這種進(jìn)入方式比較適用于中小企業(yè)和剛剛介入對外貿(mào)易活動(dòng)的企業(yè)。間接出口的渠道很多，主要包括：專業(yè)國際貿(mào)易公司和專業(yè)出口代理商合作出口外國企業(yè)駐本國的采購處81、專業(yè)國際貿(mào)易公司和專業(yè)出口代理商他們是專門從事國際商品貿(mào)易中間商。專業(yè)國際貿(mào)易公司通過購買生產(chǎn)企業(yè)的商品，然后按照自己的貿(mào)易方式進(jìn)行出口，有著專業(yè)人員、國際市場信息、資金、貿(mào)易渠道和貿(mào)易經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢。專業(yè)出口代理商，是依據(jù)委托人（企業(yè)）的授權(quán)，以委托人的名義，向第三方招攬生意、簽訂合同及辦理其他與交易有關(guān)的各項(xiàng)事宜的代理人。與專業(yè)國際貿(mào)易公司相比，專業(yè)出口代理人不是通過購買并再出售企業(yè)的商品獲利，而是按照代理協(xié)議的規(guī)定收取一定比例的傭金來獲利。92、出口經(jīng)濟(jì)人、合作出口經(jīng)濟(jì)人：在國際貿(mào)易中，特別是在棉花、谷物、咖啡等大宗物資的貿(mào)易中，出口經(jīng)濟(jì)居于重要的地位。經(jīng)濟(jì)人在買賣雙方交易中扮演介紹人的角色，從中收取傭金。合作出口：一個(gè)企業(yè)利用自己的出口力量和國際營銷網(wǎng)絡(luò)為其他企業(yè)出口商品的渠道。這種出口形式常常出現(xiàn)在與其他企業(yè)的產(chǎn)品具有相關(guān)性，配套出口更容易占領(lǐng)市場，以及通過合作出口更能發(fā)揮國際營銷網(wǎng)絡(luò)作用的情況下。103、外國企業(yè)駐本國的采購處主要指外國的大型批發(fā)商、零售商和國際貿(mào)易公司在東道國設(shè)立的采購處。出口企業(yè)將商品直接出售給這些外國采購商，再由這些外國采購商轉(zhuǎn)運(yùn)出口。

11（三）直接出口directexporting直接出口，是指企業(yè)把產(chǎn)品直接銷售給國外客戶或最終用戶，而不是通過國內(nèi)的中間機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)售給國外用戶，是企業(yè)直接與國際市場接觸，因此，從嚴(yán)格意義上講，直接出口才是國際經(jīng)營的起點(diǎn)。12直接出口主要有以下幾種渠道：（1）國外的經(jīng)銷商；（2）國外的代理商；（3）國外直營組織：外銷業(yè)務(wù)人員、駐外辦事處、國外銷售子公司。13（四）出口進(jìn)入方式的消極的影響1、非生產(chǎn)性成本支出較大（1）關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘（2）高額的運(yùn)輸和保險(xiǎn)費(fèi)用支出2、較低的控制程度3、信息反饋的準(zhǔn)確性和速度14Case1:

