管理者如何看待人才兩篇

PAGE蓋洛普訪(fǎng)談為了研究?jī)?yōu)秀的經(jīng)理，蓋洛普公司曾經(jīng)訪(fǎng)問(wèn)過(guò)一百萬(wàn)員工和八萬(wàn)個(gè)經(jīng)理，對(duì)很多人進(jìn)行過(guò)深入訪(fǎng)談。下面要給大家看的是一位來(lái)自西北太平洋地區(qū)的一家大型旅店集團(tuán)的經(jīng)理，他的名字叫邁克爾，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)該集團(tuán)下屬的一家美食餐館。在15年的時(shí)間里，他的餐館在銷(xiāo)蓋洛普訪(fǎng)談為了研究?jī)?yōu)秀的經(jīng)理，蓋洛普公司曾經(jīng)訪(fǎng)問(wèn)過(guò)一百萬(wàn)員工和八萬(wàn)個(gè)經(jīng)理，對(duì)很多人進(jìn)行過(guò)深入訪(fǎng)談。下面要給大家看的是一位來(lái)自西北太平洋地區(qū)的一家大型旅店集團(tuán)的經(jīng)理，他的名字叫邁克爾，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)該集團(tuán)下屬的一家美食餐館。在15年的時(shí)間里，他的餐館在銷(xiāo)售、贏(yíng)利、增長(zhǎng)率、員工保持率和顧客滿(mǎn)意度等方面一直名列公司前10名。在他的公司、顧客和員工眼里，他是一個(gè)很優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普：你能跟我們談?wù)勍愎策^(guò)事的最好團(tuán)隊(duì)嗎？邁克爾：你是要我談我的整個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？至少有三十個(gè)人跟我一起工作。蓋洛普：就跟我們談?wù)勀愕暮诵某蓡T吧。邁克爾：我想同我共過(guò)事的最好團(tuán)隊(duì)是我?guī)啄昵暗姆?wù)生團(tuán)隊(duì)。他們一共4人。布拉德35歲，是一名職業(yè)服務(wù)生，他為自己是全城最棒的服務(wù)生而感到無(wú)比自豪。他最出色的一點(diǎn)是具有預(yù)見(jiàn)性。顧客無(wú)須主動(dòng)要這要那，因?yàn)楫?dāng)顧客剛產(chǎn)生要加水或看甜食菜單的念頭時(shí)，他就會(huì)出現(xiàn)在他們的身邊，把他們所要的東西遞過(guò)去。另一位叫蓋里，他是一個(gè)很淳樸的人，他生來(lái)就認(rèn)為，世界充滿(mǎn)友誼，所以總是面帶微笑，熱情洋溢。他總是衣著整潔，給我印象最深的是他那友好的態(tài)度，每個(gè)人都喜歡和他在一起。蘇珊是我們的引座員，她性情開(kāi)朗，充滿(mǎn)活力，舉止得體，她剛來(lái)時(shí)，我以為她少根弦。但是我錯(cuò)了，她待人接物真是無(wú)可挑剔。碰到太忙的晚上，她會(huì)既和顏悅色又口氣堅(jiān)定地告訴來(lái)客，臨時(shí)就餐無(wú)法安排。而在午餐時(shí)刻，有些顧客往往是要了飯菜，吃完了付錢(qián)就走。蘇珊考慮到這種情況，就告訴服務(wù)員，對(duì)這類(lèi)顧客，上菜速度最為重要。她就是這樣事事留意，所以總能做出正確的決定。艾瑪是我們組內(nèi)一名未經(jīng)宣布的組織者，與別人相比，她更少言語(yǔ)，更有責(zé)任感，更關(guān)心每個(gè)人。星期六晚上比較忙，她會(huì)事先召集全體，逐一提醒大家共同維護(hù)餐館形象，并自覺(jué)互助，避免出錯(cuò)。這四個(gè)人是我?guī)ьI(lǐng)過(guò)的最好的團(tuán)隊(duì)中的骨干。與他們共事，根本不需要我插手。他們把店里的事都包了。他們自行培訓(xùn)新員工，并以身作則，而對(duì)不稱(chēng)職的人則予以解雇。整整三年，有他們管理餐館，我就高枕無(wú)憂(yōu)。蓋洛普：他們現(xiàn)在在哪里？邁克爾：蘇珊、艾瑪和蓋里已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，回到了東部。布拉德仍然和我在一起。蓋洛普：你有建立出色團(tuán)隊(duì)的訣竅嗎？邁克爾：不，我不認(rèn)為這當(dāng)中有什么訣竅。我想，一個(gè)經(jīng)理的最大貢獻(xiàn)就是讓每個(gè)人對(duì)自身感到心情舒暢。你瞧，我們大家都會(huì)有一種不安全感。如果我們?cè)诠ぷ髦胁槐厥冀K面對(duì)這種不安全感，那有多好！我從來(lái)沒(méi)有試圖改變蘇珊、艾瑪、布拉德和蓋里，也不想使他們彼此完全相同。我是在努力創(chuàng)造一種環(huán)境，使其中的人在原來(lái)基礎(chǔ)上更上一層樓。只要他們互相不扯后腿，只要他們能使顧客滿(mǎn)意，對(duì)他們之間的千差萬(wàn)別，我是不在意的。蓋洛普：你對(duì)他們這么了解，是怎么做的？邁克爾：我在他們身上花的時(shí)間非常多。我聽(tīng)他們聊天，帶他們外出就餐，喝酒，假日請(qǐng)他們到家中做客。不過(guò)，通常我最感興趣的是他們的為人。蓋洛普：有一種說(shuō)法，“混熟了就會(huì)沒(méi)規(guī)矩”，你怎么看？邁克爾：那是錯(cuò)誤的，如果你不了解你手下的人，不知道他們的風(fēng)格、動(dòng)機(jī)和個(gè)人處境，那你如何管理他們？我想你沒(méi)法管理。蓋洛普：你是否認(rèn)為一個(gè)經(jīng)理對(duì)待每一個(gè)人都必須采取同一種方式？邁克爾：當(dāng)然不是。蓋洛普：為什么？邁克爾：因?yàn)槊總€(gè)人都是不一樣的。前面我談到蓋里，說(shuō)到他是一個(gè)多么出色的員工。可是我曾經(jīng)兩次解雇他。他到處開(kāi)玩笑，有幾次開(kāi)過(guò)了頭，使我忍無(wú)可忍。雖然我確實(shí)很喜歡他，但是我不得不解雇他。如果我不當(dāng)機(jī)立斷，對(duì)他說(shuō)“星期一你不要來(lái)了”，那我們之間的關(guān)系肯定就此完結(jié)。在每次發(fā)生這樣的事后，他都會(huì)加深對(duì)自我和自身價(jià)值的認(rèn)識(shí)。所以?xún)纱挝叶贾匦鹿蛡蛄怂Ｎ艺J(rèn)為，由于我做了這些工作，他變得更好了。我同蓋里共事，采取的是一種強(qiáng)硬的手法。但是，用它來(lái)對(duì)待布拉德是絕對(duì)不行的。對(duì)待布拉德，即使我說(shuō)話(huà)嗓門(mén)大一些，都會(huì)產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。他會(huì)一蹶不振。因此，當(dāng)我與他發(fā)生分歧時(shí)，我必須輕言慢語(yǔ)地跟他談，并非常細(xì)心地向他說(shuō)明各方面的道理。蓋洛普：區(qū)別待人是不是不太公平？邁克爾：我不這樣想。我認(rèn)為，每個(gè)人都希望得到別人的理解。以不同的方式對(duì)待他們正是為了幫助他們認(rèn)識(shí)到自己的與眾不同之處。如果我知道某個(gè)員工承擔(dān)著養(yǎng)家的重任，那我在排班時(shí)，就會(huì)給他一個(gè)比打工的學(xué)生好一些的時(shí)段。打工學(xué)生也許會(huì)生氣。不過(guò)，當(dāng)我向說(shuō)明情況后，通常他會(huì)消氣。不僅如此，通過(guò)這件事，他還會(huì)了解到，在他需要某種特殊幫助時(shí)，我也會(huì)關(guān)照的。傳遞這樣的信息是很有用的。蓋洛普：除了蓋里以外，你還解雇其他人嗎？邁克爾：很遺憾，還解雇過(guò)其他人。跟大多數(shù)經(jīng)理一樣、，有時(shí)我選人不當(dāng)，后果慘重。蓋洛普：你在解雇一名員工時(shí)，通常采取什么方法？邁克爾：動(dòng)作要快，越快越好。如果有人持續(xù)表現(xiàn)欠佳，你可能以為等待會(huì)對(duì)他有利。那你就全錯(cuò)了。實(shí)際上，你會(huì)把事情搞得更糟。蓋洛普：你當(dāng)經(jīng)理已經(jīng)15年的。如果有一名新上任的經(jīng)理來(lái)向你討教，你準(zhǔn)備向他講點(diǎn)什么？邁克爾：你知道，我不是這方面的專(zhuān)家，我仍在不斷地學(xué)習(xí)。蓋洛普：那好。你就跟我們說(shuō)說(shuō)這些年來(lái)有助于你個(gè)人成長(zhǎng)的一些心得體會(huì)吧。邁克爾：好吧，我認(rèn)為，首先要選好人。如果在一點(diǎn)你做到了，其他事就好辦了。一旦你選好了人，就要信任他們。在這里工作的人都知道，錢(qián)柜對(duì)他們是敞開(kāi)的。如果有人要借兩美元買(mǎi)煙，或200美元付房租，他們都能如數(shù)借到。只要在錢(qián)柜里留下一張借據(jù)，并按時(shí)歸還即可。如果你期望員工出類(lèi)拔萃，他們就會(huì)出類(lèi)拔萃。對(duì)他們我很少失望過(guò)。而且，即使有人辜負(fù)了我的信任，我也不認(rèn)為必須制定新的規(guī)定來(lái)懲罰其他人。另一點(diǎn)是，對(duì)人的提拔不要過(guò)頭。要按勞付酬，并用各種方式確保他們繼續(xù)做好本職工作而勞有所得。布拉德是一位優(yōu)秀的服務(wù)員，可是讓他當(dāng)經(jīng)理就會(huì)很糟糕。布拉德樂(lè)于為他所服務(wù)的觀(guān)眾表演。