知識(shí)管理第5章-組織知識(shí)的生產(chǎn)資料課件

第5章組織知識(shí)的生產(chǎn)1整體概述概述二點(diǎn)擊此處輸入相關(guān)文本內(nèi)容概述一點(diǎn)擊此處輸入相關(guān)文本內(nèi)容概述三點(diǎn)擊此處輸入相關(guān)文本內(nèi)容2本章大綱知識(shí)管理流程組織知識(shí)的定義組織外部知識(shí)的獲取組織知識(shí)的創(chuàng)造3組織知識(shí)管理的流程觀點(diǎn)知識(shí)管理流程的基本概念知識(shí)管理流程的不同分類架構(gòu)組織知識(shí)的戰(zhàn)略、定義、獲取與創(chuàng)造的關(guān)系架構(gòu)4表5-1知識(shí)管理流程的不同架構(gòu)提出學(xué)者步驟數(shù)主要分類DiBella&Nevis(1998)三獲取(Acquire)、傳播(Disseminate)、利用(Utilize)Wiig(1993)四創(chuàng)造與獲取(Creation&Sourcing)、編輯與轉(zhuǎn)化(Compilation&Transformation)、傳播(Dissemination)、利用與價(jià)值實(shí)現(xiàn)(Application&ValueRealization)5知識(shí)管理流程的步驟（續(xù)）提出學(xué)者步驟數(shù)主要分類ArthurAnderson顧問公司andAPQC(1996)七定義(Identify)、搜集(Collect)、適應(yīng)(Adapt)、組織(Organize)、利用(Apply)、分享(Share)、創(chuàng)造(Create)Beckman(1997)八定義(Identify)、獲取(Capture)、選擇(Select)、儲(chǔ)存(Store)、分享(Share)、利用(Apply)、創(chuàng)造(Create)、銷售(Sell)歸納整理六戰(zhàn)略定義、獲取、創(chuàng)造、分享傳遞、利用、儲(chǔ)存6組織知識(shí)管理的流程觀點(diǎn)本書中的知識(shí)管理流程戰(zhàn)略知識(shí)生產(chǎn)（識(shí)別獲取創(chuàng)造）共享傳送使用存儲(chǔ)簡化的流程：獲取存儲(chǔ)共享使用創(chuàng)新注意：很多步驟同時(shí)發(fā)生，有時(shí)重復(fù)循環(huán)，實(shí)際上沒有固定順序和邏輯源頭但是KM一般是從知識(shí)獲取、分類、存儲(chǔ)工作開始7組織知識(shí)管理的流程觀點(diǎn)知識(shí)獲取知識(shí)存儲(chǔ)知識(shí)轉(zhuǎn)移與共享知識(shí)利用與創(chuàng)造8知識(shí)缺口與知識(shí)的定義、獲取與創(chuàng)造自行創(chuàng)造策略上需要的知識(shí)內(nèi)部存在的知識(shí)外部存在的知識(shí)尚未存在的知識(shí)知識(shí)缺口知識(shí)缺口定義並加以獲取定義並加以充分利用9組織知識(shí)定義的基本概念組織的知識(shí)定義（識(shí)別，KnowledgeIdentification），是指「組織為了獲得需要的重要知識(shí)，以及有效利用既有的知識(shí)，必須清楚識(shí)別其內(nèi)部、外部存在著哪些重要的知識(shí)」。概而言之：組織有哪些知識(shí)，這些知識(shí)存儲(chǔ)在哪里，即為知識(shí)識(shí)別。10組織知識(shí)定義的原因在內(nèi)部知識(shí)的定義方面戰(zhàn)略方面即應(yīng)先確認(rèn)組織本身目前存有哪些知識(shí)，以便了解未來需要獲取或創(chuàng)造哪些重要知識(shí)。操作方面知識(shí)重新開發(fā)的浪費(fèi)無法快速有效解決問題資源利用方面無法充分發(fā)揮及利用現(xiàn)有的有價(jià)值的知識(shí)人才的錯(cuò)誤評(píng)估與配置11組織知識(shí)定義的原因（續(xù)）在外部知識(shí)的定義方面無法了解外部環(huán)境的重要變化(政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù))組織無法分析本身知識(shí)的SWOT組織無法有效執(zhí)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)（最佳實(shí)踐）