出口進(jìn)入及其面臨的障礙美國在國際貿(mào)易關(guān)系中面臨的最大問題之一就是促使其他國家對美國商品開放市場。長期以來，日本曾是這一努力的目標(biāo)國家。近年來，中國也由于對美貿(mào)易順差的不斷擴(kuò)大而備受關(guān)注。對中國的抱怨主要集中在該國的禁止進(jìn)口清單，該清單包括了80余種產(chǎn)品。其中，絕大多數(shù)為消費(fèi)品。此外，美國還對中國的特許經(jīng)營法規(guī)及專利、版權(quán)和商標(biāo)政策等給予了關(guān)注。其他一些國家也曾被當(dāng)作采取措施的目標(biāo)國，如墨西哥、新加坡等。墨西哥實(shí)行高額進(jìn)口關(guān)稅和限制從美國進(jìn)口的許可證制度。新加坡只有很少的關(guān)稅，但對諸如香煙這樣的高需求商品則實(shí)行嚴(yán)格的進(jìn)口限制。此外，其國有電訊系統(tǒng)管理當(dāng)局也嚴(yán)格限制美國公司對該產(chǎn)業(yè)部門的進(jìn)入。15另一方面，美國也因其設(shè)置的貿(mào)易壁壘和不合作態(tài)度而受到其他國家的抱怨。20世紀(jì)90年代初，美國國際貿(mào)易委員會(huì)（InternationalTradeCommission）判定，接受出口補(bǔ)貼的加拿大豬肉損害了美國豬肉生產(chǎn)者的利益，并對加拿大的進(jìn)口豬肉課征1800萬美元的罰款。美國的這一行動(dòng)就曾遭受到加拿大乃至于國際社會(huì)的抱怨。為維護(hù)自己的權(quán)益，加方將此爭議提交給一個(gè)由3名加拿大人和2名美國人組成的糾紛解決小組進(jìn)行仲裁，這一仲裁小組以一致的意見做出了對美方不利的裁決，并要求美方取消這一罰款。但是，美國當(dāng)局卻不同意這一裁決，并將這一裁決上交給一個(gè)特殊的上訴法庭做進(jìn)一步裁決。對美國當(dāng)局的這一做法，許多批評家曾指責(zé)道，美國要求其他國家降低貿(mào)易壁壘，但自己卻不愿照此辦理。強(qiáng)永昌。國際經(jīng)營策略。上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，200116(五)出口進(jìn)入方式獨(dú)特的優(yōu)勢1、適用面廣作為國際經(jīng)營的初級方式，它可以較好地適用于不同規(guī)模的企業(yè)。就大型企業(yè)而言，實(shí)施出口經(jīng)營戰(zhàn)略的能力是毋庸置疑的。因?yàn)?，不論在人、?cái)、物的供給條件方面，還是在國際經(jīng)營所必需的經(jīng)驗(yàn)方面，他們都具有充分的實(shí)力。對中小企業(yè)而言，專門技術(shù)人員的供給和國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的短缺是其走向世界市場過程中所面臨的最大的困難，而出口特別是間接出口進(jìn)入對有關(guān)人力資本和經(jīng)驗(yàn)的較少需求，可以幫助它們一圓國際化經(jīng)營的夢想。2、介入程度低，風(fēng)險(xiǎn)較小在出口經(jīng)營過程中，企業(yè)無需投入大量的專項(xiàng)資本。另一方面，企業(yè)原有投入可以或已經(jīng)在國內(nèi)經(jīng)營過程中得到了有效的分?jǐn)偂Ｒ虼?，?dāng)企業(yè)以這種方式開展國際經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，它可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)最多也就是一票貨的損失而已。也許，正是因?yàn)槿绱?，出口?jīng)營才會(huì)成為大多數(shù)企業(yè)國際化經(jīng)營的初始方式。17Case2:

出口助你成長——阿泰斯的切身感受阿泰斯是一家位于俄亥俄州的小公司，其1994年的銷售額只有550萬美元。該公司出口的主要產(chǎn)品是一種供機(jī)場使用的自動(dòng)化天氣監(jiān)測系統(tǒng)。它主要用來紀(jì)錄風(fēng)速、風(fēng)向和氣溫等動(dòng)態(tài)信息，然后把這些動(dòng)態(tài)信息轉(zhuǎn)化為飛行員可以聽見的聲音信號。除了阿泰斯公司以外，只有三家美國公司獲得了聯(lián)邦航空管理局的生產(chǎn)許可，而阿泰斯公司則占有80%的市場份額。但不幸的是，這種天氣監(jiān)測系統(tǒng)在美國的市場太小。因?yàn)?，大型機(jī)場已經(jīng)擁有24小時(shí)人工天氣觀測塔，而小一些的飛機(jī)場則無力承擔(dān)高達(dá)4.5萬—6萬美元的系統(tǒng)安裝費(fèi)。因此，盡管美國共有18000個(gè)公共和私人機(jī)場，但只有400家機(jī)場購買了這種設(shè)備。18為了增加公司收入和謀求更好的發(fā)展空間，阿泰斯公司越來越看重出口。阿泰斯公司的出口在20世紀(jì)80年代晚期開始緩慢起步，而現(xiàn)在的出口額已經(jīng)占到公司總收入的近2／3。然而，為了獲得海外訂單，阿泰斯公司必須應(yīng)付在國內(nèi)從來沒有遇到過的挫折。公司遇到的第一個(gè)問題是如何揚(yáng)名。雖然阿泰斯公司在美國廣為人知，但在國外卻名不見經(jīng)傳。第二個(gè)問題是不公平競爭。一些外國政府為了保護(hù)就業(yè)，對阿泰斯公司的競爭對手提供補(bǔ)貼。第三是產(chǎn)品的適應(yīng)性。例如為了在埃及銷售這一系統(tǒng)，公司必須對原有軟件進(jìn)行調(diào)整，使它能夠用英語也能用阿拉伯語傳輸氣象信息。第四個(gè)問題是政治風(fēng)險(xiǎn)。例如阿泰斯公司費(fèi)了九牛二虎之力在羅馬尼亞才得到了一筆交易，但因該國政府為了改善同歐盟之間的關(guān)系，而使這只煮熟的“鴨子”飛掉了。19盡管在出口貿(mào)易過程中阿泰斯公司遭遇了以上各種問題，但它仍成功地向臺(tái)灣地區(qū)、中國大陸、厄瓜多爾、沙特阿拉伯和埃及等國出售了它的系統(tǒng)。不僅如此，盡管受零部件供應(yīng)、安裝費(fèi)和培訓(xùn)等額外因素的干擾，阿泰斯公司仍然發(fā)現(xiàn)出口貿(mào)易還是比國內(nèi)的銷售更加有利可圖。海外合同的金額從20萬—200萬美元不等，而美國的合同金額則只有4.5萬—6萬美元。阿泰斯公司正期盼著有朝一日幾乎所有的收入都將來自于美國以外的市場。資料來源：S.N.Mehta,"Enterprise:ArtaisFindsthatSmallnessisn'taHandicapinGlobolMarket",TheWallStreetJournal,June23,1994,ppB2.強(qiáng)永昌。國際經(jīng)營策略。上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，200120Case3：