對(duì)顧客他是尊重的，但對(duì)有些新員工卻不太尊重，而對(duì)一名經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這些員工就是他的觀(guān)眾。還有一點(diǎn)特別重要：千萬(wàn)不要推卸責(zé)任。千萬(wàn)不要說(shuō)：“我看這是個(gè)餿主意，可公司堅(jiān)持這樣做”。推卸責(zé)任可能使你在自己的小單位輕松一些，但是整個(gè)組織會(huì)因此而削弱。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，你實(shí)際上會(huì)使自己的處境惡化。比這更糟的是開(kāi)空頭支票。鑒于你不知道公司下一步會(huì)突然對(duì)你提出什么要求，我建議你遵循一條簡(jiǎn)單的原則：盡量少許愿，而一旦許愿，就必須兌現(xiàn)。蓋洛普：關(guān)于如何當(dāng)好經(jīng)理，你還有什么其他經(jīng)驗(yàn)可以介紹？邁克爾：要說(shuō)的話(huà)，可能就是這么一條：每個(gè)經(jīng)理必須牢記，他每天都站在舞臺(tái)上。他手下的人天天都在看著他。他的一言一行和說(shuō)話(huà)方式都在對(duì)他的員工送去各種信號(hào)。而這些信號(hào)會(huì)直接影響到他們的業(yè)績(jī)。因此，千萬(wàn)不要忘記，你是站在舞臺(tái)上。思考題：通過(guò)對(duì)邁克爾的訪(fǎng)談，你能否總結(jié)出他在管理員工方面的特點(diǎn)？這些特點(diǎn)給你什么樣的啟發(fā)？這種管理模式更符合哪種人性假說(shuō)？為什么？殼牌石油的人才標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)企業(yè)需要壯大與發(fā)展就要不停地補(bǔ)充新的血液，新血液的最大來(lái)源就是招聘新人，做為一個(gè)世界級(jí)的大企業(yè)，殼牌公司是如何為企業(yè)招聘新人的？殼牌在人力資源發(fā)展方面又是如何運(yùn)作的呢？殼牌的人才標(biāo)準(zhǔn)首先，他是不是有能力工作，并且能夠完成工作任務(wù)。這是殼牌聘人的一個(gè)前提。所以一旦成為殼牌員工，他從第一天起就必須開(kāi)始真正地工作、承擔(dān)責(zé)任和執(zhí)行任務(wù)。而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。當(dāng)然公司不會(huì)把他放在那里不管，而是隨時(shí)觀(guān)測(cè)他的工作表現(xiàn)，并及時(shí)給予建議和輔導(dǎo)，在必要的時(shí)候進(jìn)行適時(shí)培訓(xùn)，使他從思想和技術(shù)方面完全武裝好，做好他的工作，并順利進(jìn)入到下一個(gè)臺(tái)階。其次是他的價(jià)值觀(guān)是不是跟公司匹配，是不是與時(shí)代匹配。這是軟性的方面，包括對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是否認(rèn)同，對(duì)安全、環(huán)境、健康等方面的要求是不是有足夠的關(guān)注，并且身體力行。還有很重要的一點(diǎn)，就是在觀(guān)念上他一定要不停地去學(xué)習(xí)新的東西。因?yàn)檫@個(gè)世界變化太快，我們對(duì)員工的要求也在不斷地變化和增長(zhǎng)，如果他停止學(xué)習(xí)，可能就會(huì)落伍。所以我們要求在觀(guān)念上他一定要不停地堅(jiān)持學(xué)習(xí)。

殼牌的招聘考核

主要有三個(gè)環(huán)節(jié)。第一步是學(xué)生填寫(xiě)應(yīng)聘表，公司進(jìn)行初步篩選。殼牌的招聘表格對(duì)ＣＡＲ設(shè)計(jì)，它也是面試內(nèi)容的素材，通過(guò)學(xué)生在校的學(xué)業(yè)及其它活動(dòng)初步選出潛質(zhì)較高的人群，據(jù)介紹，８０－９０％的應(yīng)聘者在這一關(guān)就被淘汰了。第二個(gè)步驟是５０分鐘的結(jié)構(gòu)化面試。在面試中考官會(huì)就預(yù)先確定的幾個(gè)方面進(jìn)行提問(wèn)，考察應(yīng)聘者分析的解決問(wèn)題的綜合能力，應(yīng)聘者決定是否繼續(xù)應(yīng)聘，公司決定是否推薦至評(píng)估中心，這一關(guān)一般的通過(guò)率為２５％。通過(guò)結(jié)構(gòu)化面試的人會(huì)進(jìn)入評(píng)估中心。接受為期一天的測(cè)試。其內(nèi)容包括：小組討論（由６－８名應(yīng)聘者獨(dú)立探討一個(gè)商業(yè)議題）、議案（就一個(gè)議題做一個(gè)陳述并接受質(zhì)詢(xún)）、商業(yè)模擬（處理成批的業(yè)務(wù)）、面試（主要針對(duì)分析力）。測(cè)試的結(jié)果交由公司最資深的經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估。經(jīng)過(guò)評(píng)估中心這一關(guān)，就基本可以確定了。殼牌招聘人才所關(guān)注的不僅僅是某一個(gè)工作，因?yàn)闅づ葡Ｍ诠敬_確實(shí)實(shí)是有發(fā)展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)事業(yè)目標(biāo)。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理、甚至董事的位置。公司有一套機(jī)制支持員工實(shí)現(xiàn)這些愿望。從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，員工自己首先要有愿望和主動(dòng)性。公司在網(wǎng)上有一個(gè)內(nèi)部的公開(kāi)招聘系統(tǒng)，公布公司內(nèi)部的所有空缺，只要認(rèn)為自己有時(shí)間和精力，每個(gè)人都可以去應(yīng)聘、競(jìng)爭(zhēng)。這需要員工很大的主動(dòng)性和勇氣，敢于去嘗試，豐富自己的知識(shí)和閱歷，獲得自己的事業(yè)機(jī)會(huì)。

發(fā)現(xiàn)我未來(lái)的老板殼牌是本著“發(fā)現(xiàn)我未來(lái)的老板”的態(tài)度來(lái)實(shí)施招聘的。殼牌希望招到的人才將來(lái)能管理我們的公司，那么什么樣的人有可能是未來(lái)的老板呢？有三個(gè)衡量指標(biāo)：成就欲以及成就能力；人際關(guān)系能力；分析能力。分析和思維能力如何，包括你對(duì)細(xì)枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對(duì)之進(jìn)行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明，ＩＱ高，思維能力就強(qiáng)。很多技術(shù)專(zhuān)才ＩＱ非常高，但不一定綜合分析能力就符合殼牌的要求。人際關(guān)系不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生１＋１＞２的效果。一個(gè)人人緣好絕不是殼牌所說(shuō)的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽(tīng)對(duì)方，并把自己的意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)；意見(jiàn)不一致時(shí)是不是能把不同意見(jiàn)綜合，然后得到一個(gè)大家都比較滿(mǎn)意的結(jié)果；是不是能說(shuō)服他人，同時(shí)說(shuō)服自己；在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人（不是越權(quán)，而是善意的、建設(shè)性的合作與幫助）……這里的人際關(guān)系同時(shí)也包括了團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。成就欲是一個(gè)人事業(yè)追求的前提，首先你要有愿望成就一番事業(yè)，然后還要取決于你的成就能力。你是不是能清楚設(shè)立自己的目標(biāo)，然后一步一步有的放矢地去完成；在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的心理素質(zhì)，比如堅(jiān)持與意志力、決斷力，面對(duì)壓力時(shí)是否能夠堅(jiān)持得住，能在大家爭(zhēng)論不休的時(shí)候站出來(lái)說(shuō)這個(gè)意見(jiàn)是最好的，請(qǐng)跟我走，并能夠說(shuō)服大家。當(dāng)然除了腦子方非常強(qiáng)靈活之外，還要精力充沛，因?yàn)橹挥羞@樣才可能最終完成自己的事業(yè)。有人覺(jué)得只要自己兢兢業(yè)業(yè)工作就是成就能力好，不是這樣的。努力工作≠成就能力。因?yàn)楦冻龅呐Γ灰欢ㄓ行?。你要有勇氣、有能力并且聰明地完成你的目?biāo)。殼牌從來(lái)不說(shuō)需要員工有什么樣的學(xué)位或者專(zhuān)業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€(gè)人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以殼牌不介意員工是從何背景來(lái)的，在殼牌看來(lái)，不同背景下碰撞出來(lái)的火花會(huì)更大一點(diǎn)更亮一點(diǎn)。