應鏈環(huán)境下采購人員的五項修煉學員版

供給鏈環(huán)境下采購人員的五項修煉講師:深圳市德沁企業(yè)籌劃參謀王占文供給鏈環(huán)境下采購人員的五項修煉一、認識采購，認知自已---角色認知與定位二、供給商的評估與管理---供給商關(guān)系管理三、供給鏈環(huán)境下采購協(xié)同---交貨期管理四、如何創(chuàng)造采購利潤---采購本錢管理與談判五、建設客戶導向的采購團隊---采購團隊建設一、認識采購，認知自已

---角色認知與定位1、采購是做什么的2、采購的根本流程3、采購人員的職責4、采購人員應具備的條件1、采購是做什么的知己：WHO、WHAT、HOWMANY、

HOWMUCH知彼：TOWHOM、WHICH背景與環(huán)境：WHEN、WHERE策略：HOWTODO

何謂采購確保適宜的品質(zhì)在適當?shù)臅r期將適當?shù)臄?shù)量以適宜的價格從適當?shù)慕灰讓ο笕〉米约核枰奈锲坊蛐诘倪^程2、采購的根本流程設計請購內(nèi)容檢查要求報價決定供應商納入檢驗檢查報價日程管理下訂單供應商調(diào)查入庫付款3、采購人員的職能與職責調(diào)查采購根本方針的制定采購方案采購推進品質(zhì)管理技術(shù)管理物料管理資金管理推進改善與采購相關(guān)的評價、指導、培養(yǎng)外協(xié)決策該活動是戰(zhàn)略性的嗎?對公司很關(guān)鍵嗎?供給商的投標書建議書是否比內(nèi)部更好?沒供給商的幫助內(nèi)部實施結(jié)果也如愿嗎?為確保期望實現(xiàn),協(xié)商合同內(nèi)容根據(jù)對建議的需求,收集幾份供給商的投標書和建議書繼續(xù)自制是否繼續(xù)自制繼續(xù)自制繼續(xù)自制是是是否否否采購人員的職責1、采購到良好品質(zhì)的物料2、基于時間的采購3、在品質(zhì)滿足要求的條件下，以適當?shù)膬r格進行采購4、經(jīng)常進行采購價格削減的調(diào)查。例如推進價值工程活動，核查物料采購單價5、嚴格進行支給品管理6、業(yè)務管理簡單化和數(shù)據(jù)化促進4、采購人員應具備的條件1、知識2、方案、判斷能力3、談判交涉能力4、性格二、供給商的評估與管理

---供給商關(guān)系管理1、適宜伙伴的根本條件2、選擇與評價供給商與代理商經(jīng)過哪些步驟？3、物資需求確認與供給市場研究4、新供給商的選定與供給源選定最終評價5、情境模擬與供需關(guān)系管理的根本原那么6、供需關(guān)系的六大類型7、供需雙方關(guān)系角色定位與開展1、適宜伙伴的根本條件基本條件1、體質(zhì)強2、COST降低的意愿3、有供應鏈聯(lián)盟一員的意識誠意·責任感有合作機會地理便利提供情報價格品質(zhì)交期服務相對更有優(yōu)勢2、選擇與評價供給商與代理商經(jīng)過哪些步驟？事前調(diào)查初步接觸供給商評價最終評價訂單發(fā)行簽定基礎協(xié)議報價與樣品評審供給商報價、樣品提出展示實力需方確認物料需求3、物資需求確認與供給市場研究物料分類行業(yè)角度原材料：金屬材料、樹脂料料、玻璃材料、化工材料等機械類：五金、塑膠外協(xié)件、模具、機械類