標(biāo)桿學(xué)習(xí)（Benchmarking）是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)最卓越的組織為標(biāo)桿來作為了解組織自身與標(biāo)桿之間的知識(shí)缺口，以彌補(bǔ)該缺口作為組織中最優(yōu)先進(jìn)行的工作與方向，避免遭受淘汰的重要戰(zhàn)略。12美國施樂（Xerox）公司是推行標(biāo)桿管理活動(dòng)的鼻祖。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競(jìng)爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，其產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少50%，施樂的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%。面對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的高質(zhì)低價(jià)，施樂決定研究這種低價(jià)是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項(xiàng)進(jìn)行檢驗(yàn)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實(shí)要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo)，取得了巨大的實(shí)效，阻止了市場(chǎng)份額進(jìn)一步下滑。13施樂的高層管理者認(rèn)為這一新的管理方法具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值，便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標(biāo)桿管理活動(dòng)。但是對(duì)于分銷、行政、服務(wù)等部門，很難直接模仿產(chǎn)品標(biāo)桿管理的做法，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標(biāo)，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又?jǐn)U展到外部，包括對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭者的瞄準(zhǔn)和跨行業(yè)非競(jìng)爭對(duì)手的瞄準(zhǔn)。到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對(duì)十多個(gè)不同的公司，在應(yīng)收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認(rèn)證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術(shù)、營銷、策略導(dǎo)入等等方面進(jìn)行了標(biāo)桿管理。14

施樂公司實(shí)施標(biāo)桿管理近10年，市場(chǎng)份額已恢復(fù)了近10%。

15美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達(dá)670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個(gè)調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤增長空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了4000名顧客什么對(duì)他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價(jià)格最重要，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠的認(rèn)可。而在這三個(gè)方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個(gè)方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。16

美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細(xì)致、配合默契、高效省時(shí)的加油絕招正是美孚最想要的。17

世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因?yàn)榧佑驼镜姆?wù)生會(huì)為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片，甚至還會(huì)叫出老顧客的名字。18

全美公認(rèn)的回頭客大王“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識(shí)到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進(jìn)加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。19組織知識(shí)定義的背景與目前的問題缺乏專人負(fù)責(zé)知識(shí)爆炸：造成員工知識(shí)超載（overload）人員的流動(dòng)速度快因企業(yè)流程再造所造成的人員流失因組織施行企業(yè)流程再造(BPR)流失了許多掌握隱性且重要的知識(shí)協(xié)調(diào)者與中介者解除了大部分的備用(BackUp)與重復(fù)(Duplicate)人手各自為政群組知識(shí)的動(dòng)態(tài)性與內(nèi)隱性20組織知識(shí)定義的主要內(nèi)容與目標(biāo)組織知識(shí)定義的主要內(nèi)容員工的知識(shí)每位員工具備哪些知識(shí)誰最適合擔(dān)任這個(gè)工作員工的知識(shí)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的知識(shí)團(tuán)隊(duì)的集體知識(shí)團(tuán)隊(duì)的最佳組合方式21組織知識(shí)定義的主要內(nèi)容與目標(biāo)(續(xù))工作的知識(shí)重要工作的相關(guān)知識(shí)工作成功的知識(shí)組織的知識(shí)有效解決問題的知識(shí)組織重要的價(jià)值觀、哲學(xué)與文化最佳實(shí)踐22組織知識(shí)定義的主要內(nèi)容與目標(biāo)組織知識(shí)定義的主要目標(biāo)在靜態(tài)的定義方面定義知識(shí)的位置定義最佳實(shí)務(wù)相關(guān)文件與知識(shí)的擷取人際網(wǎng)絡(luò)的了解在動(dòng)態(tài)的追蹤與更新方面追蹤知識(shí)的流失追蹤創(chuàng)新能力知識(shí)定義的重要原則知識(shí)的定義要有選擇性知識(shí)的定義內(nèi)外部都重要23了解KI的原因了解目前KI的問題與背景了解KI的標(biāo)的與執(zhí)行的目標(biāo)了解KI執(zhí)行的主要步驟了解KI主要的方法與工具集體知識(shí)的KI方面?zhèn)€人的KI方面外部KI方面專家黃頁知識(shí)地圖項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)核心流程人際網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)知識(shí)產(chǎn)權(quán)互聯(lián)網(wǎng)外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部知識(shí)定義的主要方法與工具24在個(gè)人層次方面在員工技能的定義方面專家目錄(ExpertDirectory)或?qū)＜尹S頁（電話簿）(ExpertYellowPages)。在知識(shí)資源的定義方面知識(shí)地圖的定義與各種類型知識(shí)地形圖（KnowledgeTopography）知識(shí)資產(chǎn)地圖(MapsofKnowledgeAssets)知識(shí)來源地圖(KnowledgeSourceMap)25知識(shí)地形圖是定義知識(shí)的工具，包括描述下列信息：(a)專家(Who)；(b)專家具備的技能與知識(shí)(What)；(c)專家技能與知識(shí)深入的程度(HowMuch)。例如Brooking(1999)就將員工技能分成七等：無知者(I:Ignorant)初學(xué)者(B:Beginner)進(jìn)階初學(xué)者(A:AdvancedBeginner)有能力執(zhí)行者(C:CompetentPerformer)熟練的執(zhí)行者(P:ProficientPerformer)師傅級(jí)(M:Master)大師級(jí)(G:GrandMaster)26知識(shí)資產(chǎn)地圖主要以圖形來記載及呈現(xiàn)組織內(nèi)重要知識(shí)資產(chǎn)儲(chǔ)存的地點(diǎn)。