殼牌聘人看的是一個(gè)人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過(guò)什么職業(yè)，或者學(xué)過(guò)什么東西。在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)估和提高占據(jù)非常重要的位置。績(jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長(zhǎng)。經(jīng)理會(huì)聽(tīng)取員工個(gè)人的愿望，對(duì)未來(lái)發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長(zhǎng)趨勢(shì)。各部門(mén)每年還要做一個(gè)全部門(mén)的業(yè)績(jī)衡量，在個(gè)人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認(rèn)識(shí)他們?cè)谶^(guò)去一年中到底表現(xiàn)如何。這關(guān)系到他在下一年的工資增長(zhǎng)和獎(jiǎng)金區(qū)分。對(duì)做得好的而言是鼓勵(lì)，對(duì)做得不那么好的人來(lái)說(shuō)也是一個(gè)促進(jìn)，雖然可能只有不那么好和特別好的區(qū)別。問(wèn)題：結(jié)合殼牌石油的人才標(biāo)準(zhǔn)，你認(rèn)為對(duì)自己的工作有何啟示？目前在中國(guó)，大多數(shù)的企業(yè)都沒(méi)有自己的人才標(biāo)準(zhǔn)，這一方面是由于一些國(guó)有企業(yè)在選人、用人方面的自主性比較小，另一方面在我國(guó)，很多企業(yè)也沒(méi)有意識(shí)到，人才標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，結(jié)合本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，你認(rèn)為我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)在這方面應(yīng)該怎樣做，才能既符合國(guó)情，又能選拔到好的、合適的人才？管理者如何看待人才以下是我們從報(bào)刊、雜志中選到的一些企業(yè)的管理者對(duì)人才的看法，我們把內(nèi)容分為兩個(gè)部分，一個(gè)部分是企業(yè)需要的一般性的人才，第二個(gè)部分是企業(yè)需要的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。以下是企業(yè)需要的一般人才，結(jié)合下面的內(nèi)容，請(qǐng)你思考：這些人所說(shuō)的內(nèi)容有沒(méi)有什么相同之處，換句話(huà)說(shuō)，是不是具有企業(yè)所共同需要的人才素質(zhì)？這些人對(duì)人才的理解有一定的差異，你認(rèn)為產(chǎn)生這樣的問(wèn)題的原因是什么？你如何看待企業(yè)需要的人才？李開(kāi)復(fù)：人品、智慧、團(tuán)隊(duì)精神、激情我們公司的精神是：我們雇傭最好的人，但是我們完全信任他們，讓他們來(lái)把握將來(lái)他們和公司的方向。所以我覺(jué)得一個(gè)人的人品出了問(wèn)題，我們絕對(duì)不會(huì)考慮他。人品或許可以改變，但是這不是公司有能力做的事。人品的培養(yǎng)是最困難的。智慧比創(chuàng)造力更重要，因?yàn)橐粋€(gè)有智慧的人，他可以選擇什么時(shí)候應(yīng)該創(chuàng)新，什么時(shí)候應(yīng)該利用別人的結(jié)果，他更有彈性能夠做一個(gè)選擇。有些人他可能覺(jué)得自己很有創(chuàng)新，但是創(chuàng)出來(lái)的東西不見(jiàn)得有用。我寧肯雇一個(gè)有智慧的人，然后教他怎么去創(chuàng)新，就像我寧肯雇一個(gè)人品很好的人，然后讓他去培養(yǎng)其他方面的知識(shí)。因?yàn)槲覀冏鋈魏我粋€(gè)項(xiàng)目都不是自己一個(gè)人去做的，不管做研究開(kāi)發(fā)還是合作的項(xiàng)目，都是多位同事一起想辦法，如果這個(gè)時(shí)候大家彼此競(jìng)爭(zhēng)，我自己做我自己的，不告訴你我做什么，不愿意幫助你，這個(gè)時(shí)候也許6個(gè)人都會(huì)做出6個(gè)不同的結(jié)果，最后對(duì)公司一點(diǎn)也沒(méi)有用，我們的團(tuán)隊(duì)精神的意思，團(tuán)隊(duì)的成功才是我們的成功，工人的成功不算是最終的成功。自信是很重要，但是一個(gè)有智慧的人，你可以啟發(fā)他的自信，如果我有一個(gè)員工他很有智慧但是沒(méi)有自信，我可以幫助他培養(yǎng)，但是如果他很有自信沒(méi)有智慧，那我就沒(méi)有辦法了。陳章良創(chuàng)新、執(zhí)著、自信人品當(dāng)然很重要，判斷一個(gè)人是不是值得信賴(lài)，人品應(yīng)該是第一位的，但是關(guān)鍵是一個(gè)人能不能干活，很多人的人品非常好但是是一個(gè)笨蛋，也是不行的。人品是一個(gè)人從出生到死都在學(xué)習(xí)的一個(gè)過(guò)程，在任何一個(gè)生活階段都在學(xué)習(xí)人品，當(dāng)人在社會(huì)上經(jīng)歷了挫折，逐漸就要學(xué)會(huì)做人，也就是說(shuō)還有被教育好的希望。創(chuàng)造力是很難培養(yǎng)的，一個(gè)人是不是聰明，一生中是不是具備這種創(chuàng)造力，不是隨便可以教育出來(lái)的。執(zhí)著的意思是認(rèn)定一個(gè)目標(biāo)或者一個(gè)方向的話(huà)，能夠去想辦法實(shí)現(xiàn)它，別半途而廢。自信的意思是，要有能力，要相信自己的能力。老總喜歡什么樣的人才：第一類(lèi)是勇敢但不計(jì)后果第二類(lèi)是點(diǎn)子多但是不聽(tīng)話(huà)第三類(lèi)是塌實(shí)但是沒(méi)有創(chuàng)意第四類(lèi)是有本事但是過(guò)于謙虛第五類(lèi)是聽(tīng)話(huà)但是沒(méi)有原則第六類(lèi)是能力強(qiáng)但是不善于合作第七類(lèi)是機(jī)靈但是不踏實(shí)第八類(lèi)是有將才也有野心田溯寧：選第八、第三、第一。選擇第八，如果能給他負(fù)責(zé)一個(gè)全面的工作，他會(huì)做出來(lái)兩個(gè)，如果他又有管理的技巧，他一定能把這個(gè)事情做好；他有野心，這個(gè)位置就應(yīng)該給他，所以我覺(jué)得這對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講很重要。我不擔(dān)心給他很高的權(quán)限，尤其是一個(gè)成長(zhǎng)型的企業(yè)，他這個(gè)位置的需求非常之多，你應(yīng)該是擔(dān)心這樣的人找不到。第三類(lèi)人在我們這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)電信運(yùn)營(yíng)的公司，需要很多，他們踏實(shí)，能夠把客戶(hù)服務(wù)，把流程做好。他們可以做一線(xiàn)的部門(mén)經(jīng)理。第一類(lèi)人，可以放在將來(lái)開(kāi)創(chuàng)性的工作上，打一個(gè)新的領(lǐng)域，假如我們要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，或者我們要開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，而且要容忍這個(gè)失敗，所以我覺(jué)得這樣類(lèi)型的人，在一個(gè)企業(yè)中來(lái)說(shuō)，非常重要，這種有創(chuàng)造性的人，為了這個(gè)目標(biāo)不惜一切代價(jià)。*******************************************************************************以下是企業(yè)或企業(yè)家對(duì)勝任一個(gè)CEO的看法，看了這些論述，請(qǐng)你總結(jié)新時(shí)代的CEO需要的最重要的勝任力特征是什么？這些企業(yè)家成功的原因是什么？在這些方面，你感受最深的是什么？基本上所有的企業(yè)家都很看重激情，你如何看待這個(gè)問(wèn)題？王石：作為一個(gè)企業(yè)家，激情是非常非常重要的，而且這個(gè)激情對(duì)于事業(yè)的支撐，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的核心能力都是非常非常重要的。所以我們往往發(fā)現(xiàn)換了一個(gè)CEO，把他的激情拿掉了，也把這個(gè)企業(yè)的一個(gè)靈魂拿掉了，實(shí)際上這個(gè)企業(yè)就沒(méi)有希望了。中國(guó)的新興企業(yè)它什么都在摸索發(fā)展當(dāng)中，有激情的第一批創(chuàng)業(yè)人是非常非常重要的。