標準件電氣類：電子元器件、IC、PCB、馬達、

UNIT設備工具、生產(chǎn)輔料、維修備件物料需求確認全面認識具體物料在裝配圖中的位置圖面內(nèi)容確認外協(xié)品/購置品、重要程度尺寸精度、材質(zhì)、規(guī)格、構(gòu)成、品質(zhì)要求、功能、技術(shù)參數(shù)、變更記錄物料需求確認全面認識具體物料產(chǎn)品性質(zhì)裝配性能、模仿難度、注意點、制造訣竅、可替代性、COST連續(xù)采購/臨時采購；標準品/非標品；獨立需求品/非獨立需求品技術(shù)特征生產(chǎn)形態(tài)、品質(zhì)、設備機械、制造技術(shù)、革新程度、開發(fā)技術(shù)物料特性坐標圖10天20天30天通用性大小前置期物料重量：重中小采購額：供給市場研究市場特征賣方的市場開拓活動……市場戰(zhàn)略、競爭策略、渠道、廣告、物流等競爭對手的購置力……生產(chǎn)規(guī)模、需求特點〔QCD〕、采購動機、購置習慣市場需求情況價格特征單向價格類比價格理定價格流通特征市場過程：資源特征；物流、庫存設定；流通渠道；顧客愿望社會過程：產(chǎn)品壽命；市場壽命；報廢情況；社會原望；可否再利用可能的市場競爭組合供應很多少量壟斷需求很多完全競爭寡頭壟斷壟斷少量買方寡頭壟斷寡頭壟斷/買方寡頭壟斷受限制的壟斷一家買方壟斷受限制的買方壟斷壟斷/買方壟斷市場競爭特性:對購置者的影響市場因素筆記本卡車電力供應商間的競爭產(chǎn)品差異程度產(chǎn)品替代性市場進入壁壘市場集中度購買者議價力量結(jié)論4、新供給商的選定與供給源選定最終評價2)事前調(diào)查3)初步接觸供給商評價最終評價訂單發(fā)行簽定基礎協(xié)議報價與樣品評審供給商報價、樣品提出展示實力需方1)確認物料需求供給商調(diào)查表.docㄨㄨ公司供給商調(diào)查問券.doc新供給商申請書.doc供給商步接觸-初步調(diào)查搜集潛在供給源情報公司名、代表人、直接聯(lián)系人所在地、聯(lián)系方式注冊資本、股本結(jié)構(gòu)、企業(yè)性質(zhì)規(guī)模、銷售額、人員組成、機械設備狀況其它事項供給商調(diào)查表.doc供給商步接觸-詳細調(diào)查評價檢討調(diào)查表：公司概況；銷售〔客戶別、品種別〕采購狀況〔供給商別、品種別〕、機器設備狀況〔機種別、制造廠別〕、財務報告〔資產(chǎn)負債表、損益表、制造本錢明細表〕、其它如總公司及工廠照片、樣件等現(xiàn)場調(diào)查：〔樣品、試制品核對〕；信用調(diào)查〔信用機構(gòu)、金融機關(guān)〕、來自同業(yè)、相關(guān)行業(yè)的情報聚集；行業(yè)內(nèi)評估供給商步接觸-詳細調(diào)查供給商的根本條件檢查點企業(yè)體質(zhì)——經(jīng)營分析、財務分析經(jīng)營根本方面：經(jīng)營者素質(zhì)；根本方針；經(jīng)營組織生產(chǎn)管理：生產(chǎn)方案；工程管理；作業(yè)管理；品質(zhì)管理；物料管理銷售管理：市場調(diào)查；銷售方案；促銷；業(yè)務人員管理供給商步接觸-詳細調(diào)查供給商的根本條件檢查點企業(yè)體質(zhì)——經(jīng)營分析、財務分析財務管理：收益性；流動性；活動性；生產(chǎn)性；會計業(yè)務處理勞務管理：就業(yè)規(guī)那么；薪金福利標準；晉升制度；勞動組合；5SCOST降低的意愿——售價、原價作業(yè)改善；VA活動；QCC活動；物料管理提升；生產(chǎn)性向上；設備、工裝夾具管理；經(jīng)費節(jié)約；技術(shù)力；價格水準；經(jīng)營者的經(jīng)驗技能供給商步接觸-詳細調(diào)查供給商的根本條件檢查點有供給鏈聯(lián)盟一員的意識：經(jīng)營者的思想；對合作的態(tài)度；系列狀況；誠意與責任感；配合性新供給商申請書.doc供給商評價2)事前調(diào)查3)初步接觸4)供給商評價6)最終評價8)訂單發(fā)行7)簽定基礎協(xié)議5)報價與樣品評審供給商報價、樣品提出展示實力需方1)確認物料需求ㄨㄨ公司供給商體質(zhì)評價表1.docㄨㄨ公司供給商品質(zhì)保證體系評價表.doc供給商的根本條件檢查點品質(zhì)：對品質(zhì)管理理解正確；品質(zhì)管理體制；量具管理；圖紙管理；不良發(fā)生狀況；作業(yè)技術(shù)水準價格：水準；設定方法合理性；COST削減努力；VA活動；經(jīng)費節(jié)約；制造部門改善狀況；從業(yè)員原價意識交期：交期意識；生產(chǎn)管理、工程管理狀況；短交期配合；材料確保狀況效勞：產(chǎn)品情報提供；交易歷史；訂貨比率；距離distance；系列狀況；誠意與責任感；5、情境模擬與供需關(guān)系管理的根本原那么競爭中實現(xiàn)有利采購交涉權(quán)限締結(jié)合同與定期檢討報價結(jié)果通知保持機密6、供給商關(guān)系的六大類型分廠型子公司型聯(lián)盟型自由開放型商業(yè)形生產(chǎn)調(diào)整型7、供需雙方關(guān)系角色定位與開展·戰(zhàn)略平安-低值-業(yè)務關(guān)鍵·戰(zhàn)略關(guān)鍵-高本錢-高缺貨風險·戰(zhàn)術(shù)獲取-低值-低缺貨風險·戰(zhàn)術(shù)利潤-高本錢-低缺貨風險供給風險和復雜性對業(yè)務和TC的影響采購簡單化TC最小化如何雙贏風險最小化采購策略·標準化·協(xié)作·戰(zhàn)略聯(lián)盟·自動交易·EOQ·量·減供給商數(shù)量·全球化供給風險和復雜性對業(yè)務和TC的影響2、供需雙方關(guān)系開展·開展相互關(guān)系-培養(yǎng)客戶-拓展業(yè)務-發(fā)現(xiàn)新的時機·成為業(yè)務核心-盡力滿足客戶需求-努力維護關(guān)系-效勞水平高-快速響應·無所謂-較少關(guān)注·盡量獲取利潤-盡量抬高價格-追求短期利益-喪失客戶風險客戶的魅力相對的業(yè)務價值五種客戶關(guān)系：1、根本型：銷售完成，銷售人員就不再與顧客接觸。小販賣出１份報紙。2、被動型：銷售人員把產(chǎn)品賣出后，鼓勵顧客在遇到問題時給公司打。3、負責型：賣出后給顧客打，檢查產(chǎn)品是否符合顧客的期望，尋求改進建議，詢問缺陷與缺乏。4、能動型：公司經(jīng)常與顧客聯(lián)系，查詢其有關(guān)改進產(chǎn)品用途的建議或為其提供有用的新產(chǎn)品信息。5、伙伴型：公司不斷地與顧客共同努力，尋求合理開支的方法，或者幫助顧客更好地進行購置。供需雙方戰(zhàn)略位置分析·戰(zhàn)略平安-開展關(guān)系·戰(zhàn)略關(guān)鍵-建立伙伴關(guān)系·戰(zhàn)術(shù)獲取-外包·戰(zhàn)術(shù)利潤-定期降價風險TC·越來越有吸引力-開展相互關(guān)系·高效勞本錢-成為業(yè)務核心·低價值，無吸引力-無所謂·短期內(nèi)提高邊際利潤-盡量獲取利潤客戶的魅力價值潛力供給商客戶競爭強度建立行業(yè)標準microsoft\oracle控制價值鏈intel\dell市場領先地位cisco\microsoft良好的客戶關(guān)系ge\eds\dell品牌、知名度、專利ibm\hp有特色的產(chǎn)品急效勞dell產(chǎn)品領先一年的優(yōu)勢intel齊貨、10~20的本錢優(yōu)勢dell齊貨，價格一樣齊貨、價格貴供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系項目傳統(tǒng)環(huán)境供應鏈環(huán)境選擇標準強調(diào)價格多標準并行穩(wěn)定性變化頻繁長期穩(wěn)定緊密合同性質(zhì)單一開放（長期）供應批量小大供應商規(guī)模大量少而精供應商定位當?shù)貒鴥?nèi)或國外信息交流信息專有電子環(huán)境共享品質(zhì)控制輸入檢查品質(zhì)保證（全責）選擇范圍投標評估廣泛評估能增值的三、供給鏈環(huán)境下采購協(xié)同