例如，某些知識(shí)存放在哪個(gè)員工的腦海中或是哪個(gè)知識(shí)庫、資料庫中，又或者哪個(gè)檔案柜、哪個(gè)網(wǎng)站、哪個(gè)顧客等等。該工具會(huì)對(duì)知識(shí)進(jìn)行歸納、整理、索引及分類，以便于員工快速獲取。該工具強(qiáng)調(diào)記錄知識(shí)的存放位置。27知識(shí)來源地圖主要以圖形表示對(duì)于某一個(gè)特定的任務(wù)在外部環(huán)境、組織及各團(tuán)隊(duì)中，有哪些人可以貢獻(xiàn)具有價(jià)值的知識(shí)，并將其中是專家級(jí)的員工用符號(hào)標(biāo)識(shí)出來。28不同特性之知識(shí)地圖的比較工具特性知識(shí)地形圖「人」掌握的知識(shí)類型與程度知識(shí)資產(chǎn)地圖「知識(shí)」的存放位置知識(shí)來源地圖「任務(wù)」相關(guān)知識(shí)的位置與程度29在個(gè)人層次方面（續(xù)）知識(shí)地圖的制作定義出重要的核心流程定義出與此流程相關(guān)的知識(shí)與專家定義出連結(jié)利用圖示設(shè)立分布式隨時(shí)更新機(jī)制應(yīng)注意的事項(xiàng)知識(shí)定義必須有選擇性及限定范圍必須注意員工個(gè)人的隱私權(quán)知識(shí)地圖是動(dòng)態(tài)的，需維護(hù)與更新30組織集體知識(shí)的定義集體知識(shí)的基本概念是指儲(chǔ)存在集體團(tuán)隊(duì)內(nèi)，由成員透過彼此商討、貢獻(xiàn)、互動(dòng)、分享，而產(chǎn)生一種具整體性、不可分割的知識(shí)。集體知識(shí)具有：(1)不可分割性；(2)集體共有性；(3)容易流失性；(4)綜合效能性；(5)內(nèi)隱性等。31組織集體知識(shí)的定義集體知識(shí)的主要定義法組織的核心流程(CoreProcess)組織的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)(ProjectExperience)組織內(nèi)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)(IntellectualPropertyRight)組織內(nèi)的非正式人際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(InformalNetworkStructure)32組織集體知識(shí)的定義組織核心流程知識(shí)的主要定義法主要方法為：能力地圖(CompetenceMap)的使用。能力地圖是Hoffman-LaRoche制藥廠為了記錄團(tuán)隊(duì)專家經(jīng)驗(yàn)，改善新藥申請(qǐng)上市的流程開發(fā)出來的一種定義流程知識(shí)的工具。重要專家重要知識(shí)重要方法重要教訓(xùn)重要成功因素33組織集體知識(shí)的定義項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的定義法項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識(shí)定義的困難項(xiàng)目組為一臨時(shí)組織特定案例為單一、偶發(fā)性、非例行性成員來自各地Davenport&Prusak(1998)主張用故事的方式說明項(xiàng)目執(zhí)行上的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，而不應(yīng)該以結(jié)構(gòu)化的資料庫或表單作為存儲(chǔ)。以故事來說明案例主要的優(yōu)點(diǎn)有下列幾項(xiàng)：清楚地了解案例完整的來龍去脈高度的人性化不受結(jié)構(gòu)限制34組織集體知識(shí)的定義組織知識(shí)產(chǎn)權(quán)與無形資產(chǎn)的定義組織內(nèi)存在許多具價(jià)值的部分，如專利權(quán)(Patent)、品牌(BrandName)、商標(biāo)(Trademarks)、權(quán)利金(Licenses)，這些是組織擁有的集體知識(shí)(CollectiveKnowledge)，然而卻常常未被妥善管理。定義組織的非正式人際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)非正式人際網(wǎng)絡(luò)的基本概念是指組織員工個(gè)人在執(zhí)行工作時(shí)，當(dāng)其遇到問題時(shí)常常會(huì)有他們私底下、非正式的咨詢其他對(duì)象，與他人溝通而形成的網(wǎng)絡(luò)。35組織集體知識(shí)的定義三種重要的非正式人際網(wǎng)絡(luò)咨詢網(wǎng)絡(luò)由這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中可發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織有問題或需要某種知識(shí)／信息時(shí)，最受認(rèn)同及喜歡請(qǐng)教他的專家是哪一位。