正因?yàn)槲矣X(jué)得我是個(gè)理想主義者，我也是個(gè)很有激情的，正因?yàn)檫@樣我還幸存下來(lái)了。就是因?yàn)槟阌屑で樵谥文?，你在遇到困難時(shí)，你在不被理解的時(shí)候，你遇到你的長(zhǎng)期行為被短期行為所局限的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候你所面臨的，你只有絞盡腦汁，甚至還要?jiǎng)狱c(diǎn)小腦筋，甚至還要搞點(diǎn)小花樣，最后證明你是對(duì)的。萊文（美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納集團(tuán)首席執(zhí)行官）：新時(shí)代的CEO應(yīng)該是什么樣的？一個(gè)CEO需要具備很多技能，首先應(yīng)該了解財(cái)務(wù)管理模式。當(dāng)公司在一個(gè)艱難時(shí)期時(shí)，處在一個(gè)很難成功的時(shí)期，CEO應(yīng)該知道怎樣去決策。比如我自己，我最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)來(lái)自于我曾經(jīng)努力過(guò)，但是實(shí)際沒(méi)有成功的東西，從中我學(xué)到很多，如果你沒(méi)有類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)，即使業(yè)務(wù)發(fā)展順利，你自己也沒(méi)有別的收獲。另一件事我想說(shuō)的是CEO所面臨的不是有關(guān)資產(chǎn)策略的，而是有關(guān)人的問(wèn)題。你必須是人們的領(lǐng)袖，你必須讓他們能夠自我尊重，讓他們感到自由，可以做自己想做的事。我一次又一次見(jiàn)過(guò)這樣的情形，也許你有一個(gè)運(yùn)做不佳的企業(yè)，如果你將某個(gè)人安排在其中，突然間所有的業(yè)務(wù)、同樣的商業(yè)活動(dòng)開(kāi)始變得成功，因?yàn)槟阏业侥闼鹬氐娜耍阒С炙麄儯钥偟膩?lái)說(shuō)，CEO對(duì)員工要有充分的理解，要包含感情和人情，同時(shí)也要保持嚴(yán)厲的姿態(tài)，因?yàn)槟闶瞧髽I(yè)的一個(gè)領(lǐng)袖。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)所有的商業(yè)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在有同一個(gè)問(wèn)題，是關(guān)于變化的速度，事物變化得如此之快，一切的變化需要幾代人的時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在卻可以以日的概念來(lái)衡量變化。我們說(shuō)新經(jīng)濟(jì)也好，變化中的經(jīng)濟(jì)也好，你首先要應(yīng)對(duì)變化，當(dāng)然要預(yù)期變化，你還要接受變化，你更要及時(shí)地變化。這是什么意思呢，商業(yè)領(lǐng)域的最大失敗，無(wú)論是在新經(jīng)濟(jì)或舊經(jīng)濟(jì)，你對(duì)事物的判斷與事實(shí)正好相反，而別人比你有更好的觀(guān)點(diǎn)。因此你需要不斷地保持警惕，假設(shè)你所做的也許不總是正確，從我的觀(guān)點(diǎn)有許多方式可以與變化同步。交流的能力是非常重要的，思想是什么，如果你不能說(shuō)服他人，你的觀(guān)點(diǎn)就不成功（在美國(guó)，對(duì)于新經(jīng)濟(jì)，有兩種基本的說(shuō)法：（1）新經(jīng)濟(jì)是基于信息技術(shù)的全球化經(jīng)濟(jì)，這是狹義說(shuō)法（2）新經(jīng)濟(jì)是基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全球化經(jīng)濟(jì)，這是廣義說(shuō)法）杰夫·伊梅爾特（通用電氣公司首席執(zhí)行官）在世界500強(qiáng)企業(yè)中，據(jù)統(tǒng)計(jì)，有173位CEO是從GE出來(lái)的，那么從他的角度來(lái)看，做一個(gè)CEO需要具備什么樣的素質(zhì)呢？一個(gè)CEO一定要明天不斷地學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在全公司傳播思想。也就是說(shuō)，要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。如果在選一項(xiàng)的話(huà)，是挑選并開(kāi)發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開(kāi)發(fā)人才，使他們興奮，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)，讓他們使公司變得更棒。企業(yè)家的精神第一要把增長(zhǎng)做為公司的首要目標(biāo)，我把自己的職業(yè)在、看做是一個(gè)推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的人，一個(gè)知道怎樣管理銷(xiāo)售隊(duì)伍，怎樣進(jìn)行并購(gòu)、投資，怎樣擴(kuò)大客戶(hù)群，怎樣開(kāi)發(fā)客戶(hù)的管理者。我可貢獻(xiàn)的技能是我不斷地使業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，我在全球業(yè)務(wù)發(fā)展方面很有經(jīng)驗(yàn)，我喜歡培養(yǎng)人才，我相信溝通的作用和重要性，這是我做得最好的地方。克里斯托夫·高爾文（摩托羅拉首席執(zhí)行官）我們公司的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，可以簡(jiǎn)稱(chēng)為5個(gè)E，有五個(gè)因素，要能夠envision（富有遠(yuǎn)見(jiàn)），要energize（精力充沛），要能夠占據(jù)edge（前沿），而且還必須要execute（執(zhí)行），最重要的是要有ethics（職業(yè)道德）?？巳鸶瘛へ惾鹛兀ㄓ⑻貭柟臼紫瘓?zhí)行官）當(dāng)英特爾的CEO首先應(yīng)該是一個(gè)偏執(zhí)狂，而且熱；愛(ài)這個(gè)每天早晨起床以后面臨新的挑戰(zhàn)，做不同的事情，一個(gè)好的CEO必須熱愛(ài)所從事的工作，而不僅僅把CEO作為一個(gè)職業(yè)來(lái)看，應(yīng)該對(duì)工作充滿(mǎn)激情，并且致力于取得成功。孫正義（日本軟庫(kù)集團(tuán)總裁）一個(gè)50年的人生長(zhǎng)跑計(jì)劃我19歲的時(shí)候老在想我要干什么，開(kāi)始還沒(méi)有想到要做50年的計(jì)劃，我渴望取得巨大的成功，但是我什么也沒(méi)有。我沒(méi)錢(qián)，如果我許下一個(gè)很大的愿，有一個(gè)很大的夢(mèng)想，有很高的激情，有很好的遠(yuǎn)見(jiàn)的話(huà)，我也可能成功，因此我對(duì)自己說(shuō)，在我20多歲的時(shí)候，我會(huì)向我投身的行業(yè)，宣布我的存在；在30多歲的時(shí)候，我會(huì)有足夠的種子資金做一個(gè)大的項(xiàng)目。我對(duì)自己說(shuō)這個(gè)種子資金的規(guī)模應(yīng)該在一億美元以上——其實(shí)我當(dāng)時(shí)只有100多美元。在我40歲的時(shí)候，我會(huì)選一個(gè)非常重要的行業(yè)，然后把重點(diǎn)都放在這個(gè)行業(yè)上，以便于在這個(gè)行業(yè)中取得第一，我將有10億美元以上的投資，我們的集團(tuán)將有1000家以上的企業(yè)。我選擇的互連網(wǎng)對(duì)其他人來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)冒險(xiǎn)，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)，是一種信念，我不是把一條腿放進(jìn)去，我是兩條腿都站進(jìn)去了，把所有的一切都放進(jìn)去了，是全面的、整體的奉獻(xiàn)。我不在乎自己是死是活，也不在乎我所有的公司會(huì)發(fā)生什么情況，我的生命發(fā)生什么情況，我是生意出現(xiàn)什么情況，我都不介意了。我把百分之百的激情都放在一個(gè)行業(yè)中，在我心底有非常堅(jiān)定的信念，這是我的遠(yuǎn)見(jiàn)，在我50歲的時(shí)候，我希望我能完成諾大一個(gè)公司的整合工作；到我60歲的時(shí)候，我將成功地把所有的一切交給下一代領(lǐng)導(dǎo)人，把接力棒交給他，這就是我的50年的人生計(jì)劃。我可能會(huì)失敗，但是只要我有一個(gè)堅(jiān)定的信念，強(qiáng)大的激情的話(huà)，我確實(shí)會(huì)朝這個(gè)方向努力的。這就像在奧運(yùn)會(huì)上夢(mèng)想拿金牌一樣，你選擇一個(gè)領(lǐng)域，在其中成為第一，你選擇一件讓你覺(jué)得真正興奮的東西，你也選擇了一件事，能夠讓構(gòu)筑人生夢(mèng)想，也許你成功的概率是20%，但是只要你有一個(gè)很大夢(mèng)想，這個(gè)夢(mèng)想讓你感到很興奮的話(huà)，你的生活就變得非常有意義。