日化企業(yè)組織的構(gòu)建與運(yùn)作講義

組織的構(gòu)建與運(yùn)作方法論介紹什么是組織？組織是由人及其相互關(guān)系組成，當(dāng)其中的人基本發(fā)揮作用并且彼此作用時(shí)，一個(gè)組織就形成并存在了。組織有四個(gè)關(guān)鍵要素：1、是一種社會(huì)關(guān)系實(shí)體2、有確定的目標(biāo)3、有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)4、與外部環(huán)境相聯(lián)系組織的重要性組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)為創(chuàng)新提供條件運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)組織工作包括制定出一個(gè)能有效執(zhí)行的職務(wù)角色。組織工作需要一個(gè)決策與交流的中心網(wǎng)絡(luò)，以協(xié)調(diào)為實(shí)現(xiàn)集體和企業(yè)的目標(biāo)而做出的努力。為了使一個(gè)組織能正常工作，必須使大家了解該組織的結(jié)構(gòu)，必須將原則付諸實(shí)施。組織工作，如同管理工作一樣，不存在某個(gè)最佳的方案，怎樣才行得通始終視具體情況而定。組織體系---組織是一個(gè)“系統(tǒng)”，包括五個(gè)要素日本、美國(guó)和中國(guó)的組織對(duì)比現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織的范式組織的生命周期組織面臨的基本挑戰(zhàn)1、對(duì)外部環(huán)境需求作出反應(yīng)2、利用技術(shù)完成其使命（總目標(biāo)）3、建立勞動(dòng)的分工體系、報(bào)告關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制4、精心、有效地利用組織的資源5、為謀求發(fā)展對(duì)結(jié)構(gòu)、工作流程等方面進(jìn)行周期性的革新和改變組織設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)體系的作用組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)反映在組織設(shè)計(jì)圖上。組織設(shè)計(jì)圖是對(duì)一個(gè)組織的一整套基本活動(dòng)和過(guò)程的可視化的描述。組織結(jié)構(gòu)定義有三個(gè)關(guān)鍵要素：1.組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度2.如何由個(gè)體組合成部門(mén)，再由部門(mén)到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來(lái)確定的3.組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門(mén)的有效溝通、合作與整合一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵(lì)其成員在必要的時(shí)候提供橫向信息、進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變量：組織環(huán)境、組織目標(biāo)、技術(shù)和規(guī)模影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…環(huán)境任務(wù)環(huán)境（直接影響）產(chǎn)業(yè)：本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)性原材料：供應(yīng)商人力資源：勞動(dòng)市場(chǎng)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)：客戶和潛在客戶國(guó)際：跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)一般環(huán)境（間接影響）金融：銀行、股票市場(chǎng)、信貸技術(shù)：科研、新技術(shù)、新材料、自動(dòng)化經(jīng)濟(jì)：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、通脹、失業(yè)率政府：法律、規(guī)章、政治活動(dòng)文化：價(jià)值觀、信仰、倫理組織的環(huán)境壓力主要來(lái)自組織對(duì)信息的需求和對(duì)資源的需求。影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…目標(biāo)與戰(zhàn)略影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…技術(shù)影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…規(guī)模與巨大組織規(guī)模聯(lián)系在一起的組織特點(diǎn)1、縱向復(fù)雜性（管理層級(jí)數(shù)量增加）2、橫向復(fù)雜性（部門(mén)數(shù)量和工種數(shù)量增加）3、技能和功能專業(yè)化程度提高4、較高的規(guī)范化程度5、較高的分權(quán)化程度6、較小的高層管理人員比率7、較高的技術(shù)和專業(yè)人員比率8、較大量的書(shū)面溝通和文件組織設(shè)計(jì)卓越的組織在設(shè)計(jì)上具有三個(gè)特點(diǎn)：簡(jiǎn)化的形式和精簡(jiǎn)的人員這意味著基本的形式和組織系統(tǒng)相當(dāng)簡(jiǎn)化并且沒(méi)有冗員，不存在官僚制。大公司多為簡(jiǎn)化和具有適應(yīng)性而分成若干小型的事業(yè)部。提高企業(yè)主地位的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)可以鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革，雇員在組織各層級(jí)上的創(chuàng)造和革新是受到鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞。保持較小的組織單位以形成歸屬意識(shí)和解決溝通共同面臨的問(wèn)題。