人力資源管理課件HRM-第4章人力規(guī)劃44

人力資源規(guī)劃教學(xué)內(nèi)容：人力資源規(guī)劃的作用和內(nèi)容人力資源規(guī)劃的程序和影響因素人力資源規(guī)劃的方法

教學(xué)目標(biāo)：了解人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容和影響因素；理解人力資源需求與供給分析和預(yù)測(cè)的方法；掌握制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程的程序及在人力資源管理活動(dòng)中的實(shí)際應(yīng)用。

一、BS公司的發(fā)展戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略目標(biāo)在6年內(nèi)成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)（二）戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略—跨越式趕超：建立強(qiáng)勢(shì)；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—目標(biāo)集聚：以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集聚于這些用戶對(duì)重點(diǎn)品種的需求，從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)

二、與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃（一）BS公司人力資源的SWOT分析優(yōu)勢(shì)：領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略管理能力較強(qiáng)；員工學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)；現(xiàn)代人力資源管理模式已顯雛形。劣勢(shì)：?jiǎn)T工總量偏大，效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔；專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理；員工總體創(chuàng)新能力相對(duì)較弱；人力資源管理與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評(píng)估；用人機(jī)制不夠靈活。

機(jī)會(huì)：社會(huì)人力資源提供十分充足；國(guó)內(nèi)人力資源市場(chǎng)正在趨向成熟；市場(chǎng)地位、薪酬福利等對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力；理論界對(duì)人力資源管理研究越來(lái)越深入威脅：外資和民營(yíng)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力加大；上海勞動(dòng)力成本上升速度快，控制人工成本上升的難度加大；國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)的干部人事制度沒(méi)有完全放開；勞動(dòng)法律法規(guī)方面的規(guī)定還不夠健全、完善。引導(dǎo)案例——BS公司是如何制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的？

（二）BS公司的人力資源目標(biāo)人力資源目標(biāo)：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地人力資源管理的具體目標(biāo)績(jī)效導(dǎo)向、客戶至上：以客戶滿意度和績(jī)效水平為依據(jù)認(rèn)可和回報(bào)員工。按需用人、發(fā)展員工：根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要聘用具有相關(guān)技能的員工；確保不斷培養(yǎng)和提高員工的相關(guān)技能和其他能力，增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)合作、確保質(zhì)量：通過(guò)輪崗等方式提高員工對(duì)流程的全面理解，在公司內(nèi)部塑造“團(tuán)隊(duì)合作和力求精確”的組織氣氛。廣羅人才，保持領(lǐng)先：吸引并保留優(yōu)秀人才，激勵(lì)他們充分挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)公司在鋼鐵行業(yè)中的領(lǐng)先地位。三、BS公司人力資源管理現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距（一）績(jī)效導(dǎo)向、客戶至上優(yōu)勢(shì)：建立了完整的績(jī)效分級(jí)管理體系；部分薪酬開始與績(jī)效水平掛鉤；內(nèi)部客戶服務(wù)制度有利于體現(xiàn)客戶導(dǎo)向理念不足：績(jī)效評(píng)估的結(jié)果與其他人力資源管理活動(dòng)聯(lián)結(jié)不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向理念（二）按需用人、發(fā)展員工優(yōu)勢(shì)：通過(guò)減員增效、崗位優(yōu)化等提高了生產(chǎn)率；為員工的發(fā)展提供了有力的支持；員工的綜合知識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力有提高提高不足：還沒(méi)有完全根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要用人；仍然存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機(jī)制仍不完善；培訓(xùn)中過(guò)多地注重學(xué)歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃；薪酬缺乏與市場(chǎng)的聯(lián)結(jié)，使人工成本大幅度提高