“長虹40億元之劫”從2001年開始，中國最大的彩電生產(chǎn)商長虹為搏出口，冒險(xiǎn)為當(dāng)時(shí)在電視業(yè)還名不見經(jīng)傳的美國APEXDigital公司貼牌生產(chǎn)：APEX從長虹購買電腦，貼上APEX牌之后再賣給沃爾瑪、Best-Buy等零售商。其后幾年，雙方合作親密無間。長虹出口業(yè)績飆升，APEX則成功地打入了美國的主流銷售渠道，成為一個(gè)知名度很高的品牌：盡管是因?yàn)榈蛢r(jià)而聞名——《財(cái)經(jīng)》記者在沃爾瑪看到，同樣型號和功能的DVD，APEX賣五十幾美元，而飛利浦賣六十多美元——APEX公司創(chuàng)始人、董事長、美籍華人季龍粉被譽(yù)為“在美國打敗SONY的英雄”，被時(shí)代周刊評為下一代富影響力的15位商人之一。21外界對雙方合作模式屢遭質(zhì)疑，在2002年就有人預(yù)言該商業(yè)組合不得善終，2003年爆出“長虹遭詐騙”風(fēng)波，當(dāng)時(shí)雖為長虹和APEX雙方同聲否認(rèn)，但危機(jī)終于掩無可掩，在2004年末爆發(fā)——經(jīng)過長達(dá)兩年的沉默，長虹開始了追收40億元欠款的行動(dòng)：據(jù)長虹向法庭提交的文件稱：自2001年起長虹先后向APEX發(fā)去價(jià)值數(shù)億美元的家電，APEX只支付了最初幾筆款，很快就不履行付款義務(wù)，很多發(fā)貨單APEX都沒有償付，后來在2003年簽了37張總額為$7000萬的支票給長虹，長虹試圖通過中國銀行向APEX開戶行Hanami銀行兌現(xiàn)，但被告知賬上并無現(xiàn)金，……，到2004年10月29日，APEX的欠款已達(dá)$4.72億，相當(dāng)于長虹對APEX全部銷售收入的40%。涉嫌向長虹開具空頭支票的季龍粉目前被國內(nèi)警方監(jiān)視居住，最新的進(jìn)展是于2005年1月6日下午被從上海帶到長虹所在地的四川綿陽入住富樂山賓館。222004年12月14日，長虹以一組與季龍粉于10月29日中午簽訂的一系列協(xié)議（“10.29協(xié)議”）為據(jù)，向美國加州洛杉磯高等法院申請“臨時(shí)禁止令（temporaryrestrainingorder）”，要求禁止APEX轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和修改賬目。APEX則針鋒相對，提請法院不予考慮這項(xiàng)申請，理由是該組協(xié)議是在季龍粉喪失人身自由之后被迫所簽，應(yīng)屬無效——季龍粉最后一次回國是2004年10月16日，原計(jì)劃停留7-10天，但在10月24日左右被來自四川的公安帶走。從長虹的公報(bào)上看，長虹與APEX的交易始于2001年9月，當(dāng)年來自APEX的應(yīng)收賬款為￥3.46億；次年是長虹出口狂飆的一年，當(dāng)年應(yīng)收賬款也創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到￥42.2億，其中來自APEX38.3億；2003年，長虹應(yīng)收賬款高達(dá)￥49.9億，來自APEX￥44.4億；2004年第三季度，應(yīng)收賬款￥45.5億，來自APEX￥40.2億——長虹高歌猛進(jìn)的美國出口大計(jì)，最終如此慘淡收場。23《財(cái)經(jīng)》從不止一個(gè)渠道得知，盡管長虹與APEX之間的生意往來總額最終超過了$10億，但是至少在很長的時(shí)間內(nèi)，雙方所簽訂的合同，只不過是一張紙——如此簡約的合同自然難以理清雙方對于各種潛在風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)：如專利費(fèi)、反傾銷稅和退貨損失等等?！半p方都是戰(zhàn)略家，干大事的，并沒有仔細(xì)討論細(xì)節(jié)。”一位接近季龍粉的香港投資界人士如此說。然而，魔鬼恰恰在細(xì)節(jié)之中！記者采訪的中美業(yè)內(nèi)人士均分析認(rèn)為，退貨責(zé)任分歧可能是長虹與APEX合作的致命傷——在美國經(jīng)營家電進(jìn)出口風(fēng)險(xiǎn)很高，退貨風(fēng)險(xiǎn)是主因之一，因?yàn)槊绹蟪卸紝?shí)行無理由退貨，在商品降價(jià)或促銷時(shí)尤為常見。若退貨率達(dá)到10%，則基本沒什么利潤。一般來說，沃爾瑪?shù)却笮土闶凵淘诤炗喓贤瑫r(shí)會(huì)要求退貨由供貨商承擔(dān)；而進(jìn)口商和生產(chǎn)商會(huì)在合同中注明責(zé)任：比如和品質(zhì)無關(guān)的退貨，由進(jìn)口商承擔(dān)，如果是質(zhì)量問題，則由生產(chǎn)商承擔(dān)。據(jù)記者了解，長虹產(chǎn)品在美國的退貨率一度高達(dá)兩位數(shù)。24專利費(fèi)則是向來被中國企業(yè)忽略的問題。2003年4月，美國本土最大的電視廠商Zenith起訴APEX和長虹，訴其侵犯Zenith兩項(xiàng)專利，據(jù)APEX律師稱，在季龍粉去中國前，訴訟案達(dá)成調(diào)解，由長虹支付專利費(fèi)給Zenith，因長虹無力支付專利費(fèi)，APEX才決定重新考慮和安排與長虹的交易，從而引發(fā)后來的一系列事件。業(yè)內(nèi)觀察家指出，由于雙方的初始約定過于粗獷，沒有明確風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)，而后續(xù)簽訂的“10.29”協(xié)議又面對來自APEX的無效指控，長虹與APEX交易中遺留下巨額的應(yīng)收賬款，反映出中國企業(yè)遠(yuǎn)未成熟的一面。長虹最終能挽回多少損失，不僅取決于在美國這場民事訴訟的成敗，也取決于雙方在法庭外的商業(yè)談判和較量。25問題長虹為何有40億元之劫？你認(rèn)為能夠避免嗎？26二、契約進(jìn)入

