知識管理第5章-組織知識的生產(chǎn)資料課件

第5章組織知識的生產(chǎn)1整體概述概述二點擊此處輸入相關文本內(nèi)容概述一點擊此處輸入相關文本內(nèi)容概述三點擊此處輸入相關文本內(nèi)容2本章大綱知識管理流程組織知識的定義組織外部知識的獲取組織知識的創(chuàng)造3組織知識管理的流程觀點知識管理流程的基本概念知識管理流程的不同分類架構組織知識的戰(zhàn)略、定義、獲取與創(chuàng)造的關系架構4表5-1知識管理流程的不同架構提出學者步驟數(shù)主要分類DiBella&Nevis(1998)三獲取(Acquire)、傳播(Disseminate)、利用(Utilize)Wiig(1993)四創(chuàng)造與獲取(Creation&Sourcing)、編輯與轉化(Compilation&Transformation)、傳播(Dissemination)、利用與價值實現(xiàn)(Application&ValueRealization)5知識管理流程的步驟（續(xù)）提出學者步驟數(shù)主要分類ArthurAnderson顧問公司andAPQC(1996)七定義(Identify)、搜集(Collect)、適應(Adapt)、組織(Organize)、利用(Apply)、分享(Share)、創(chuàng)造(Create)Beckman(1997)八定義(Identify)、獲取(Capture)、選擇(Select)、儲存(Store)、分享(Share)、利用(Apply)、創(chuàng)造(Create)、銷售(Sell)歸納整理六戰(zhàn)略定義、獲取、創(chuàng)造、分享傳遞、利用、儲存6組織知識管理的流程觀點本書中的知識管理流程戰(zhàn)略知識生產(chǎn)（識別獲取創(chuàng)造）共享傳送使用存儲簡化的流程：獲取存儲共享使用創(chuàng)新注意：很多步驟同時發(fā)生，有時重復循環(huán)，實際上沒有固定順序和邏輯源頭但是KM一般是從知識獲取、分類、存儲工作開始7組織知識管理的流程觀點知識獲取知識存儲知識轉移與共享知識利用與創(chuàng)造8知識缺口與知識的定義、獲取與創(chuàng)造自行創(chuàng)造策略上需要的知識內(nèi)部存在的知識外部存在的知識尚未存在的知識知識缺口知識缺口定義並加以獲取定義並加以充分利用9組織知識定義的基本概念組織的知識定義（識別，KnowledgeIdentification），是指「組織為了獲得需要的重要知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚識別其內(nèi)部、外部存在著哪些重要的知識」。概而言之：組織有哪些知識，這些知識存儲在哪里，即為知識識別。10組織知識定義的原因在內(nèi)部知識的定義方面戰(zhàn)略方面即應先確認組織本身目前存有哪些知識，以便了解未來需要獲取或創(chuàng)造哪些重要知識。操作方面知識重新開發(fā)的浪費無法快速有效解決問題資源利用方面無法充分發(fā)揮及利用現(xiàn)有的有價值的知識人才的錯誤評估與配置11組織知識定義的原因（續(xù)）在外部知識的定義方面無法了解外部環(huán)境的重要變化(政治、經(jīng)濟、技術)組織無法分析本身知識的SWOT組織無法有效執(zhí)行標竿學習（最佳實踐）

標桿學習（Benchmarking）是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)最卓越的組織為標桿來作為了解組織自身與標桿之間的知識缺口，以彌補該缺口作為組織中最優(yōu)先進行的工作與方向，避免遭受淘汰的重要戰(zhàn)略。12美國施樂（Xerox）公司是推行標桿管理活動的鼻祖。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，其產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭對手的高質(zhì)低價，施樂決定研究這種低價是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機器的運轉性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析，結果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預算標準，改之以日本的低成本作為自己的目標，取得了巨大的實效，阻止了市場份額進一步下滑。13施樂的高層管理者認為這一新的管理方法具有廣泛的應用價值，便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標桿管理活動。但是對于分銷、行政、服務等部門，很難直接模仿產(chǎn)品標桿管理的做法，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又擴展到外部，包括對同行業(yè)競爭者的瞄準和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準。到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對十多個不同的公司，在應收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術、營銷、策略導入等等方面進行了標桿管理。14

施樂公司實施標桿管理近10年，市場份額已恢復了近10%。

15美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調(diào)查，認為仍有新的利潤增長空間。當時美孚公司詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結果只有20%的人認為價格最重要，另外80%的人都想要三樣東西：快捷的服務、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標桿內(nèi)容向做得好的公司學習。16

美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務，通常賽車風馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細致、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。17

世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的服務員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務生會為顧客準備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。18