我不是一個(gè)天才，我有的是激情，當(dāng)你有了一個(gè)強(qiáng)大的激情，而且工作重點(diǎn)非常明確的時(shí)候，你就可以變成一個(gè)專(zhuān)家了。你不斷地工作，因?yàn)槟阌屑で椋驗(yàn)槟阏业搅伺笥?，你一旦有了工作重點(diǎn)，你就有了更深刻的理解，事情就變得很容易了。北國(guó)之春華為尚未處在“冬天”的位置，華為總裁任正非卻撰文《華為的冬天》，他不只是給華為人灌輸冬天的意識(shí)，更是希望華為人時(shí)刻警醒，學(xué)會(huì)思考，持續(xù)改進(jìn)與提升。日本企業(yè)已經(jīng)受10年寒冬的襲擊，任正非東渡日本，旨在學(xué)習(xí)日本企業(yè)度冬的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對(duì)“華為的冬天”。文/任正非在櫻花盛開(kāi)春光明媚的時(shí)節(jié)，我們踏上了日本的土地。此次東瀛之行，我們不是來(lái)感受異國(guó)春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來(lái)學(xué)習(xí)度過(guò)冬天的經(jīng)驗(yàn)。北國(guó)之春總會(huì)來(lái)臨一踏上日本國(guó)土，給我的第一印象還是十年前一樣：寧?kù)o、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善，彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆;從拉面店的服務(wù)員，到鄉(xiāng)村小旅店的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂(lè)觀(guān)和敬業(yè)，他們是如此的珍惜自己的工作，如此的珍惜為他人服務(wù)的機(jī)會(huì)，工作似乎是他們最高的享受，沒(méi)有任何躁動(dòng)、不滿(mǎn)和怨氣。在我看來(lái)，日本仍然是十年前的日本，日本人仍然是十年前的日本人。但誰(shuí)能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和漫長(zhǎng)的冬天。正因?yàn)槲椰F(xiàn)在的所見(jiàn)所聞，就是建立在這么長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)時(shí)期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒(méi)有增長(zhǎng)過(guò)工資，但社會(huì)治安仍比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定會(huì)讓它一飛沖天。華為要連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會(huì)沉著應(yīng)對(duì)，克服困難，期盼春天。日本從90年代初起，連續(xù)十年低增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)、負(fù)增長(zhǎng)，……這個(gè)冬天太長(zhǎng)了。日本企業(yè)是如何渡過(guò)的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給我們什么啟示？這是我們赴日訪(fǎng)問(wèn)的目的。華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，會(huì)不會(huì)遭遇低增長(zhǎng)，甚至是長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問(wèn)題；員工在和平時(shí)期享受的是快速晉升的溫床，能否經(jīng)得起冬天的嚴(yán)寒；快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)中斷，如在江河凝固時(shí)，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全停滯狀態(tài)……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？這是我們?cè)谌毡緯r(shí)時(shí)思索和討論的話(huà)題。奮斗是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉在一個(gè)偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈难莩恕独W(wǎng)小調(diào)》，我們也情不自禁的與他們同唱北海道民歌《北國(guó)之春》。他們那樣樂(lè)觀(guān)、熱情、無(wú)憂(yōu)無(wú)慮，感染了我。相比之下，我感到中國(guó)老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們的長(zhǎng)輩們沉重的心情，他們至死也沒(méi)有輕松過(guò)。我曾數(shù)百次聽(tīng)過(guò)《北國(guó)之春》。每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼?！侗眹?guó)之春》的原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。當(dāng)一個(gè)青年背井離鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，去為事業(yè)奮斗，唯有媽媽無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)懷他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經(jīng)來(lái)臨之際，還給他郵來(lái)棉衣御嚴(yán)冬。而我再?zèng)]有媽媽給我寄來(lái)折耳根（魚(yú)腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長(zhǎng)存于永恒的記憶。兒行千里母擔(dān)憂(yōu)，天下父母都一樣，擔(dān)憂(yōu)著兒女。我寫(xiě)的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認(rèn)為我是孝子。其實(shí)，我是因?yàn)闆](méi)有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一個(gè)不稱(chēng)職的兒子。一個(gè)人離開(kāi)家?jiàn)^斗都是為了獲得美好的生活，愛(ài)情又是美好生活中最重要的部分，但愛(ài)情就像獨(dú)木橋一樣，人家過(guò)了，你就不能過(guò)。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過(guò)去，心愛(ài)的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能這么樣？Li(木隸)棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車(chē)，小屋，與陣陣無(wú)憂(yōu)無(wú)慮的歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數(shù)人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻(xiàn)出自己的結(jié)果。他們含辛茹苦的、一點(diǎn)一點(diǎn)的勞動(dòng)積攢，來(lái)供應(yīng)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)孤立無(wú)助的游子，他們自身反而沒(méi)有文化。他們用自己堅(jiān)強(qiáng)的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個(gè)臺(tái)階。但愿他們別太苦了自己了，愁時(shí)相對(duì)無(wú)言也沽兩杯薄酒。我們千萬(wàn)不要忘記他們，千萬(wàn)不要嫌棄他們，千萬(wàn)不要忘記報(bào)答他們。由此我想到，我們每一個(gè)人的成功，都來(lái)自親人的無(wú)私奉獻(xiàn)，我們的生活，工作和事業(yè)的原動(dòng)力，首先來(lái)自媽媽御冬的棉衣，來(lái)自沉默寡言的父兄，來(lái)自故鄉(xiāng)的水車(chē)、小屋、獨(dú)木橋，還有曾經(jīng)愛(ài)過(guò)你但已分別的姑娘……《北國(guó)之春》是日本人民奮斗的一個(gè)縮寫(xiě)。我親自領(lǐng)悟過(guò)日本人民的勤奮，沒(méi)有他們這種精神，就很難用二三十年時(shí)間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代大放過(guò)光芒，讓全世界人們對(duì)日本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們?cè)诶щy時(shí)期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂(lè)觀(guān)精神。