ContractualAgreements

27（一）、契約進(jìn)入

ContractualAgreements與國外企業(yè)長期的、非權(quán)益的聯(lián)系。通常涉及技術(shù)、生產(chǎn)流程、商標(biāo)、技能的轉(zhuǎn)讓——是無形財(cái)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移許可證特許經(jīng)營合同制造281、許可證Licensing又叫“許可經(jīng)營”，企業(yè)（許可方）允許受證方（被許可方）在特定期限和特定區(qū)域內(nèi)使用其知識產(chǎn)權(quán)（專利、商標(biāo)、工藝和版權(quán)等），并以雙方約定的使用費(fèi)作為補(bǔ)償。該進(jìn)入方式多被視作對出口和在國外直接投資的補(bǔ)充，很少被單獨(dú)采用29Case4：許可證交易

——可口可樂的又一生財(cái)之道可口可樂許可證交易的成功刺激了成千上萬的企業(yè)的模仿。然而很少有人知道，可口可樂起初并未將其看作是一條發(fā)財(cái)?shù)耐緩剑皇前阉鳛橐环N防御性戰(zhàn)略：20世紀(jì)80年代早期，一位律師向公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進(jìn)入T恤衫市場，其他人也會(huì)合法借用公司的品牌這樣做。于是可口可樂很快制定了一項(xiàng)許可證計(jì)劃，一開始這項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)得很謹(jǐn)慎，但是到目前，這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)包括240個(gè)以上被授權(quán)使用可口可樂公司標(biāo)志的企業(yè)，涉及10000種