（三）團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量為本優(yōu)勢(shì)：績(jī)效管理注重“精確”，保證了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；設(shè)立以內(nèi)部客戶流程為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)，有利于團(tuán)隊(duì)的合作不足：績(jī)效管理中過(guò)分注重“否決性”指標(biāo)，可能導(dǎo)致懲罰型文化，推卸責(zé)任的氛圍；部門中職能分割，服務(wù)意識(shí)和合作精神不夠強(qiáng)（四）廣羅精英，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：已通過(guò)多種方式吸納海內(nèi)外高級(jí)人才，增強(qiáng)了綜合競(jìng)爭(zhēng)力不足：招聘人員仍偏重文憑和知識(shí)，對(duì)綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評(píng)估工具；培訓(xùn)和開發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃；對(duì)頂尖人才缺乏個(gè)性化措施四、BS公司人力資源管理的具體規(guī)劃（一）塑造和培育戰(zhàn)略性的人力資源準(zhǔn)確界定具有專用性和不可替代性的戰(zhàn)略性人力資源的范圍；增強(qiáng)開發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的主動(dòng)性和針對(duì)性；對(duì)戰(zhàn)略性人力資源采取個(gè)性化的激勵(lì)策略（二）建立戰(zhàn)略性的人力資源管理結(jié)構(gòu)根據(jù)部門人員需求制定人員招聘計(jì)劃，依照崗位職責(zé)擬訂知識(shí)、技能和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，為其他模塊提供準(zhǔn)確的崗位和素質(zhì)信息。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定考核方案，匯總與分析考核結(jié)果并提出運(yùn)用結(jié)果的建議，為其他模塊提供績(jī)效數(shù)據(jù)。根據(jù)培訓(xùn)發(fā)展需求，制定分門別類的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，并組織實(shí)施。制定在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理目標(biāo)和政策。建立有效渠道，監(jiān)控員工滿意度并采取相應(yīng)措施。根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，監(jiān)控并及時(shí)解決影響生產(chǎn)率的問(wèn)題。