全美公認的回頭客大王“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標桿。他們從標桿公司那里認識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。美孚在經(jīng)過標桿管理之后，顧客一進加油站就可享受到快捷的服務、真誠的微笑和問候以及具有人性的關注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。19組織知識定義的背景與目前的問題缺乏專人負責知識爆炸：造成員工知識超載（overload）人員的流動速度快因企業(yè)流程再造所造成的人員流失因組織施行企業(yè)流程再造(BPR)流失了許多掌握隱性且重要的知識協(xié)調(diào)者與中介者解除了大部分的備用(BackUp)與重復(Duplicate)人手各自為政群組知識的動態(tài)性與內(nèi)隱性20組織知識定義的主要內(nèi)容與目標組織知識定義的主要內(nèi)容員工的知識每位員工具備哪些知識誰最適合擔任這個工作員工的知識規(guī)劃團隊的知識團隊的集體知識團隊的最佳組合方式21組織知識定義的主要內(nèi)容與目標(續(xù))工作的知識重要工作的相關知識工作成功的知識組織的知識有效解決問題的知識組織重要的價值觀、哲學與文化最佳實踐22組織知識定義的主要內(nèi)容與目標組織知識定義的主要目標在靜態(tài)的定義方面定義知識的位置定義最佳實務相關文件與知識的擷取人際網(wǎng)絡的了解在動態(tài)的追蹤與更新方面追蹤知識的流失追蹤創(chuàng)新能力知識定義的重要原則知識的定義要有選擇性知識的定義內(nèi)外部都重要23了解KI的原因了解目前KI的問題與背景了解KI的標的與執(zhí)行的目標了解KI執(zhí)行的主要步驟了解KI主要的方法與工具集體知識的KI方面?zhèn)€人的KI方面外部KI方面專家黃頁知識地圖項目經(jīng)驗與教訓核心流程人際網(wǎng)絡架構知識產(chǎn)權互聯(lián)網(wǎng)外部關系網(wǎng)絡組織內(nèi)部知識定義的主要方法與工具24在個人層次方面在員工技能的定義方面專家目錄(ExpertDirectory)或?qū)＜尹S頁（電話簿）(ExpertYellowPages)。在知識資源的定義方面知識地圖的定義與各種類型知識地形圖（KnowledgeTopography）知識資產(chǎn)地圖(MapsofKnowledgeAssets)知識來源地圖(KnowledgeSourceMap)25知識地形圖是定義知識的工具，包括描述下列信息：(a)專家(Who)；(b)專家具備的技能與知識(What)；(c)專家技能與知識深入的程度(HowMuch)。例如Brooking(1999)就將員工技能分成七等：無知者(I:Ignorant)初學者(B:Beginner)進階初學者(A:AdvancedBeginner)有能力執(zhí)行者(C:CompetentPerformer)熟練的執(zhí)行者(P:ProficientPerformer)師傅級(M:Master)大師級(G:GrandMaster)26知識資產(chǎn)地圖主要以圖形來記載及呈現(xiàn)組織內(nèi)重要知識資產(chǎn)儲存的地點。