---交貨期管理1、一個采購人員的交期管理進步的腳印；2、提高準時交貨率的技巧；3、APS先進方案系統(tǒng)的采購協(xié)同交貨延遲改善方略延遲改善交期管理推進實績資料作成交期管理基本方法1、一個采購員交期管理進步的腳印2、提高準時交貨率的技巧交期管理根本方法樹立交期權(quán)威向適宜的供給商適量下單確立采購前置期基準日程與供給商定期會面溝通、跟進做好供給商信息調(diào)查讓供給商提供工序日程表交期確認強化每天定時跟進確立交期變更對策業(yè)務手續(xù)、連絡、說明要快速交期管理改善實績資料作成供給商按時交貨率〔供給商延遲交貨率〕延遲原因別分類統(tǒng)計長期延遲物料清單責任人別延遲狀況圖表交期管理改善交期管理的推進1、異常發(fā)生報告2、延遲對策報告3、編制供給商每月延遲率報表并分發(fā)通報4、獎罰制度5、指導培育6、處理報怨案例某企業(yè)采購交貨期改善該企業(yè)為外商獨資企業(yè)，生產(chǎn)激光打印機、機。采購定期發(fā)給供給商TENTATIVEFORECAST、FORECAST、PO.運輸方式為海陸空都有。延誤率大約平均在20％左右，給生產(chǎn)造成了很大影響。部品遲延點數(shù)多遲延部品的挽回對策沒有納期遲延令人頭痛!B公司延誤率延誤率居高不下人模具出貨材料人員穩(wěn)定性擔當管理不善檢查保養(yǎng)要因分析作業(yè)熟悉度工作負荷故障維修變更生產(chǎn)空箱周轉(zhuǎn)不良品處置測定不準品質(zhì)對策生產(chǎn)方案生產(chǎn)管理工程間檢查設備保養(yǎng)維修設備負荷原材料購入零部件購入輔料主要問題供給商擔當可依賴性差型異常情況多生產(chǎn)方案方案性差不合格品處理緩慢A公司延誤改善原因金型異常多生產(chǎn)方案完成情況不好A公司擔當者對遲延狀況不清楚對策型異常情況納期控制的提升定期調(diào)查生產(chǎn)方案A公司擔當者納期管理的教育修模日程確實定型修內(nèi)容型修日程B公司A公司資材A公司生管在庫調(diào)查在庫數(shù)量X型修進度管理表樣本檢查及遲延挽回恒久對策保養(yǎng)和檢修作業(yè)標準化結(jié)果遲延數(shù)量大幅度降低:19.9%～2.6%供給商管理者的納期意識提高平安在庫數(shù)量順利減少:許多部品平安庫存由9日降為6日今后課題達成延誤率為0納期標準化管理的繼續(xù)納品品質(zhì)提升3、交期管理的四階段及要點1、個別改善2、交期遵守3、在庫削減4、提前期縮短4、APS先進方案系統(tǒng)的采購協(xié)同APS

決策支持

企業(yè)系統(tǒng)

銷售

供應

采購

訂單

MRP2

生產(chǎn)

運輸

分銷

經(jīng)營范圍

數(shù)據(jù)