（三）進(jìn)行崗位分析，建立素質(zhì)模型界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。建立領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與崗位族群的素質(zhì)模型（四）具體落實(shí)人力資源戰(zhàn)略意圖建立戰(zhàn)略性招聘引進(jìn)模式：依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高招聘計(jì)劃的針對(duì)性；完善人才招聘測(cè)評(píng)體系；加大招聘投入，樹立公司品牌。實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)：以“能力提升”為主線，突出培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性；加大高層次、國(guó)際化人才培養(yǎng)力度。充分發(fā)揮人力資源效能：深入推行崗位競(jìng)爭(zhēng)；完善核心人才任用管理體系；完善內(nèi)部員工流動(dòng)制度；實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。塑造暢通的績(jī)效傳導(dǎo)和薪酬激勵(lì)機(jī)制：運(yùn)用平衡記分卡，建立暢通的績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制；構(gòu)建市場(chǎng)領(lǐng)先、激勵(lì)充分、利益共享、一體化的戰(zhàn)略薪酬體系。討論題：（1）BS公司制定人力資源規(guī)劃步驟和特點(diǎn)是什么？（2）你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)一步完善BS公司的人力資源規(guī)劃？第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃的涵義人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的內(nèi)容一、人力資源規(guī)劃（Humanresourceplanning）的涵義概念：三層涵義HRP的依據(jù)是組織戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境變化HRP的主要工作是預(yù)測(cè)組織人力資源供求并制定相應(yīng)的政策和措施HRP的最終目標(biāo)是使組織和個(gè)人都得到長(zhǎng)期利益二、人力資源規(guī)劃的作用有利于組織戰(zhàn)略及其目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)有助于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，為組織發(fā)展提供人力資源支持和保證有利于組織人力資源的合理配置，從而提高人力資源管理的效益通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)人力資源供求趨勢(shì)，為各項(xiàng)人力資源決策提供依據(jù)有助于滿足員工職業(yè)發(fā)展需求，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性三、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容（一）人力資源總體規(guī)劃規(guī)定組織人力資源開發(fā)與管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排等。（二）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃人員配備規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃人員晉升規(guī)劃薪酬激勵(lì)規(guī)劃員工職業(yè)規(guī)劃第二節(jié)人力資源規(guī)劃的程序和影響因素人力資源規(guī)劃的模型人力資源規(guī)劃的步驟人力資源規(guī)劃的影響因素一、人力資源規(guī)劃的模型分析組織戰(zhàn)略分析內(nèi)外環(huán)境盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)HR目標(biāo).政策.方案評(píng)估與控制反饋反饋二、人力資源規(guī)劃的步驟分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境盤點(diǎn)組織人力資源現(xiàn)狀預(yù)測(cè)組織未來(lái)人力資源供求狀況制定組織人力資源各項(xiàng)規(guī)劃及行動(dòng)方案評(píng)估和控制規(guī)劃的實(shí)施三、影響人力資源規(guī)劃的因素組織高層管理者的管理理念組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化組織形式的變化員工素質(zhì)的變化政府相關(guān)政策的變化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化第三節(jié)人力資源規(guī)劃的方法人力資源需求預(yù)測(cè)方法經(jīng)驗(yàn)判斷法、德爾菲法統(tǒng)計(jì)分析法、轉(zhuǎn)換比率分析法人力資源供給預(yù)測(cè)方法技能清單法管理人員替換圖法馬爾可夫模型法一、人力資源需求預(yù)測(cè)方法（一）經(jīng)驗(yàn)判斷法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（如比例分析）是指組織管理部門根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)預(yù)測(cè)組織內(nèi)人力資源需求將會(huì)出現(xiàn)的變化?；鶎臃治龇ㄊ侵赶扔山M織基層管理人員，對(duì)本部門的人力資源需求進(jìn)行初步的預(yù)測(cè)，人力資源部門再對(duì)基層的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)行專門分析和處理，最終形成總體預(yù)測(cè)。德爾菲法（二）德爾菲（Delphi）法也稱做“專家集體預(yù)測(cè)法”。基本特點(diǎn)專家參與匿名進(jìn)行多次反饋統(tǒng)計(jì)收斂德爾菲法實(shí)施步驟設(shè)計(jì)人力資源需求調(diào)查表選擇專家，分為被調(diào)查組和分析組兩組將調(diào)查表送交第一組專家進(jìn)行判斷或預(yù)測(cè)；然后交給第二組專家進(jìn)行分析設(shè)計(jì)第二輪調(diào)查表，并進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析對(duì)第二輪調(diào)查進(jìn)行處理后，進(jìn)行第三輪根據(jù)第三輪調(diào)查結(jié)果的情況和事先確定的滿意度指標(biāo)，決定是否結(jié)束調(diào)查用圖、表和文字相結(jié)合的方式表述預(yù)測(cè)結(jié)果（三）統(tǒng)計(jì)分析方法統(tǒng)計(jì)分析的涵義回歸模型主要有一元線性回歸模型、多元線性回歸模型和非線性回歸模型一元線性回歸模型：一般只涉及對(duì)人力資源需求產(chǎn)生影響的某一類因素。假定人力資源需求量?jī)H取決于產(chǎn)量因素，則一元線性回歸的基本公式是：式中：L為預(yù)測(cè)的人力資源需求量；Q為產(chǎn)量；a、b為預(yù)測(cè)系數(shù)，可以根據(jù)以往的數(shù)據(jù)用最小二乘法進(jìn)行推算，再將計(jì)算出的系數(shù)a和b代入公式，即可預(yù)測(cè)出人力資源的需求數(shù)量。案例研究（1）—華榮廚柜器具經(jīng)銷商該如何預(yù)測(cè)安裝人員的需求？

華榮廚柜器具經(jīng)銷商期望在今后10年里，年銷售額從150萬(wàn)美元上升到225萬(wàn)美元。在對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行審視時(shí)它注意到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境發(fā)生了以下變化：（1）許多新員工進(jìn)入市場(chǎng)領(lǐng)域。（2）人口正在老化；許多人的孩子已經(jīng)離開家庭，成為“空巢”夫婦。這些家庭正在重新構(gòu)建他們的家并尋找更大、更昂貴的廚房用具。（3）許多家庭已經(jīng)有了預(yù)算意識(shí)并且想有一個(gè)與其能力相適應(yīng)的價(jià)格范圍的廚房用具。（4）營(yíng)造成本是穩(wěn)定的。華榮廚柜器具經(jīng)銷商的人力資源規(guī)劃管理師想要預(yù)測(cè)下一個(gè)10年安裝人員的需求。除了課堂內(nèi)的指導(dǎo)以外，安裝人員還需要為期8個(gè)月的在職培訓(xùn)，因此預(yù)測(cè)要求準(zhǔn)確?？偨?jīng)理想要在未來(lái)使用自己的安裝人員而不是依靠外部的分包商。人力資源規(guī)劃管理師羅德先生，決定通過(guò)確定經(jīng)銷商的銷售量和安裝員需求量的關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的需求。他接觸了全國(guó)各種規(guī)模的經(jīng)銷商，并且獲得了以下信息：銷售額（百萬(wàn)單位）安裝人員數(shù)量1.0