信任網(wǎng)絡(luò)由信任網(wǎng)絡(luò)圖可了解員工們對(duì)于一些敏感性問題，最信任且彼此會(huì)聯(lián)合作戰(zhàn)的「死黨」是誰。溝通網(wǎng)絡(luò)非正式人際網(wǎng)絡(luò)的引申與利用：這些除了可以定義組織內(nèi)的專家外，更有價(jià)值的是，可以幫組織有效地組成內(nèi)聚力、互信程度高的團(tuán)隊(duì)，這是項(xiàng)目成功最重要的基礎(chǔ)。36咨詢網(wǎng)絡(luò)圖37信任網(wǎng)絡(luò)圖38組織外部知識(shí)的定義戰(zhàn)略的知識(shí)缺口組織應(yīng)先定義出內(nèi)部有哪些已存在的知識(shí)以便充分利用外，并要快速有效地找出外部環(huán)境存在著哪些我們需要的重要知識(shí)。供貨商合作伙伴學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商組織市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)顧客顧問公司專家學(xué)術(shù)會(huì)議期刊雜志39組織外部知識(shí)獲取的基本概念組織通過外部市場(chǎng)的采購、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作或與相關(guān)團(tuán)體間非正式地交流，而獲得外部有價(jià)值的知識(shí)，稱為組織外部知識(shí)獲取。外部知識(shí)獲取的方式網(wǎng)絡(luò)獲取調(diào)研公開市場(chǎng)采購非正式合作互惠交流正式戰(zhàn)略聯(lián)盟40在公開市場(chǎng)上的采購招募專家優(yōu)點(diǎn)：組織在知識(shí)獲取的速度上更加快速。缺點(diǎn)：員工間可能會(huì)互不兼容。注意的重點(diǎn)：要能招募擁有差異性專長的員工。并購人員流失的問題：購并時(shí)須注意人力資本是否會(huì)流失。生態(tài)改變的問題：購并時(shí)要注意企業(yè)文化與生態(tài)的改變會(huì)使得知識(shí)無法存活。41在公開市場(chǎng)上的采購政見沖突的問題：舊員工排斥新員工、被購并者排斥并購者。購并的關(guān)鍵成功因素(CSF)包括下列幾點(diǎn)：正確地搜索與評(píng)估所需的知識(shí)。保護(hù)原有的環(huán)境與文化。保留重要的人才。平穩(wěn)協(xié)調(diào)新、舊的文化與知識(shí)。42在公開市場(chǎng)上的采購知識(shí)外包產(chǎn)學(xué)研合作由公司財(cái)務(wù)支持研究單位，換取研究成果的應(yīng)用權(quán)咨詢顧問忽略知識(shí)轉(zhuǎn)移員工抗拒的問題購買相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)品購買知識(shí)產(chǎn)權(quán)購買設(shè)計(jì)藍(lán)圖逆向工程(ReverseEngineering)43與合作伙伴的非正式合作互惠交流與客戶的知識(shí)交流聚焦小組(FocusedGroup)網(wǎng)絡(luò)虛擬社區(qū)(VirtualCommunity)實(shí)地考察CRM系統(tǒng)的運(yùn)用向早期使用者學(xué)習(xí)44與合作伙伴的非正式合作互惠交流與供應(yīng)商的知識(shí)交流供應(yīng)商最佳實(shí)踐的分享（豐田汽車供應(yīng)商協(xié)會(huì)）在線協(xié)同商務(wù)(CollaborativeCommerce)協(xié)同設(shè)計(jì)(CollaborativeDesign)協(xié)同規(guī)劃／預(yù)測(cè)(CollaborativePlanning/Forecasting)協(xié)同營銷／銷售(CollaborativeMarketing/Sales)45正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念雙方（或多方）為了造成雙贏的戰(zhàn)略目標(biāo)，透過「正式的協(xié)議」，而彼此貢獻(xiàn)及分享雙方的資源。關(guān)系密切程度長期合約網(wǎng)絡(luò)型組織入股合資低高46正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系影響戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)交流成效的重要因素交流知識(shí)的特性知識(shí)的重迭性(Overlap)知識(shí)的互補(bǔ)性(Complementary)與差異性(Variety)雙方背景的相似性知識(shí)的內(nèi)隱性共享的背景與認(rèn)知結(jié)構(gòu)47正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系雙方交流互動(dòng)的特性互信與承諾的程度投機(jī)的行為泄密的行為雙方私利與共同利益的平衡