決策

DRP

四、如何創(chuàng)造采購利潤

---采購本錢管理與談判〔一〕采購本錢管理1、本錢的誤區(qū)價格與決定價格的因素2、三種價格分析方式3、價格決定步驟與決定方法4、采購本錢控制方法(二)適宜品質(zhì)確實保1、品質(zhì)保證的意義2、外購物料的品質(zhì)確保3、品質(zhì)問題防止4、不良對策(三)采購談判1、采購談判的目的2、搏弈與采購談判8大要素3、采購談判的步驟4、采購談判的8大策略5、解析談判經(jīng)典案例體驗戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)6、采購談判的四種對象策略1、本錢的誤區(qū)本錢一機構(gòu)為目前和未來利益,而取得商品或勞務所支付的現(xiàn)金或現(xiàn)金等值物。本錢類型制造本錢直接材料直接人工制造費用間接材料間接人工其他制造費用非制造本錢銷售費用管理費用固定本錢維持正常生產(chǎn)能力的本錢，本錢總額在相關(guān)范圍內(nèi)不受業(yè)務量增減變動的影響。變動本錢本錢總額隨著業(yè)務量的變動而成正比例變動的本錢。本錢管理信息的四大職能戰(zhàn)略管理產(chǎn)品選擇、制造方法、營銷技巧與渠道等方案與決策設備重置、現(xiàn)金管理、原材料采購預算、生產(chǎn)工程安排和定價管理與經(jīng)營控制識別低效經(jīng)營、鼓勵高層經(jīng)理財務報告為存貨及其他資產(chǎn)提供準確會計信息制造企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的本錢流動制造企業(yè)與商業(yè)企業(yè).xls所耗原材料購置的原材料購置的原材料人工制造費用在產(chǎn)品完工品產(chǎn)品銷售本錢完工品產(chǎn)品銷售本錢第一步第三步第二步期初存貨期末存貨效勞企業(yè)的本錢流動所耗原材料購置的原材料人工制造費用效勞本錢期初存貨期末存貨直接材料直接人工間接材料間接人工銷管費用銷貨本錢制成品在制品制造本錢主要本錢制造費用其他制造費用制銷總本錢銷售費用管理費用+=+=++++===制造完成出售發(fā)生的本錢資產(chǎn)負債表存貨帳損益表費用帳盈虧平衡分析總收益線贏利區(qū)虧損區(qū)贏虧平衡點總成本線可變成本0100200300400500600700100200300400500600700800固定成本成本（￥）產(chǎn)量盈虧平衡分析BEP〔x〕=盈虧平衡點BEP〔￥〕=盈虧平衡點P=單價X=產(chǎn)量TR=總收入=PxF=固定本錢V=單位產(chǎn)品的可變本錢TC=總本錢=F+Vx設收入=總本錢即TR=TCorPx=F+VxBEP〔x〕=F/〔P-V〕=總固定本錢/〔價格-可變本錢〕BEP〔￥〕=F/〔1-V/P〕=總固定本錢/〔1-可變本錢/售價〕利潤=TR-TC2、價格分析三種方式價格指標成本供需競爭制造本錢方式分析機能本錢方式分析市場價格分析方式制造本錢方式分析本錢利潤一般管理費銷售費用間接制造費用直接經(jīng)費直接勞務費直接材料費銷售價格總成本制造成本直接本錢制造本錢方式分析外購單價材料費原材料=材料體積*材料單價購入零部件費用材料管理費/LOSS率加工費準備時間加工所需時間標準時間凈時間余裕率種類系數(shù)加工費率總時間總費用勞務、設備、共通費用一般管理、銷售、利潤率；運費市場價格分析方式市場價格估價方式產(chǎn)品價銷售費用/一般管理費利潤包裝費運輸費其他銷售直接經(jīng)費市場價格分析方式產(chǎn)品價檢查市場實售價格報價凋查價價格競爭性、業(yè)界供需、在庫情況價格波動推移市場價格分析方式本錢價檢查簡單方式：供給商報價＜自己估價＜預算＜過去實績購置實績價格〔前值〕牌價類似計算價推導價格報價分析本錢明細表pricecheck.doc兩家以上比價比價.doc代理商返利1、按銷量：2、倒扣式：完不成倒扣,竄貨罰3、順漲式：區(qū)域銷售獎/銷售獎勵/市場配合獎勵/回款獎勵3、價格決定步驟與決定方法候選供給商決定要求報價提出報價談判定價設定目標價格設定報價條件檢查報價設定報價條件規(guī)格訂貨LOT、交貨LOT付款條件送貨方法、交貨地點收貨、檢驗方法交期包裝方式用途今后訂貨量預測報價提出期限希望價格價格決定方法指定價價比三家實際本錢指定采購協(xié)議方式4、采購本錢管理方法1、本錢改善的全面視角2、VA/VE3、標準化、共通化4、延遲化與大規(guī)模定制5、橫向比較法6、集中采購與分散采購7、招標8、供給商指導法9、采購費用控制10、研發(fā)階段本錢分析11、ECN管理本錢改善的全面視角本錢制造本錢直接材料直接人工制造費用一般管理費銷售費用非制造本錢間接材料間接人工其他制造費用設備折舊、維護建物折舊、維護能源水電費辦公費制造業(yè)的價值連設計獲得材料生產(chǎn)〔組裝、測試、包裝〕倉儲和零售配送零售顧客服務產(chǎn)品流程價值鏈分析的步驟識別價值鏈活動識別每一項價值活動的本錢動因通過降低本錢或增加價值建立持續(xù)競爭優(yōu)識別競爭優(yōu)勢識別增加價值的時機識別降低本錢的時機運用過程活動圖分析關(guān)鍵點過程的總體考察每次過程的詳細記錄，包括所花時間、所需人員、產(chǎn)品所移動距離、所用設備及場地面積用5W1H法進行分析〔活動為什么存在、誰來執(zhí)行、用什么設備、在哪里、何時和怎樣實施〕