在業(yè)績(jī)衡量的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)方法之間的權(quán)衡認(rèn)識(shí)組織的卓越性依賴于多種能力和價(jià)值。權(quán)衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量方法為公司業(yè)績(jī)提供了一個(gè)較好的前景，也有助于管理者和所有雇員在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上密切合作。公司沿著諸如財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)效率等“硬”指標(biāo)來(lái)認(rèn)真地去跟蹤這些“軟”能力，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)更為成功。組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)統(tǒng)一原則組織效率原則靈活高效原則職能明確原則權(quán)限分明原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則均衡發(fā)展原則分工協(xié)作原則短期壓強(qiáng)原則管理跨度原則組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)點(diǎn)和局限性優(yōu)點(diǎn)：1、表示了組織中正式的匯報(bào)關(guān)系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復(fù)雜性并引導(dǎo)改正3、向組織成員揭示他們?cè)诮M織中的關(guān)系和聯(lián)系，特別是對(duì)管理人員和新員工局限性：1、表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息2、組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低≠職位高低3、需要隨著組織的實(shí)際運(yùn)作動(dòng)態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)≠組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計(jì)要考慮的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)的常見(jiàn)設(shè)計(jì)方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式---職能式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)組織特征概括職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式---事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織特征概括事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式---矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式組織特征概括矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)幾種常見(jiàn)的營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)方法良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個(gè)道德的社會(huì)一樣。但是，糟糕的組織機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)與良好的業(yè)績(jī)無(wú)緣，無(wú)論管理人員是多么地出色?！说谩さ卖斂擞绊懡M織有效運(yùn)作的要素影響組織有效運(yùn)作的要素…組織職責(zé)、業(yè)務(wù)影響組織有效運(yùn)作的要素…內(nèi)部組織、人力資源影響組織有效運(yùn)作的要素…管理制度、工作流程影響組織有效運(yùn)作的要素…外部協(xié)作組織在適應(yīng)新商務(wù)模式中的失效原因人員：不具備適當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)承擔(dān)新的角色。組織結(jié)構(gòu)：阻礙決策制定、降低反應(yīng)速度。流程：和客戶連接不緊密、產(chǎn)出低效。基礎(chǔ)設(shè)施：過(guò)時(shí)、無(wú)效。領(lǐng)導(dǎo)：不積極擁護(hù)組織變革。組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作無(wú)效的特征作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適合組織要求時(shí)，會(huì)出現(xiàn)下述特征：1.決策遲緩或質(zhì)量不高。由于組織層級(jí)匯聚太多的問(wèn)題和決策給決策者，他們可能負(fù)擔(dān)過(guò)重。向低層的委托可能不足。另一種導(dǎo)致低質(zhì)量決策的原因是信息可能沒(méi)有傳達(dá)給合適的人。無(wú)論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，不能保證決策質(zhì)量。2.組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門(mén)之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。市場(chǎng)部門(mén)對(duì)顧客需求的識(shí)別和研究部門(mén)對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)的界定必須相互一致。組織結(jié)構(gòu)中也應(yīng)該有專門(mén)的部門(mén)性職責(zé)，包括環(huán)境監(jiān)測(cè)和創(chuàng)新。3.明顯過(guò)多的沖突。