41.572.092.5153.017

思考題：（1）請(qǐng)你將以上數(shù)據(jù)標(biāo)在圖紙上，建立回歸曲線。也就是說(shuō)畫一條穿過(guò)這些點(diǎn)的直線，各點(diǎn)與直線間距離為最小。（2）按預(yù)計(jì)銷售額225萬(wàn)美元來(lái)預(yù)測(cè)安裝人員的需求數(shù)量。（3）對(duì)于廚具業(yè)的性質(zhì)和未來(lái)趨勢(shì)，你認(rèn)為羅德先生還應(yīng)考慮哪些因素？為什么？1、畫一條穿過(guò)這些點(diǎn)的中央的直線，建立回歸曲線。（點(diǎn)與直線間距離為最?。?0.51.01.52.02.53.03.5銷售量（百萬(wàn)美元）21046812141618人數(shù)·····1.0

4411.5710.52.252.091842.51537.56.253.0175192、當(dāng)X(銷量)=2.25百萬(wàn)美元時(shí)，Y（安裝員）=-3.2+6.8×2.25=12.1（人）

3、人力需求的預(yù)測(cè)，除考慮公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)趨勢(shì)外，還受到許多因素的影響，包括技術(shù)變化、消費(fèi)者偏好變化和購(gòu)買行為、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)的市場(chǎng)占有率、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。因?yàn)檫@些因素都會(huì)影響業(yè)務(wù)量的變動(dòng)，而這些變動(dòng)已與你原先所預(yù)測(cè)的有所差異，進(jìn)而使你原先規(guī)劃的人力需求出現(xiàn)了誤差。故有必要將這些因素納入評(píng)估項(xiàng)目之中。（四）人員比率轉(zhuǎn)換分析法如果考慮到勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化對(duì)員工需求量的影響，可以用以下公式來(lái)計(jì)算：指根據(jù)組織現(xiàn)在業(yè)務(wù)量和各類人員數(shù)量的比率來(lái)預(yù)測(cè)組織未來(lái)的業(yè)務(wù)量對(duì)各類人員的需求數(shù)量?！痢涟咐芯浚?）—日新公司未來(lái)3年的人力資源需求狀況如何？日新公司成立至今已有20年。2005年底公司員工人數(shù)200人，2005年?duì)I業(yè)額達(dá)3億人民幣，公司計(jì)劃于3年后(2008年)達(dá)到年?duì)I業(yè)額10億以上人民幣，并使員工人數(shù)達(dá)500人，以達(dá)成公司目標(biāo)。公司過(guò)去兩年員工人數(shù)及分布如下表：

2004年（人）2005年（人）副總經(jīng)理11協(xié)理23經(jīng)理45課長(zhǎng)79組長(zhǎng)／課員1215作業(yè)員130167總數(shù)156200

思考題：

1、假設(shè)3年后營(yíng)業(yè)額目標(biāo)為10億人民幣，其中營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率2006年、2007年和2005年都為50％。請(qǐng)你預(yù)測(cè)未來(lái)3年的人力資源需求。（員工產(chǎn)出價(jià)值2007年達(dá)170萬(wàn)人民幣／人，2008年達(dá)200萬(wàn)人民幣／人)。2、假設(shè)公司董事會(huì)要求直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外之管理人員)比率為5：1；各階層的間接人員比例以2004年為基礎(chǔ)；請(qǐng)預(yù)測(cè)未來(lái)3年各階層人數(shù)。