通用汽車供給商消除非增值作業(yè)過量生產(chǎn)過量庫存移動過多的生產(chǎn)步驟等待返工設備閑置空間閑置生產(chǎn)顧客不需要的產(chǎn)品增值作業(yè)和非增值作業(yè)概要作業(yè)增值非增值產(chǎn)品設計◎調(diào)整準備*等待*移動*加工◎返工*修理*儲存*檢查*產(chǎn)品交付◎鑒別增值和非增值作業(yè)該作業(yè)對外部顧客有價值嗎？該作業(yè)符合公司規(guī)章的要求嗎？從商業(yè)慣例看這項作業(yè)有價值嗎？該作業(yè)對內(nèi)部顧客有價值嗎？該作業(yè)是一種浪費嗎？價值流分析VE/VA如何理解VEVE思考方法從機能的角度考慮顧客本位理解價值VE根本步驟價值工程與價值分析V〔價值〕=F〔職能〕/C〔本錢〕價值工程——生產(chǎn)之前的設計改進價值分析——在生產(chǎn)過程中進行VE/VA機能定義〔事例：照相機機能系統(tǒng)圖〕將畫像拍到膠卷上供電裝入電池使快門復位將膠卷卷到所定位置決定爆光量放入膠卷卷動膠卷引柄旋轉(zhuǎn)設定膠卷感度設定快門速度測對象亮度計算縮小量VE/VA機能定義〔事例：物控業(yè)務機能系統(tǒng)圖〕籌集物料把握行情檢收物料采購物料達成本錢目標確認規(guī)格與供給商交涉決定供貨商設定CD目標估算采購本錢VE/VA如何理解VEVE思考方法從機能的角度考慮顧客本位理解價值V〔價值〕=F〔職能〕/C〔本錢〕價值工程——生產(chǎn)之前的設計改進價值分析——在生產(chǎn)過程中進行機能定義——那是什么——它的作用是什么對于上級機能，為何該機能是必要的為了實現(xiàn)該機能，要采取何種手段VE/VAVE導入本卷須知目標明確化教育推進取得高層支持推進體制與部門設置采購部門VE活動機能購置的原那么采購部門VE活動與供給商共同進行VE活動推進VE的必要知識采購談判方式非招標方式招標方式公開招標邀請招標競爭性談判單一來源采購詢價采購常見的采購方式招標計劃預測供方管理招標下單運輸及庫存管理退貨付款招標流程技術(shù)評分方案確定方案審核電子競標招標面談一次暗標標書審定協(xié)議下單CQDS評分歷史成本質(zhì)量交貨服務多部門協(xié)同研發(fā)銷售/計劃招標部材料技術(shù)部采購部全面審核招標部審批領導審批招標商務系統(tǒng)各自暗標商務E化控制多人面談審計人員采購人員技術(shù)人員市場人員研發(fā)人員系統(tǒng)截標一次性截標系統(tǒng)計數(shù)分配小組與領導審定廢除異常(未達標)啟動詢價采購/重招E化操作系統(tǒng)自動下半單合同價刷新評分定標評分定標供給商投標得分C：歷史本錢Q：來料與上線質(zhì)量D：歷史交貨CQDS考核30%本次價格60%付款5%貨期5%S：技術(shù)效勞，商務效勞…………標準的招標一、調(diào)研認證選擇供給商二、量化考評供給商三、與供給商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系四、全面的材料技術(shù)標準五、充分的產(chǎn)品質(zhì)量考查六、標準的流程操作七、有效的評審與審計8、供給商指導供給商指導的本卷須知供給商改善方法改善點CD指導點10、研發(fā)階段本錢分析產(chǎn)品開發(fā)分析顧客市場系統(tǒng)顧客市場系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)銷售過程規(guī)劃生產(chǎn)前瞻研究市場營銷產(chǎn)品標準10、研發(fā)階段本錢分析產(chǎn)品開發(fā)階段A:\R&D.xls概念設計詳細設計試生產(chǎn)量產(chǎn)領會交叉目標商業(yè)策略營銷制造工程行業(yè)支持ABCD部門策略職能策略驗證技術(shù)開發(fā)工程階段持續(xù)改革10、研發(fā)階段本錢分析產(chǎn)品選擇生命周期引入期成長期成熟期衰退期10、研發(fā)階段本錢分析構(gòu)建開發(fā)團隊品質(zhì)穩(wěn)定性設計價值工程與價值分析基于時間的競爭面向易制造易裝配的設計成組技術(shù)10、研發(fā)階段本錢分析成組技術(shù)改善設計，時間聚焦減少原材料和采購量簡化生產(chǎn)方案和控制優(yōu)化流程和降低負荷減少設備調(diào)整和生產(chǎn)時間10、研發(fā)階段本錢分析開發(fā)工程績效評價流程戰(zhàn)略三種流程戰(zhàn)略A:\流程特點比較.xls工藝導向型——intermittentprocesses例：醫(yī)院、印刷廠、機械廠產(chǎn)品導向型——continuousprocesses例：玻璃、紙、標準緊固件、啤酒、鋼鐵重復型——repetitiveprocesses例：汽車、家電、快餐店流程戰(zhàn)略流程的連續(xù)變化工藝導向重復型產(chǎn)品導向差異很大的產(chǎn)品多種生產(chǎn)選項的模塊組合產(chǎn)品在大小、形狀與包裝上有差異多種投入品原材料與模塊化投入品少數(shù)幾種投入品裝配線高變異、低產(chǎn)量、低利用率〔5~25%〕，通用設備低變異、高產(chǎn)量、高利用率〔70~90%〕，專用設備投入產(chǎn)出流程戰(zhàn)略精益生產(chǎn)〔Leanproduction〕降低庫存JIT0缺陷少空間供給伙伴消除一切與增值無關(guān)活動學習型組織扁平化流程戰(zhàn)略生產(chǎn)能力何謂生產(chǎn)能力：在理想狀態(tài)下，在一定期間內(nèi)一個系統(tǒng)的最大產(chǎn)量利用率〔utilization〕=預期的生產(chǎn)能力/生產(chǎn)能力效率〔efficiency〕=實際產(chǎn)出/有效能力額定能力〔ratedcapacity〕=生產(chǎn)能力*利用率*效率流程戰(zhàn)略A固定成本C固定本錢B固定本錢C流程總本錢B流程總本錢A流程總本錢￥產(chǎn)量V1V211、工程變更處理程序原因發(fā)生備案采購部門ECN會議通知票