產(chǎn)品(如嬰兒服、耳環(huán)、用可口可樂罐外形包裝的魚餌、

拳擊短褲等)。僅1997年，就有5000萬件經(jīng)可口可樂

公司授權(quán)的產(chǎn)品被銷售。30Case5：牛津血統(tǒng)一身三許為了“出售”版權(quán)給廣東中山名人電腦科技公司，牛津出版社亞太區(qū)經(jīng)理劉勇強(qiáng)日前來到北京，“名人”加上“好易通”和“快譯通”，目前牛津在國內(nèi)已經(jīng)有了三個(gè)合作伙伴?！爱?dāng)然，版權(quán)費(fèi)用是一個(gè)挺不錯(cuò)的數(shù)字，但這個(gè)我們不方便公開?！眲⒂聫?qiáng)說?！杜＝蛟斀庥h雙解詞典》、《新簡明漢英詞典》、《劍橋少兒英語詞庫》、《小學(xué)英語詞庫》、《中學(xué)英語詞庫》、《新概念英語詞庫》、《大學(xué)四六級應(yīng)試詞庫》、《TOEFL應(yīng)試詞庫》、《GRE應(yīng)試詞庫》、《雅思應(yīng)試詞庫》，這就是目前市場上銷售的普通一款電子詞典機(jī)里所涵蓋的英語詞典內(nèi)容，而且許多品牌的電子詞典機(jī)提供的內(nèi)容相差無幾?！拔覀儸F(xiàn)在是在價(jià)格戰(zhàn)之后的戰(zhàn)場做戰(zhàn)，再打價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)的可能性微乎其微，誰現(xiàn)在能拿出更吸引消費(fèi)者的招術(shù)誰就能在這場激烈的競爭中獲勝。”一位電子詞典廠商告訴記者。31（續(xù)）“現(xiàn)在的詞典機(jī)太多了，消費(fèi)者一般難以選擇，但里面如果有牛津或劍橋的詞典，會(huì)好賣很多。”一位售貨員告訴記者。情況也確實(shí)如此，在終端賣場記者發(fā)現(xiàn)，每家廠商都把自己“系出名門”作為強(qiáng)大的銷售賣點(diǎn)。賽諾市場研究公司的調(diào)查研究也支持了這一觀點(diǎn)，權(quán)威辭典成為“最有殺傷力的武器”。2002年位列電子詞典銷售前三位的分別是：文曲星、快譯通和好譯通。其中文曲星中內(nèi)置劍橋英語詞典，快譯通內(nèi)置牛津英語詞典，好易通中內(nèi)置牛津和劍橋英語詞典。“這種需求很吸引人，我們經(jīng)過仔細(xì)考慮后決定再將版權(quán)授給一家電子詞典廠商?！迸＝虺霭嫔鐏喬珔^(qū)經(jīng)理劉勇強(qiáng)說。在此之前，只有好易通和快譯通是牛津的合作伙伴。這頓時(shí)引發(fā)了許多廠商的爭奪。劉勇強(qiáng)說：“幾乎所有的主要廠商都與我們聯(lián)系過，大概有十多家，但我們選擇合作伙伴是非常謹(jǐn)慎的，我們要多了解公司的綜合情況，公司的經(jīng)濟(jì)力量、技術(shù)力量都是我們所重視的。當(dāng)然，是否尊重知識產(chǎn)權(quán)也是我們非?？粗氐摹！?個(gè)月后，以生產(chǎn)PDA見長的名人公司奪得了牛津出版社2002年全新版《牛津詳解英漢雙解詞典》的獨(dú)家版權(quán)。32許可經(jīng)營評價(jià)——對于許可方低投入低風(fēng)險(xiǎn)——尤其適合資金有限的中小企業(yè)繞過各種政治法律障礙——進(jìn)口限制、所有權(quán)限制保護(hù)商標(biāo)或?qū)＠囊环N防御措施獲利有限可能造就強(qiáng)大的競爭者332、特許經(jīng)營Franchising

——迅速發(fā)展的市場進(jìn)入戰(zhàn)略它是某一母公司（特許方）授予另一獨(dú)立實(shí)體（被特許方）以某種規(guī)定的方式從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的權(quán)利。這種授權(quán)可以是允許銷售特許方的產(chǎn)品授權(quán)使用其名稱、生產(chǎn)和營銷技術(shù)一般的業(yè)務(wù)手段上述因素的組合34特許經(jīng)營