參考答案：1、要達(dá)到公司目標(biāo)，并配合董事會(huì)要求直接與間接員工比率5：1，為能有足夠人力來(lái)配合未來(lái)公司目標(biāo)，必須規(guī)劃未來(lái)三年人力資源，通過(guò)員工產(chǎn)出平均價(jià)值及流動(dòng)率計(jì)算未來(lái)人力資源需求。1)以2005年平均產(chǎn)出價(jià)值3億／200人=150萬(wàn)／人2)2006年平均產(chǎn)出價(jià)值150萬(wàn)／人；2006年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為3億x(1+50%)=4.5億；2006年人力資源需求4.5億/150萬(wàn)=300人3)2007年平均產(chǎn)出價(jià)值170萬(wàn)人民幣／人；2007年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為4.5億x(1+50%)=6.75億；2007年人力資源需求6.75億/170萬(wàn)=397人4)2008年平均產(chǎn)出價(jià)值200萬(wàn)人民幣／人；2008年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為6.75億x(1+50%)=10.125億；2008年人力資源需求10.125億/200萬(wàn)=506人2、以直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外之管理人員)比率為5：1；各階層之間接人員比例以2004年為基礎(chǔ)，計(jì)算出未來(lái)3年各階層人數(shù)如下表：

2006、2007、2008年預(yù)測(cè)人力資源及其各階層人數(shù)表

2004年2006年2007年2008年副總經(jīng)理13.85%233協(xié)理27.69%456經(jīng)理415.38%81013課長(zhǎng)726.92%131823組長(zhǎng)／課員1246.15%233039作業(yè)員130250331422總數(shù)156300397506二、人力資源供給預(yù)測(cè)方法（一）內(nèi)部供給預(yù)測(cè)法技能清單法技能清單是一個(gè)用來(lái)反映員工工作能力特征的表格，這些特征包括培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的證書、通過(guò)的考試、主管的能力評(píng)價(jià)等。技能清單是對(duì)員工整體素質(zhì)狀況的反映，有助于判斷哪些員工可以補(bǔ)充組織當(dāng)前的職位空缺。管理人員接替圖也稱職位置換卡，它記錄各個(gè)管理人員的工作績(jī)效、晉升的可能性和所需的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此決定有哪些人員可以補(bǔ)充組織重要職位空缺。最終目標(biāo)，是確保組織在未來(lái)能有足夠的合格管理人員的供給。

總經(jīng)理A孫昌盛0B邵為國(guó)1C郭建軍2

人事副總經(jīng)理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2財(cái)務(wù)副總經(jīng)理A李麗倩0B胡效華1C陳鋼鍵2

營(yíng)銷副總經(jīng)理A許風(fēng)嶺0B吳紅星1C唐文龍2

出色的A可以提升0目前表現(xiàn)滿意的B提升潛力需要進(jìn)一步培訓(xùn)1

有待改進(jìn)的C需進(jìn)一步考察2

管理人員接替圖

馬爾可夫（Markov）模型是以組織人員流動(dòng)的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)未來(lái)組織在各時(shí)段上

(一般為一年)各類人員的分布狀況。模型要求:在給定的時(shí)間段內(nèi)，各類人員都有規(guī)律地從低一級(jí)向高一級(jí)職位流動(dòng)，流動(dòng)概率可根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化的歷史數(shù)據(jù)分析推算。如果各類人員的起始數(shù)、流動(dòng)概率和未來(lái)補(bǔ)充人數(shù)已給定，就可預(yù)測(cè)組織中各類人員的分布。

案例研究（3）—如何預(yù)測(cè)中勤會(huì)計(jì)事務(wù)所的內(nèi)部人力資源供給？中勤會(huì)計(jì)事務(wù)所由于業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘，對(duì)于人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的空缺一直沒(méi)有及時(shí)填補(bǔ)。公司資料如下：?jiǎn)T工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)員。各職位人員如表1。表12002年中勤會(huì)計(jì)事務(wù)所各職位人員數(shù)職位代號(hào)人數(shù)合伙人P40經(jīng)理M80高級(jí)會(huì)計(jì)師S120會(huì)計(jì)員A160