日本是一個(gè)島國(guó)，國(guó)土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長(zhǎng)大厚重”的東西，做成“短小薄輕”，長(zhǎng)期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。小小的花園，是那樣的美侖美奐；小小的街道，是那樣的整齊、精美，以至任何一個(gè)角落都讓人舒適愜意。小小的、功能強(qiáng)大的相機(jī)，曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場(chǎng)的家用電器，一個(gè)既無(wú)煤炭、鐵礦、石油……的國(guó)家，生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車(chē)遍布全球。日本人民的勤勞與德國(guó)民族的執(zhí)著，在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代，震撼了世界。他們無(wú)怨無(wú)悔，勤奮努力，不斷奉獻(xiàn)的精神，創(chuàng)造了日本的繁榮。日本目前雖然遇到了困難，但其國(guó)民的忍耐、樂(lè)觀(guān)、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對(duì)生活和工作的熱愛(ài)未變。天道酬勤，相信日本能夠度過(guò)這寒冷的冬天。日本企業(yè)遇到了什么困難？我們?cè)L問(wèn)的是實(shí)業(yè)型公司，這樣的公司相對(duì)于其它類(lèi)型的公司要好一些。它們的產(chǎn)品還在市場(chǎng)上有銷(xiāo)售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動(dòng)。只是八年的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)曲線(xiàn)還是一條平線(xiàn)，幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，工資總額也幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，甚至還略有下降。日本企業(yè)面臨的三種過(guò)剩，沉重的壓在企業(yè)頭上，使之調(diào)整困難。這三種困難是雇用過(guò)剩，設(shè)備過(guò)剩和債務(wù)過(guò)剩。這三種過(guò)剩的調(diào)整，涉及機(jī)構(gòu)改革結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識(shí)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過(guò)渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營(yíng)能力和向速度經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。過(guò)去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。如果，華為的增長(zhǎng)速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過(guò)剩都會(huì)在華為出現(xiàn)。沒(méi)有及早的認(rèn)識(shí)和充分的思想準(zhǔn)備，就會(huì)陷于被動(dòng)。隨著日本企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔型轉(zhuǎn)向紡錘型，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動(dòng)減弱，職位相對(duì)凝固使創(chuàng)新明顯不足。日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競(jìng)爭(zhēng)。這促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因并沒(méi)有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實(shí)行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個(gè)治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國(guó)家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費(fèi)，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績(jī)效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開(kāi)始變革：進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個(gè)大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財(cái)務(wù)又獨(dú)立，核算目標(biāo)又清晰化等等，但觀(guān)念和文化的慣性使這種變革的努力見(jiàn)效不大。日本企業(yè)也開(kāi)始推行員工持股制度，激活和推動(dòng)員工之間的相互競(jìng)爭(zhēng)。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競(jìng)爭(zhēng)力提升上并沒(méi)有大力度的行動(dòng)，治標(biāo)不治本，深層次的問(wèn)題依然存在，苦熬是熬不出頭的。因?yàn)槿毡疽回灡容^求穩(wěn)，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年齡偏大，決策過(guò)程過(guò)于謹(jǐn)慎。許多重要決策必須一致通過(guò)，少數(shù)人通不過(guò)，要做工作，甚至有時(shí)候做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時(shí)性。過(guò)于民主的決策體系并不一定是好的。日本的企業(yè)相比亞洲的其它國(guó)家就已經(jīng)比較國(guó)際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是說(shuō)他們不國(guó)際化。想想華為比之松下、NEC的國(guó)際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國(guó)際化本來(lái)就難，我國(guó)在封閉幾十年后，短短的廿年的發(fā)展，還不足以稱(chēng)得上國(guó)際化。華為的國(guó)際化步伐更難，僅僅因?yàn)榇罅康耐饧畣T工，讀不懂中文的文檔，大量的國(guó)內(nèi)員工英文也沒(méi)有過(guò)關(guān)，就足以看到華為的國(guó)際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買(mǎi)過(guò)來(lái)。實(shí)行小政府，確立地方分權(quán)。實(shí)行稅制改革，降低所得稅，提高消費(fèi)稅。實(shí)行教育改革，改革過(guò)去的平均教育法，采取因材施教的分類(lèi)教育的政策，開(kāi)發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會(huì)保障制度，引進(jìn)美國(guó)的社會(huì)保障制度。加強(qiáng)IT建設(shè)，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步改革打下基礎(chǔ)。華為怎么辦？有人將企業(yè)比作一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比作是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫(huà)，畫(huà)上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫(xiě)著：“能挽救這條船的，唯有你”。其危機(jī)意識(shí)可見(jiàn)一斑。在華為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人都行動(dòng)起來(lái)了？華為還未處在冬天的位置。在秋末冬初，認(rèn)真向別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)富余的員工，加強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高，居安思危，也許冬天來(lái)臨之前，我們已做好了棉衣。華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)的大潮流中，華為像一片樹(shù)葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，就這樣，華為躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒(méi)有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。