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門(mén)性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。當(dāng)各部門(mén)目標(biāo)沖突、各行其是。在壓力之下，為完成部門(mén)部門(mén)而不惜損害整體目標(biāo)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的。缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。組織運(yùn)作失效的8種病癥1、組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對(duì)自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；2、不愿授權(quán)或授權(quán)過(guò)多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織；3、信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問(wèn)題叢生；4、有權(quán)無(wú)責(zé)或有責(zé)無(wú)權(quán)，前者使組織變得無(wú)秩序，后者使責(zé)任人無(wú)法對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；5、參謀機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；6、直線部門(mén)認(rèn)為服務(wù)部門(mén)相對(duì)多余，或服務(wù)部門(mén)以部門(mén)職能而不是以服務(wù)為目的；7、對(duì)適應(yīng)組織未來(lái)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃，過(guò)多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個(gè)人的能力；8、組織過(guò)于復(fù)雜，管理層級(jí)多，管理跨度小。（特定的時(shí)間、特定的業(yè)務(wù)塊或轉(zhuǎn)正前的副職設(shè)置不在此列）何謂學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型的組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和成員的作用的一種理念和境界。（KalahariBushmen氏族的游牧社會(huì)）在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都要參與識(shí)別和解決問(wèn)題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學(xué)習(xí)型組織就象一張網(wǎng)，組織的不同部分的創(chuàng)新和改進(jìn)，都是為實(shí)現(xiàn)組織共同的愿景作貢獻(xiàn)。如何實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織理念的轉(zhuǎn)變？學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵----化“沖突”為“雙贏”讓個(gè)人才能符合組織要求“分粥”的故事深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH最易遭老板“炒”的15種員工廣東韋邦集團(tuán)李雙華有人在工作中出了問(wèn)題，于是首先想到的是換一家企業(yè)去工作，考慮的只是換一個(gè)環(huán)境而已，根本沒(méi)有反思自身的問(wèn)題。可是，換了工作環(huán)境問(wèn)題卻依然存在??！老板雖然換了，但他們考慮“炒魷魚(yú)”的因素是一致的。那么，老板眼中什么樣的人會(huì)被炒掉呢？這類對(duì)象一般是剛剛參加工作不久的職場(chǎng)新鮮人，對(duì)突發(fā)事件往往措手不及，結(jié)果行動(dòng)常過(guò)分急躁，更甚者每次遇事每次如此，給老板留下不可調(diào)教的印象。01：不夠穩(wěn)重沉著喜歡夸夸其談，一旦需要實(shí)際操作時(shí)，往往發(fā)生許多困難，卻又找不出原因何在。02：理論與實(shí)際不能配合不能具體地評(píng)斷工作價(jià)值，往往分不清工作的目的是什么，是為了賺錢(qián)？還是為了立名？或是為了樂(lè)趣。給老板一種整個(gè)人渾渾噩噩的感覺(jué)。03：不夠成熟一旦出現(xiàn)失誤就無(wú)法釋?xiě)?，更無(wú)法從中領(lǐng)悟出正確的方法。04：對(duì)所犯的錯(cuò)誤耿耿于懷只看重眼前區(qū)區(qū)小事，無(wú)法透過(guò)現(xiàn)象去把握實(shí)質(zhì)，沒(méi)有主次之分，往往怡誤很多機(jī)會(huì)。05：斤斤計(jì)較，分不清主次自信有很好的工作能力，但稍微涉及工作以外的其他方面，就極度缺乏自信心。06：過(guò)高評(píng)估自己的能力對(duì)工作匆忙做出決定，但朝令夕改，例如今天要求執(zhí)行A計(jì)劃，明天卻又把B計(jì)劃列為優(yōu)先。07：考慮問(wèn)題不夠嚴(yán)謹(jǐn)、全面總是自己獨(dú)立執(zhí)行，不能與同事、領(lǐng)導(dǎo)融洽相處。08：與周圍環(huán)境不能相融需要獨(dú)自處理的事情，常常猶豫不決，不能當(dāng)機(jī)立斷而影響工作效率。09：遇事猶豫不決讓你定時(shí)完成的工作，總是找借口拖后，不能按時(shí)保質(zhì)完成，而且?guī)状沃罂偛灰?jiàn)改進(jìn)。10：辦事拖沓不守時(shí)自認(rèn)為在某一方面有別人無(wú)法比擬的特長(zhǎng)，便對(duì)其他任何人視而不見(jiàn)，一副“除我之外誰(shuí)也不行”的態(tài)度。11：恃才傲物無(wú)論在什么人面前，都有一種自我貶低的傾向，做起事來(lái)畏畏縮縮，在領(lǐng)導(dǎo)面前更是覺(jué)得自己相形見(jiàn)絀。12：過(guò)分謙虛自認(rèn)卑微工作中總是重復(fù)同一種方式，缺乏自我獨(dú)立創(chuàng)造的能力，不能出新。13：缺乏創(chuàng)造力，因循守舊不能聽(tīng)取別人的建議，自以為是，對(duì)別人提出的善意批評(píng)也不能接受。14：剛愎自用，固