作成相關(guān)部門實施(二)適宜品質(zhì)確實保1、品質(zhì)保證的意義2、外購物料的品質(zhì)確保3、品質(zhì)問題防止4、不良對策1、品質(zhì)保證的意義如何理解適宜的品質(zhì)品質(zhì)含義：買方對貨品和效勞的要求就具體貨品和效勞而論，區(qū)別于他物的性質(zhì)或性能品質(zhì)必能測定材料、零部件：物化特性、分析值、尺寸、加工性、外觀、容量、、重量機器設備：生產(chǎn)性、通用性、可信性、耐久性、運轉(zhuǎn)、、保全的經(jīng)濟性、工時節(jié)省程度設備維護用品、作業(yè)消耗品：使用效果、易用度、效率、經(jīng)濟性、持續(xù)效果1、品質(zhì)保證的意義如何理解適宜的品質(zhì)品質(zhì)含義：從經(jīng)營活動看品質(zhì)目標品質(zhì)使用品質(zhì)設計品質(zhì)制造品質(zhì)經(jīng)營方針品質(zhì)計劃銷售政策市場調(diào)查·研究設計圖規(guī)范設備能力、制程能力、材料·零件品質(zhì)、技術(shù)水準服務品質(zhì)、投訴處理、保證度、補償、人際關(guān)系1、品質(zhì)保證的意義如何理解適宜的品質(zhì)適宜的品質(zhì)：UpperControlLimit中心線LowerControlLimit管理界線1、品質(zhì)保證的意義品質(zhì)保證方法品質(zhì)保證檢查管理品質(zhì)管理技術(shù)保證1、品質(zhì)保證的意義品質(zhì)保證目標供給商供貨免檢，買方無工程不良無因外購物料所致產(chǎn)品事故引起客戶投訴不良、故障發(fā)生時，供給商迅速正確找出自方原因，自力采取應急和恒久對策供給商建立可追溯管理體制

——品質(zhì)管理活動促進企業(yè)成長1、品質(zhì)保證的意義品質(zhì)保證效果生產(chǎn)性向上制造原價降低新品開發(fā)時間縮短索賠危險降低士氣提升2、外購物料的品質(zhì)確保供需雙方品質(zhì)管理原那么互相了解對方品質(zhì)管理體制互相尊重對方自主性合作開始時，質(zhì)、量、價格、交期、付款條件、爭議解決方法和程序、雙方都可接受的品質(zhì)評價方法需事先約定溝通、交換必要信息，供方有保障買方使用品質(zhì)的義務，必要時有責任提供必要客觀數(shù)據(jù)資料對于訂購、生產(chǎn)管制、存貨方案等不留尾巴交易之際，都應充分考慮最終消費者利益2、外購物料的品質(zhì)確保品質(zhì)要求明確化品質(zhì)規(guī)格明確化：圖紙、規(guī)格書、檢查規(guī)格具體化本卷須知：特性多，明確重點用于何種制品、使用方法宜事前說明訂貨后，有疑問或疑漏及時溝通，訂正需方設計、QA、制造部門對圖紙意見要統(tǒng)一設計、工程、品質(zhì)規(guī)格變更等要迅速準確地傳達供給商，注意圖紙變更的管理2、外購物料的品質(zhì)確保選擇重視品質(zhì)的供給商品質(zhì)保證體制審查編成調(diào)查細目實地考察工廠，調(diào)查設備、管理、技術(shù)綜合調(diào)查，評價品質(zhì)保證能力，判斷能否放心訂貨A:\品質(zhì)保證流程圖.gif3、品質(zhì)問題防止對品質(zhì)問題的態(tài)度三現(xiàn)主義供給商的指導培育定期巡回指導目的：防患于未然，援建運營體制診斷工程：品質(zhì)及工程管理基準實施：供給商自診與需方定期診斷結(jié)合個別指導3、品質(zhì)問題防止品質(zhì)改善會議意義：供需雙方平等合作，有針對性共同解決品質(zhì)問題No.改善項目現(xiàn)狀改善方向目標值責任人期限備注No.1……品質(zhì)改善推進表推進責任人工程：