特許經(jīng)營始見于巴伐利亞，現(xiàn)在已經(jīng)被多許多國家以各種形式加以采用，成為席卷全球的浪潮，被西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式。原則上說，特許經(jīng)營幾乎適用于所有行業(yè)。目前國際上流行的特許經(jīng)營方式主要有生產(chǎn)商-零售商體系：如汽車獨(dú)家經(jīng)銷生產(chǎn)商-批發(fā)商體系：如軟飲料公司服務(wù)公司-零售商體系：如旅館和連鎖快餐店35在美國，特許經(jīng)營在75個(gè)不同的行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。排名靠前的行業(yè)主要是：快餐、零售、汽車出租、飯店、汽車維修、建筑裝修等。1999年特許經(jīng)營的產(chǎn)品和銷售總額超過$8000億，占到零售總額的40%。在中國，特許專營主要在零售業(yè)、餐飲、服務(wù)業(yè)（照片沖印、干洗、房屋租賃中介）。伴隨著特許經(jīng)營在國內(nèi)市場的不斷壯大，其不斷向國際邁進(jìn)——美國有2900家特許經(jīng)營公司，其中有超過20%的公司在其它國家有分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)常給公司帶來巨大收入，如麥當(dāng)勞45%的收入和可口可樂有80%的收入來自國際經(jīng)營。36特許經(jīng)營特許方(franchiser)提供產(chǎn)品、系統(tǒng)和管理服務(wù)，被特許方(franchisee)提供市場知識、資金和管理人員。特許專營合同的雙方經(jīng)營同樣的行業(yè)，出售同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，使用同樣的商標(biāo)或服務(wù)標(biāo)志，甚至職工的工作服、服務(wù)方式、生產(chǎn)方法、門面裝潢都完全一樣。各個(gè)使用同一商號名稱的特許專營企業(yè)并不是由同一個(gè)企業(yè)主經(jīng)營的，被授權(quán)人的企業(yè)不是授權(quán)人的分支機(jī)構(gòu)或子公司，也不是各個(gè)獨(dú)立企業(yè)的自由聯(lián)合。37特許經(jīng)營被授權(quán)人的企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)。授予人不保證被授人企業(yè)一定能獲得利潤，對其企業(yè)的盈虧也不負(fù)責(zé)任。特許經(jīng)營方式既能靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件，又使特許方能夠進(jìn)行一定程度的控制——直至最終銷售的全程營銷。特許經(jīng)營使技能集中化與經(jīng)營分散化有效結(jié)合，使其迅速成為國際市場營銷的重要方式，也正在對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式產(chǎn)生深刻的影響。38特許經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性特許人可以降低經(jīng)營費(fèi)用，集中精力提高企業(yè)管理水平大規(guī)模的廣告優(yōu)勢受許人可以集中進(jìn)貨，降低成本，保證貨源國際承認(rèn)的信譽(yù)使用公眾所熟悉的特許人的服務(wù)商標(biāo)、產(chǎn)品商標(biāo)、所有權(quán)、專利與外觀設(shè)計(jì)39特許經(jīng)營的弱點(diǎn)——對特許人不容易控制和管理受許人公司聲譽(yù)和形象會(huì)受個(gè)別經(jīng)營不好的加盟店的影響特許經(jīng)營合同限制了策略和戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性，在特許經(jīng)營地區(qū)內(nèi)企業(yè)擴(kuò)展受到限制當(dāng)發(fā)現(xiàn)加盟店店主不能勝任時(shí)，無法更換難以保證受許人產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的核心能力可能因受許人的違約而流失40特許經(jīng)營的弱點(diǎn)——對受許人必須提供用于創(chuàng)立和經(jīng)營分店的資金、再投資資金、遣散費(fèi)、補(bǔ)貼和用作遣散費(fèi)用、失業(yè)費(fèi)用、公司養(yǎng)老金等的保證金；需支付加盟費(fèi)并從營業(yè)額中提取管理費(fèi)特許人出現(xiàn)決策錯(cuò)誤時(shí)，受許人會(huì)受到牽連受許人受到了與特許人簽訂的特許經(jīng)營合同和協(xié)議的限制和監(jiān)督，缺乏自主權(quán)過分標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，既呆板欠新意，又不一定適合當(dāng)?shù)厍闆r41特許方應(yīng)具備的條件擁有一個(gè)有良好信譽(yù)的注冊商標(biāo)和商號，或者擁有專利、獨(dú)有的、產(chǎn)品技術(shù)等經(jīng)營資源有成功的單店管理經(jīng)驗(yàn)并容易被復(fù)制——較高的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和經(jīng)營模式有良好的獲利能力有穩(wěn)定的、品質(zhì)保證的物品供應(yīng)系統(tǒng)有確保特許經(jīng)營體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的管理及支持系統(tǒng)