什么叫做成功？就像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好的活著，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。我們有許多員工盲目地在自豪，其實(shí)他們就像井底之蛙一樣，看到我們?cè)诰植慨a(chǎn)品偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道世界的發(fā)展走勢(shì)，以及別人不愿公布的潛在成就。我們這個(gè)民族從來(lái)沒(méi)有站起來(lái)過(guò)，稍微一站起來(lái)，就有了盲目的樂(lè)觀(guān)，不切實(shí)際地自豪。華為在這方面更年輕、更幼稚、更不成熟。華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。就像一個(gè)木桶裝水多少取決于短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：公司初創(chuàng)時(shí)期，處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)以快速適應(yīng)市場(chǎng)的做法是正確的?；畈幌氯ィ膩?lái)的科學(xué)管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過(guò)去，這種偏向并沒(méi)有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闀x升到高層的干部多來(lái)自研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)的干部，他們?cè)谔幚韱?wèn)題、價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)，有不自覺(jué)的習(xí)慣傾向。以使強(qiáng)的部門(mén)更強(qiáng)，弱的部門(mén)更弱，形成瓶頸。有時(shí)一些高層干部指責(zé)計(jì)劃與預(yù)算不準(zhǔn)確，成本核算與控制沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目，會(huì)計(jì)帳目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項(xiàng)目的核算做得不好，現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……。但如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不能使公司的組織均衡的話(huà)，這些部門(mén)缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實(shí)現(xiàn)同步的進(jìn)步。他不進(jìn)步，你自己進(jìn)步，整個(gè)報(bào)表會(huì)好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進(jìn)步就是空話(huà)。華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話(huà)，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對(duì)事負(fù)責(zé)制的障礙。對(duì)人負(fù)責(zé)制和對(duì)事負(fù)責(zé)制是兩種根本的制度，對(duì)人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)；對(duì)事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效地監(jiān)控，使最明白的人具有處理問(wèn)題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高、中級(jí)干部都自覺(jué)不自覺(jué)地習(xí)慣于對(duì)人負(fù)責(zé)制，使流程化IT管理推行困難。職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法，還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動(dòng)，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過(guò)香港秘書(shū)的工作，有條有序的一會(huì)兒就把工作做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開(kāi)一個(gè)小會(huì)審查，你看看這就是高成本。要迅速實(shí)現(xiàn)IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大的提高。推行IT的障礙，主要來(lái)自公司內(nèi)部，來(lái)自高中級(jí)干部因電子流管理，權(quán)利喪失的失落。我們是否正確認(rèn)識(shí)了公司的生死存亡必須來(lái)自管理體系的進(jìn)步？這種進(jìn)步就是快速、正確，端對(duì)端，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，去除了許多中間環(huán)節(jié)。面臨大批的高中級(jí)干部隨IT的推行而下崗，我們是否做好了準(zhǔn)備。為了保住帽子與權(quán)杖，是否可以不推行電子商務(wù)。這關(guān)鍵是，我們得說(shuō)服我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不要上，大家都手工工作？我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，我們不前進(jìn)必定死路一條。華為存在的問(wèn)題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚，但只要我們不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷的探索，不斷的自我批評(píng)，不斷的建設(shè)與改進(jìn)，總會(huì)有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業(yè)的員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。冬天總會(huì)過(guò)去，春天一定到來(lái)。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過(guò)這嚴(yán)冬。我們定會(huì)迎來(lái)殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會(huì)來(lái)臨。創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì)，唯有惶者才能生存。***任正非語(yǔ)錄***～現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。在這個(gè)時(shí)期來(lái)研究冬天的問(wèn)題，比較瀟灑。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了?！舅袉T工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑，利潤(rùn)下滑，甚至?xí)飘a(chǎn)，我們會(huì)怎么辦？我們是不是考慮過(guò)？～我們不要把創(chuàng)新炒得太熱，不要隨便創(chuàng)新，要保證穩(wěn)定的流程，處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系，盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去修改它。～我們的價(jià)值評(píng)定體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用曹沖稱(chēng)象的方法，那肯定是公平的。但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。問(wèn)題：通過(guò)任正非寫(xiě)的這篇文章，你認(rèn)為作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)他具備了哪些勝任力？美國(guó)公司如何巴結(jié)員工《財(cái)富》公布2001年度全美最值得為之工作的100家公司。美國(guó)《財(cái)富》雜志每年都會(huì)評(píng)選出“全美最值得為之工作的100家公司”，因?yàn)槠渲苯雨P(guān)系著企業(yè)的形象和員工的切身利益，這個(gè)排行榜和500強(qiáng)一樣，備受矚目。過(guò)去的一年里，除了恐怖事件，就是企業(yè)裁員。