以及過(guò)去5年中，員工調(diào)動(dòng)的概率如表2所示，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷機(jī)會(huì)，對(duì)于特別優(yōu)異的高級(jí)會(huì)計(jì)師還有機(jī)會(huì)直接升為合伙人，只是機(jī)會(huì)不大。由于人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。表2中勤會(huì)計(jì)事務(wù)所過(guò)去5年員工調(diào)動(dòng)的概率單位百分比職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級(jí)會(huì)計(jì)師離職19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21

思考題：請(qǐng)預(yù)測(cè)中勤會(huì)計(jì)事務(wù)所內(nèi)部人力資源的供給。

參考答案：

1、問(wèn)題分析：由于公司往常沒(méi)有做好人力資源供求預(yù)測(cè)工作，致使公司人力資源青黃不接，解決方法在于預(yù)測(cè)技術(shù)。根據(jù)提供的資料，本題可用馬爾可夫模型的方法預(yù)測(cè)中勤會(huì)計(jì)事務(wù)所內(nèi)部人力資源的變化狀況。

2、根據(jù)歷史資料，計(jì)算歷史平均百分比，如表3

表3歷史平均百分比職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級(jí)會(huì)計(jì)師離職19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.203、員工流動(dòng)概率矩陣，如表4

表4員工流動(dòng)概率矩陣職位

人數(shù)員工流動(dòng)概率PMSA離職合伙人P400.800.20經(jīng)理M800.100.700.20高級(jí)會(huì)計(jì)師S1200.050.050.800.10會(huì)計(jì)員A1600.150.650.20（3）員工流動(dòng)人數(shù)和內(nèi)部未來(lái)凈供給量預(yù)測(cè)，如表5

表5員工流動(dòng)人數(shù)和內(nèi)部未來(lái)凈供給量預(yù)測(cè)職位

人數(shù)員工流動(dòng)概率PMSA離職合伙人P40320.20經(jīng)理M808560.20高級(jí)會(huì)計(jì)師S12066960.10會(huì)計(jì)員A160241040.20預(yù)計(jì)的人力資源供給量4662120104（二）外部供給預(yù)測(cè)方法1 、分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)主要了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，判斷預(yù)期失業(yè)率可以參考各類統(tǒng)計(jì)資料和公開出版物2、掌握當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的供求狀況可參考各地勞動(dòng)人事部門、規(guī)劃部門和行業(yè)管理部門等公布的統(tǒng)計(jì)材料3、掌握行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況可參考相關(guān)機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行的外部人力資源供給預(yù)測(cè)三、人力資源供給和需求平衡的方法（一）人力資源總量失衡的解決方法當(dāng)人員供不應(yīng)求時(shí)適當(dāng)加班加點(diǎn)；聘用兼職人員；聘用臨時(shí)人員；聘用正式員工或引進(jìn)人才；租賃部分員工；進(jìn)行工作或業(yè)務(wù)外包；提高工作效率；通過(guò)工作擴(kuò)大化等提高利用率。當(dāng)人員供大于求時(shí)可以采取限制雇用、鼓勵(lì)提前退休或自動(dòng)辭職、壓縮工時(shí)、實(shí)行工作分擔(dān)、降低工資福利、轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)、暫時(shí)解雇、永久裁員等方式減少供給；還可以通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、開發(fā)新業(yè)務(wù)、實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)等吸收過(guò)多的供給。（二）人力資源結(jié)構(gòu)失衡的解決方法

通過(guò)內(nèi)部的人員晉升和流動(dòng)，補(bǔ)充空缺的職位供過(guò)于求的人員，可進(jìn)行專門培訓(xùn)，提高他們的知識(shí)技能，補(bǔ)充到所需要的職位上去也可通過(guò)人員的外部流動(dòng)，補(bǔ)充急需的人力資源，同時(shí)消除一部分冗員案例研究（4）—菲利普公司是如何進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)的？

菲利普公司決定在荷蘭新開一家工廠，以發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該公司一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在荷蘭已有現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)施。另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，菲利普公司對(duì)荷蘭的勞動(dòng)力很有吸引力。該公司在建廠前進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然，所研究的因素之一，是合格的人力資源的供給情況。但是，戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)在于怎樣改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，使其與今后20年的