3、品質(zhì)問題防止品質(zhì)改善會議議題上回會議跟進品質(zhì)改善推進表成果報告、對策研討需方投訴內(nèi)容、原因?qū)Σ叽_認自診結(jié)果的反思、改善方向與分工品質(zhì)改善推進表決定事項記錄其他3、品質(zhì)問題防止品質(zhì)改善會議本卷須知：制定會議目標、性質(zhì)、主要部門的分工等會議標準，與會人員要充分認識相關(guān)資料會前派發(fā)事前對策更重要抓住問題本質(zhì)，力避同類問題再發(fā)做好會議記錄，派發(fā)與會人員3、品質(zhì)問題防止品質(zhì)保證協(xié)議應規(guī)定事項〔1〕品質(zhì)基準相關(guān)圖紙、認可圖紙、采購規(guī)格書的發(fā)行檢驗基準、限度樣品明確交貨包裝指示規(guī)格、圖紙變更切換管理3、品質(zhì)問題防止品質(zhì)保證協(xié)議應規(guī)定事項〔2〕與品質(zhì)具體操作有關(guān)事項作業(yè)標準、檢查要領的制作與遵守檢驗設備、工裝夾具管理方法明確檢驗記錄備案、交貨隨付遵守工程管理基準嚴守自主點檢定期提出品質(zhì)管理責任分工3、品質(zhì)問題防止品質(zhì)保證協(xié)議應規(guī)定事項〔3〕問題發(fā)生時的處理、對策、補償事宜不良對策書的記錄要領、答復程序明確品質(zhì)改善推進表活用與相關(guān)義務要附上補償判定方法、補償金計算方法保證期明確市場投訴處理，協(xié)議事項等的規(guī)定對供給商區(qū)別對待從根本上解決問題的熱望4、不良對策〔1〕現(xiàn)狀把握供給商別交貨實績：合格率；不良率；返工率，救濟使用率不良原因別統(tǒng)計：品目別，供給商的不良原因別，明確管理重點4、不良對策〔2〕明確要因何謂不良探明原因的思路不良原因：固有技術(shù)；管理技術(shù)；意識方面責任區(qū)分：內(nèi)部、外部人、工裝夾具、機械設備、作業(yè)方法、材料、零部件、檢驗、圖紙4、不良對策〔2〕明確要因要因發(fā)現(xiàn)方法3現(xiàn)主義特性要因圖材料零部件工裝夾具機械設備圖紙檢驗作業(yè)方法人不良類別4、不良對策〔2〕明確要因要因發(fā)現(xiàn)方法不良品解析憑資深人士的經(jīng)驗與知識實驗驗證4、不良對策〔3〕對策實施××工程改善方案4、不良對策本卷須知結(jié)合目標管理明確不良損失額比照必須結(jié)合對協(xié)力廠的定期巡視(三)采購談判1、采購談判的目的2、搏弈與采購談判8大要素3、采購談判的步驟4、采購談判的8大策略5、解析談判經(jīng)典案例體驗戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)6、采購談判的四種對象策略1、采購談判目的談判理念不能為爭論而爭論在談判中保持誠意不要過分固執(zhí)發(fā)言之前要多思考

甲乙甲乙紅紅33紅藍-66藍紅6-6藍藍-3-31、目標2、風險3、信任4、關(guān)系5、雙贏6、實力7、準備8、授權(quán)3、采購談判的步驟·輸對贏·雙贏·雙輸·贏—輸關(guān)系的重要性結(jié)果的重要性采購談判的根底進行談判的心理準備長期穩(wěn)定的業(yè)務關(guān)系很重要要把供給商視為自己公司的合作伙伴堅持誠信的態(tài)度要建立良好的人際關(guān)系采購人員是公司形象的代表談判技巧事前準備的重要性目標價的設定方法賣方的目標價探底方法買方目標價的設定方法與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和談判前的授權(quán)正確把握談判對手的權(quán)限

談判的準備目標確立了解你的對手對問題進行優(yōu)先級排序列出各種可能的方案就每個談判問題設定界限檢驗界限的合理性1〕確立談判工程價格數(shù)量發(fā)貨付款倉儲質(zhì)量折扣處分條款支持效勞2〕了解你的對手他們的目標他們的利益和要求他們的資源他們做決定的權(quán)限了解對手將決定你如何與對手合作或?qū)?〕對談判工程進行優(yōu)先級排序確定談判工程按對你的重要性，列出優(yōu)先順序估計談判對手的排序情況4〕列出選擇項一個工程應有不同的解決方案在談判前，盡可能列出解決某問題的各種方案組合，利于達成協(xié)議，使談判順利進行尋找可行方案在初步提議中找出可變要素根據(jù)找出的可變要素做出可行的替代方案談判準備表格目標談判項目優(yōu)先項選擇項范圍我方對方最好最差我方目標對方目標5〕就每個談判問題設定界限

6〕檢驗界限的合理性上限下限目標4、采購談判的8大策略角色時間議題喊價權(quán)利讓步地點角色策略角色分配---黑白臉習慣、級別、性格、性別角色相對穩(wěn)定否那么撕破臉時間策略80%的妥協(xié)與讓步在最后20%的時間作出作出決定的最后期限保密嘗試了解對手的期限等待與忍耐是必須的---無論對手的表現(xiàn)如何盡量把最后期限彈性化議題策略價格數(shù)量付款價格數(shù)量付款靈活應變喊價策略先報價可以影響談判定位，制定框架先報價使你成為明處先報價注意合理性什么情況先報價有利高度競爭和沖突對方不是行家發(fā)起人、投標方、賣方權(quán)利策略專業(yè)專家相關(guān)決策書面讓步策略100-90-80-70100-95-75-70100-85-75-70100-95-85-70哪種比較好？地點策略主場客場談判環(huán)境談判桌與位置談判的地點、時間選擇我方公司選擇對方公司談判面談的時間談判成員的選擇面談的體會