例如，某些知識存放在哪個員工的腦海中或是哪個知識庫、資料庫中，又或者哪個檔案柜、哪個網(wǎng)站、哪個顧客等等。該工具會對知識進行歸納、整理、索引及分類，以便于員工快速獲取。該工具強調(diào)記錄知識的存放位置。27知識來源地圖主要以圖形表示對于某一個特定的任務在外部環(huán)境、組織及各團隊中，有哪些人可以貢獻具有價值的知識，并將其中是專家級的員工用符號標識出來。28不同特性之知識地圖的比較工具特性知識地形圖「人」掌握的知識類型與程度知識資產(chǎn)地圖「知識」的存放位置知識來源地圖「任務」相關知識的位置與程度29在個人層次方面（續(xù)）知識地圖的制作定義出重要的核心流程定義出與此流程相關的知識與專家定義出連結利用圖示設立分布式隨時更新機制應注意的事項知識定義必須有選擇性及限定范圍必須注意員工個人的隱私權知識地圖是動態(tài)的，需維護與更新30組織集體知識的定義集體知識的基本概念是指儲存在集體團隊內(nèi)，由成員透過彼此商討、貢獻、互動、分享，而產(chǎn)生一種具整體性、不可分割的知識。集體知識具有：(1)不可分割性；(2)集體共有性；(3)容易流失性；(4)綜合效能性；(5)內(nèi)隱性等。31組織集體知識的定義集體知識的主要定義法組織的核心流程(CoreProcess)組織的項目經(jīng)驗(ProjectExperience)組織內(nèi)的知識產(chǎn)權(IntellectualPropertyRight)組織內(nèi)的非正式人際網(wǎng)絡結構(InformalNetworkStructure)32組織集體知識的定義組織核心流程知識的主要定義法主要方法為：能力地圖(CompetenceMap)的使用。能力地圖是Hoffman-LaRoche制藥廠為了記錄團隊專家經(jīng)驗，改善新藥申請上市的流程開發(fā)出來的一種定義流程知識的工具。重要專家重要知識重要方法重要教訓重要成功因素33組織集體知識的定義項目經(jīng)驗知識的定義法項目經(jīng)驗知識定義的困難項目組為一臨時組織特定案例為單一、偶發(fā)性、非例行性成員來自各地Davenport&Prusak(1998)主張用故事的方式說明項目執(zhí)行上的經(jīng)驗及教訓，而不應該以結構化的資料庫或表單作為存儲。以故事來說明案例主要的優(yōu)點有下列幾項：清楚地了解案例完整的來龍去脈高度的人性化不受結構限制34組織集體知識的定義組織知識產(chǎn)權與無形資產(chǎn)的定義組織內(nèi)存在許多具價值的部分，如專利權(Patent)、品牌(BrandName)、商標(Trademarks)、權利金(Licenses)，這些是組織擁有的集體知識(CollectiveKnowledge)，然而卻常常未被妥善管理。定義組織的非正式人際網(wǎng)絡結構非正式人際網(wǎng)絡的基本概念是指組織員工個人在執(zhí)行工作時，當其遇到問題時常常會有他們私底下、非正式的咨詢其他對象，與他人溝通而形成的網(wǎng)絡。35組織集體知識的定義三種重要的非正式人際網(wǎng)絡咨詢網(wǎng)絡由這個網(wǎng)絡中可發(fā)現(xiàn)，當組織有問題或需要某種知識／信息時，最受認同及喜歡請教他的專家是哪一位。信任網(wǎng)絡由信任網(wǎng)絡圖可了解員工們對于一些敏感性問題，最信任且彼此會聯(lián)合作戰(zhàn)的「死黨」是誰。溝通網(wǎng)絡非正式人際網(wǎng)絡的引申與利用：這些除了可以定義組織內(nèi)的專家外，更有價值的是，可以幫組織有效地組成內(nèi)聚力、互信程度高的團隊，這是項目成功最重要的基礎。36咨詢網(wǎng)絡圖37信任網(wǎng)絡圖38組織外部知識的定義戰(zhàn)略的知識缺口組織應先定義出內(nèi)部有哪些已存在的知識以便充分利用外，并要快速有效地找出外部環(huán)境存在著哪些我們需要的重要知識。供貨商合作伙伴學術研究機構網(wǎng)絡內(nèi)容提供商組織市場調(diào)查機構顧客顧問公司專家學術會議期刊雜志39組織外部知識獲取的基本概念組織通過外部市場的采購、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作或與相關團體間非正式地交流，而獲得外部有價值的知識，稱為組織外部知識獲取。外部知識獲取的方式網(wǎng)絡獲取調(diào)研公開市場采購非正式合作互惠交流正式戰(zhàn)略聯(lián)盟40在公開市場上的采購招募專家優(yōu)點：組織在知識獲取的速度上更加快速。缺點：員工間可能會互不兼容。注意的重點：要能招募擁有差異性專長的員工。并購人員流失的問題：購并時須注意人力資本是否會流失。生態(tài)改變的問題：購并時要注意企業(yè)文化與生態(tài)的改變會使得知識無法存活。41在公開市場上的采購政見沖突的問題：舊員工排斥新員工、被購并者排斥并購者。購并的關鍵成功因素(CSF)包括下列幾點：正確地搜索與評估所需的知識。保護原有的環(huán)境與文化。保留重要的人才。平穩(wěn)協(xié)調(diào)新、舊的文化與知識。42在公開市場上的采購知識外包產(chǎn)學研合作由公司財務支持研究單位，換取研究成果的應用權咨詢顧問忽略知識轉移員工抗拒的問題購買相關的知識產(chǎn)品購買知識產(chǎn)權購買設計藍圖逆向工程(ReverseEngineering)43與合作伙伴的非正式合作互惠交流與客戶的知識交流聚焦小組(FocusedGroup)網(wǎng)絡虛擬社區(qū)(VirtualCommunity)實地考察CRM系統(tǒng)的運用向早期使用者學習44與合作伙伴的非正式合作互惠交流與供應商的知識交流供應商最佳實踐的分享（豐田汽車供應商協(xié)會）在線協(xié)同商務(CollaborativeCommerce)協(xié)同設計(CollaborativeDesign)協(xié)同規(guī)劃／預測(CollaborativePlanning/Forecasting)協(xié)同營銷／銷售(CollaborativeMarketing/Sales)45正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念雙方（或多方）為了造成雙贏的戰(zhàn)略目標，透過「正式的協(xié)議」，而彼此貢獻及分享雙方的資源。關系密切程度長期合約網(wǎng)絡型組織入股合資低高46正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系影響戰(zhàn)略聯(lián)盟知識交流成效的重要因素交流知識的特性知識的重迭性(Overlap)知識的互補性(Complementary)與差異性(Variety)雙方背景的相似性知識的內(nèi)隱性共享的背景與認知結構47正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系雙方交流互動的特性互信與承諾的程度投機的行為泄密的行為雙方私利與共同利益的平衡