42Case6：KFC在中國肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過二十年。相比之下，肯德基的競爭對手麥當(dāng)勞目前在中國內(nèi)地開設(shè)的三百多家分店全都是直營店，沒有一家是特許店?！锾卦S人所應(yīng)具備條件肯德基希望加盟商應(yīng)該是真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營者，要求有從業(yè)背景，能很快掌握該行業(yè)的基本知識，并具有在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的潛力。該加盟商也必須是一名業(yè)主，負(fù)責(zé)所需股份或資金中相當(dāng)大的一部分。這也是一項(xiàng)長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。正因?yàn)槿绱?，肯德基只有在對加盟商的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項(xiàng)目計(jì)劃完全滿意的情況下，才會(huì)開始合作。43★特許加盟模式肯德基目前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運(yùn)營中并已贏利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不必由零開始，可以較快地融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而極大地保障加盟者成功的機(jī)會(huì)。對肯德基和加盟者來說都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。44★特許費(fèi)新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營一家在營運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個(gè)餐廳的進(jìn)入費(fèi)將在￥200萬以上（不包括不動(dòng)產(chǎn)的購買）。進(jìn)入費(fèi)是一項(xiàng)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家肯德基餐廳的投資額、營業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個(gè)角度來看，都是經(jīng)過審慎評估，合乎各方利益的。在一個(gè)加盟經(jīng)營期開始時(shí)須支付$35,000的加盟經(jīng)營初始費(fèi)。持續(xù)經(jīng)營的費(fèi)用包括，占總銷售額6％的加盟經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)和占5％的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營合同簽訂之后十年內(nèi)保持不變。45★合同契約加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為十年★培訓(xùn)成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括以下內(nèi)容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營餐廳》、《對總部的介紹》、《小型公司管理課程》等可以看出，在特許經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經(jīng)營授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大463、合同制造ContractManufacturing企業(yè)與國外制造商簽約生產(chǎn)產(chǎn)品（或提供服務(wù)），由企業(yè)自身負(fù)責(zé)營銷起步快（無須建廠），風(fēng)險(xiǎn)小繞過進(jìn)口關(guān)稅而能將價(jià)格將到與本地對手競爭的水平最終可能結(jié)成伙伴關(guān)系或買下制造廠，也可能是在培養(yǎng)潛在的競爭對手對生產(chǎn)過程控制少，喪失生產(chǎn)過程中的潛在利潤47三、投資進(jìn)入

InternationalDirectInvestment48投資進(jìn)入

InternationalDirectInvestment最高程度的參與與風(fēng)險(xiǎn)，分兩種方式：合資獨(dú)資兼并海外分部49Case7：沃爾瑪隱姓埋名入東京作為世界零售業(yè)的航母，沃爾瑪年銷售額是世界第二的零售商家樂福的4倍，但與家樂福、好市多(Costco)在日本開設(shè)分店不同，沃爾瑪經(jīng)過四年的研究，決定通過合作伙伴進(jìn)入日本。經(jīng)過搜尋，將目標(biāo)定為日本第四大零售業(yè)——西友百貨公司（SEIYU）通過與西友的合作，沃爾瑪?shù)妥藨B(tài)進(jìn)入日本市場，不論店名還是店內(nèi)，都沒有一個(gè)地方標(biāo)有沃爾瑪?shù)臉?biāo)志。2003年12月，沃爾瑪對西友的控股已經(jīng)達(dá)到38%（2002年剛進(jìn)入時(shí)僅持股6%）。若進(jìn)展順利，那么2005年，沃爾瑪將把對西友的控股提升到50%，兩年后再提升到66.7%；一些分析人士認(rèn)為，只有沃爾瑪在達(dá)到上述目標(biāo)之后，才會(huì)打出沃爾瑪?shù)牡昝?0沃瑪爾之所以這樣謹(jǐn)慎，并非保守，而是看到在其之前蜂擁而至的的零售業(yè)（如家樂福）在日本的挫折日本一直被看作全世界形式最復(fù)雜、競爭最劇烈的零售市場之一。日本對零售行業(yè)有許多繁雜的法規(guī)，如商店面積、營業(yè)時(shí)間等都有嚴(yán)格的限制，日本人習(xí)慣了層層批發(fā)，日本顧客的挑剔世界聞名——不止以價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，對商品新鮮度和品種是否齊全等的要求也很高；日本主婦習(xí)慣從郵購目錄上獲取降價(jià)信息……沃爾瑪希望通過與當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的合作，更好地把握日本頗為復(fù)雜的供貨網(wǎng)絡(luò)，也免去建造更多超市的風(fēng)險(xiǎn)程遠(yuǎn)征：“沃爾瑪：穿上和