談判方式

什么情況下宜用應該本卷須知交涉的優(yōu)勢FAX或E-MAIL什么情況宜用FAX或E-MAIL應本卷須知面談什么情況下宜用面談RUSE-妙計RELATE-關(guān)系UNDERSTAND-了解SUGGEST-提議ENDORSE-簽約SPIN---針對式提問方式SITUATIONQUESTION—背景狀況PROBLEMQUESTION—存在難點IMPLICATIONQUESTION—暗示后果NEEDPAY-OFFQUESTION—需求/效益提問時的本卷須知事先準備不提無效問題時機把握敢于發(fā)問提問后保持沉默嘗試提出你知道答案的問題用不同方式反復問同一個問題突然提問提問的多少與成功率的關(guān)系有效聆聽者仔細傾聽重復對方的話注視對方領會言外之音特別注意對方的需求迎合式引誘式勸導式提議仔細傾聽對方有足夠的盤旋余地提有條件的建議試探對方的態(tài)度讓對方提出第一個建議初始階段不要做太多讓步不要讓你的建議太極端不要簡單答復“是〞或“不是〞不要讓對方感覺受愚弄提議提出合理化要求預先準備好提議準備說服的理由，但不主動表達核對你的目標不接受第一個提案技巧讓步如何面對壓力突破僵局回應對方的報價與簽約否認的答復，闡述理由肯定的答復，保存意見有條件的答復，指出限制條件總結(jié)新提議和它們帶來的好處行動步驟總結(jié)未完成的談判內(nèi)部匯報與執(zhí)行結(jié)果評估檢查授權(quán)時間負責人具體分工進度分配協(xié)調(diào)5、解析談判經(jīng)典案例體驗戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略原那么戰(zhàn)術(shù)原那么采購談判的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)談判的切入方法從與主題沒有直接關(guān)系的話題就采購所涉及的全部內(nèi)容，按事先準備的次序逐步展開從交易背景開始“開門見山〞，直接切入主題采購談判的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)多工程談判的推進方法從阻礙少或者很次要的工程開始從一貫不一致的工程開始在討論主要工程前，先談附屬條件從可以讓步的工程開始從重要的工程開始從總體上考慮，利益交換型的談判采購哲學讓銷售員對得起他們的工資，讓他們出汗！對于供給商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對意見永遠要求那些不可能的事情新手、挑戰(zhàn)告訴供給商“你需要做得更好〞把事情拖到下次解決滿意也是采用“去皮〞原那么打折談判四項原那么人把人和問題分開利益重點是利益而不是立場提議提出互惠互利的解決方案標準堅持最后結(jié)果要根據(jù)客觀標準如何面對拒絕壓力以感同身受的態(tài)度面對對手拒絕將抗拒轉(zhuǎn)化為問題以有利的條件沖消不利的條件縮小計算單位或強調(diào)長期利益以減輕抗拒讓中立的第三方來擺平對手的抗拒如何面對拒絕壓力自我心理調(diào)整—拒絕自然打破傳統(tǒng)的分配模式—我還是贏利的放輕松仔細聆聽答復之前先查清拒絕、的原因絕對防止與對手爭論突破僵局坦承僵局提出繼續(xù)談下去的理由---共同利益提出暫時調(diào)整一下步驟會竭力挽回的打破僵局的方法一時中斷談判改變談判組成員的一局部或者全部變更一局部交易條件給對方時機說出為什么達不到要求以強硬態(tài)度宣布終止會談困難案例的談判態(tài)度作好最壞的打算保持冷靜在了解并周密考慮所有情況之前不要屈從于對方的壓力而采取任何行動方法解決分歧附加價值折中互換妥協(xié)放棄成功談判的指導原那么事前要有充分的準備了解認知的差距預先設想應變的方法善用創(chuàng)意和保持彈性尋求可交換的籌碼發(fā)問和傾聽防止威脅和下最后通牒提出最后的期限6、采購談判的四種對象策略善于接受的低力度,慢節(jié)奏過分自信的強力度,快節(jié)奏力度Power力度軸測量人們在交流中的自信程度.力度與節(jié)奏有關(guān)，也就是說，快節(jié)奏象征高自信度，慢節(jié)奏象征著低自信度。人的行為處事風格(CommunicationStyle)情感Emotion:情感軸測量在交流中情緒的反應程度。情感與組織性有關(guān)，也就是說，具有高組織性的交談者將表現(xiàn)出很少的情感，而低組織性的交談者則表現(xiàn)出很強的情感。冷靜的低情感表現(xiàn)，原則性強熱情的高情感表現(xiàn)原則性低人的行為處事風格

風格區(qū)域

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＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋力度Power情感Emotion人的行為處事風格(CommunicationStyle)冷靜熱情善于接受過分自信EmotionPower控制型Controlling

倡導型Advocating

分析型Analyzing平易型Facilitating

人的行為處事風格

風格區(qū)域＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋×

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×DISCOMFORT人的行為處事風格你似乎是無法接收的，太強硬，太急于將工作進行下去，是那種不給別人時間的人性格急躁,不耐心,動態(tài)的,可改變的.你似乎是不可靠的，一個隨便作出承諾，愛說大話的人，慢下來、放松，對別人的意見和看法表現(xiàn)出興趣，證明你在認真傾聽而且很欣賞更耐心些，更認真些，仔細傾聽、作筆記，盯住生意，討論事實，不要太生動，要準時，不要作空洞的承諾

你似乎是難以接近的，不愿意公開自己，隱藏看法、凡事有所保留。

你似乎過度考慮別人的感受，軟弱，不愿意給別人壞消息，不愿意給人以坦白和批評。

要無所隱瞞地談話，公開發(fā)表自己的看法，要敢于擔風險，不要事事太認真，作決定時要快。

不要糖衣式的信息，要給出事務的兩方面，要大膽講出自己的看法并為之辯護，即使這種看法是不受歡迎的。

控制型Controlling倡導型Advocating分析型Analyzing平易型Facilitating負面印象如何克服負面印象如何克服如何與不同類型的人打交道加速，限定細節(jié)，簡明扼要，簡明地闡述你的位置，詳細的論述另找時間，可決定的事，抓住機會及時決定。對方的表現(xiàn)

如