老板愁眉苦臉，員工提心吊膽，老板如何和員工相處，就是很大的問(wèn)題了。將于2月4日出版的最新一期《財(cái)富》雜志公布了2001年度全美最值得為之工作的100家公司的入選名單，勾勒出了美國(guó)員工眼中的好公司、好老板的大概模樣。讓員工給公司打分《財(cái)富》雜志在評(píng)選“最值得為之工作的100家公司”時(shí)，依據(jù)的不是企業(yè)的銷(xiāo)售額，也不是利潤(rùn)和老板的介紹，而是員工自己的“感覺(jué)”，這和500強(qiáng)的排名原則完全不同。根據(jù)公司的申請(qǐng)，組織者選取了279家公司進(jìn)行調(diào)查。入選的基本條件有兩條：連續(xù)經(jīng)營(yíng)7年以上，至少有500名員工。共有44848名來(lái)自這些公司的員工填寫(xiě)了調(diào)查表，最后的排名就是根據(jù)這些反饋表得出的。在候選企業(yè)中，員工人數(shù)最多的是沃爾瑪公司（126.96萬(wàn)人），最少的是熱源公司（只有604人）。在當(dāng)選企業(yè)中，80家公司去年沒(méi)有裁員，裁員的公司也大都給員工提供了比較好的補(bǔ)償。員工滿(mǎn)意度最高的是愛(ài)德華——瓊斯公司，這是一家總部在圣路易斯證券經(jīng)紀(jì)公司，現(xiàn)有員工2.7萬(wàn)人。根據(jù)不同職位，員工年薪從2.24萬(wàn)到6.17萬(wàn)美元不等。錢(qián)雖不多，但其各項(xiàng)指標(biāo)中，公司每年對(duì)員工培訓(xùn)132小時(shí)，則是所有上榜公司中最高的。當(dāng)然，員工滿(mǎn)意的不僅是公司的培訓(xùn)，在調(diào)查中，員工提到最多的是“在這里工作可以感受到團(tuán)隊(duì)的價(jià)值”。另外，該公司去年沒(méi)有裁員，其首席執(zhí)行官（CEO）表示，不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景所就輕易裁人，勞資雙方應(yīng)共渡難關(guān)。另外，由于贏(yíng)利不多，年底分紅被迫削減，但公司提前一周發(fā)放。這些做法贏(yíng)得了員工的心，97%的員工認(rèn)為公司對(duì)員工的管理“很誠(chéng)實(shí)”。其它知名的上榜公司還包括：思科（第15位）、高盛（第19位）、微軟（第28位）、安捷倫（第31位）、英特爾（第49位）、星巴克（第58位）、寶潔（第97位）等等。安捷倫被裁員工沒(méi)怨言在100家上榜企業(yè)中，有20家去年都曾裁員。景氣低迷，裁員是難以避免的，企業(yè)如何處理極為敏感、棘手的裁員問(wèn)題，也是上榜的條件之一。《財(cái)富》雜志特別提到了從惠普公司分離出來(lái)的安捷倫公司的例子。調(diào)查人員驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家公司裁掉了8000名員工，但這些員工對(duì)公司幾乎毫無(wú)怨言，仍堅(jiān)持工作到最后一刻。例如，一位名叫契麗爾的女工程師提前3周接到裁員通知，但上班的最后一天，她還加班到晚上9點(diǎn)半，才關(guān)掉電腦，依依不舍地離開(kāi)辦公室。調(diào)查人員在寫(xiě)評(píng)語(yǔ)的時(shí)候說(shuō)：那是因?yàn)檫@家公司在經(jīng)營(yíng)順利的時(shí)候尊重員工，在經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候又幫助員工，才使得它能順利裁員，且員工愿意賣(mài)力工作沒(méi)有怨言。公司的大小領(lǐng)導(dǎo)都把全體員工當(dāng)做一家人。該公司58歲的CEO巴赫特平易近人，人人都直呼其名。這也是安捷倫的母公司惠普的傳統(tǒng)，巴赫特曾在惠普工作35年，深得其精髓：坦誠(chéng)對(duì)待員工并聽(tīng)其心聲，員工便會(huì)以最佳表現(xiàn)來(lái)回報(bào)。去年安捷倫的財(cái)務(wù)狀況越來(lái)越差，公司決不定期縮減開(kāi)支并裁員。裁員開(kāi)始之前，公司通電子郵件、內(nèi)部通訊和公司“咖啡談話(huà)時(shí)間”向員工詳細(xì)說(shuō)明公司的困難處境，呼吁節(jié)省開(kāi)支。開(kāi)始裁員的時(shí)候，公司各級(jí)主管紛紛以電子郵件和面對(duì)面會(huì)談的方式向員工表示慰問(wèn)，連總裁宣布裁員時(shí)的聲調(diào)都是很悲痛的。在經(jīng)濟(jì)上，公司補(bǔ)償被裁員工3個(gè)月的薪水，并通過(guò)各種方式協(xié)助這些員工在其它公司找到新工作。這些做法讓員工體諒到了公司的難處，心里也感覺(jué)很溫暖。調(diào)查人員最后的評(píng)語(yǔ)是：印象深刻的是，安捷倫的員工很推崇公司管理的透明度，感覺(jué)自己受到了尊重。從評(píng)語(yǔ)中可以悟出很多《財(cái)富》雜志對(duì)每一家上榜公司都有一段言簡(jiǎn)意賅的評(píng)語(yǔ)，從中可能很清楚地看到每個(gè)公司的管理“絕活”。例如，對(duì)微軟的評(píng)價(jià)是：這個(gè)高科技巨人成功地讓員工的團(tuán)隊(duì)精神持續(xù)高漲。每個(gè)部門(mén)都有“精神預(yù)算”，用于在西雅圖海灣做海上游戲和看鯨魚(yú)等。以前可能很少有會(huì)注意到這個(gè)細(xì)節(jié)，但在科技產(chǎn)業(yè)大起大落，飯碗隨時(shí)不保的情況下，如何緩解員工的精神壓力、提高工作效率，就顯得非常重要。而只有604名員工的熱源公司則另有辦法：這家生產(chǎn)鋼鐵制品的公司對(duì)員工非常溫柔，它把公司100英畝土地辟為員工們散步和騎自行車(chē)健身的場(chǎng)所。對(duì)英特爾、星巴克的評(píng)語(yǔ)則別有玄機(jī)。英特爾：?jiǎn)T工在當(dāng)?shù)貙W(xué)校自愿服務(wù)滿(mǎn)20小時(shí)，公司奉上200美元。星巴克：“9.11”事件后，公司在紐約、華盛頓和賓夕法尼亞州的咖啡店免費(fèi)向救難工人提供咖啡。出現(xiàn)類(lèi)似情形的還有思科公司，被裁掉的員工如果到社會(huì)福利部門(mén)服務(wù)，公司可以加付1/3的年薪?？梢?jiàn)鼓勵(lì)員工獻(xiàn)身公益事業(yè)也可以增強(qiáng)公司的凝聚力。在所有上榜公司中，對(duì)被裁員工補(bǔ)償最優(yōu)厚的是思科公司，它向被裁員工發(fā)放6個(gè)月的薪資補(bǔ)償。該公司得到的評(píng)語(yǔ)是：面對(duì)裁員，沒(méi)有人說(shuō)公司的壞語(yǔ)，員工反而為公司辯解。當(dāng)然，和安捷倫一樣，沒(méi)有人抱怨并非只是因?yàn)橛行劫Y補(bǔ)償。這也與思科尊重員工的做法有關(guān)，其CEO錢(qián)伯斯曾長(zhǎng)期在著名華人企業(yè)家王安手下工作，富有人情味的中國(guó)式的企業(yè)管理方式對(duì)他影響很大。例如，在思科公司，員工出差回公司報(bào)銷(xiāo)時(shí)，由自己在網(wǎng)上操作，沒(méi)有人審核簽字，完全是自己負(fù)責(zé)。只有當(dāng)你的賬戶(hù)出現(xiàn)了不正常的大額賬目出入時(shí)，電腦軟件才會(huì)自動(dòng)提示核查。問(wèn)題：結(jié)合本材料，你認(rèn)為目前在你所在的公司，影響你的工作滿(mǎn)意度的因素有哪些?在這些因素中，哪些是比較重要的，哪些是比較次要的？為什么？杭州衛(wèi)生局副局長(zhǎng)下海民營(yíng)醫(yī)院挖人事件引思考今年初到現(xiàn)在，杭州市衛(wèi)生局副局長(zhǎng)吳正虎辭職一事一直是衛(wèi)生界談?wù)摰臒衢T(mén)話(huà)題。去年，杭州市衛(wèi)生局進(jìn)行了換屆，中層以上干部還做了一些調(diào)整。正當(dāng)不少人暗自慶幸自己“落位”時(shí)，今年年初，杭州市衛(wèi)生局副局長(zhǎng)吳正虎卻向杭州市委組織部遞交了辭職報(bào)告。盡管杭州市委組織部尚未正式批復(fù)此事，但杭州市衛(wèi)生局上下卻早已傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)：吳副局長(zhǎng)已主動(dòng)辭職，到紹興市一家民營(yíng)醫(yī)院當(dāng)了院長(zhǎng)。昨日，當(dāng)記者準(zhǔn)備電話(huà)采訪(fǎng)吳正虎時(shí)，遭到了他的婉言拒絕。專(zhuān)業(yè)出身的他在推說(shuō)“今后再接受采訪(fǎng)”時(shí)，實(shí)際上已經(jīng)“承認(rèn)”了他辭官的事實(shí)。他表示：“那個(gè)醫(yī)院并非民營(yíng)醫(yī)院，而是‘半公半私’的醫(yī)院，自己的行為只是為衛(wèi)生改革做一點(diǎn)貢獻(xiàn)?！苯衲瓴坏?3歲的吳正虎2001年被選拔為杭州市衛(wèi)生局副局長(zhǎng)。在去年五年一次的換屆中，他連任了杭州市衛(wèi)生局的副局長(zhǎng)。然而不到一年，他就遞交了辭職報(bào)告。值得一提的是，衛(wèi)生局上下對(duì)他的評(píng)價(jià)很高，比較集中的看法是“專(zhuān)業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)干部”。大家一致公認(rèn)的是：他的業(yè)務(wù)水平很高。不過(guò)，一部分干部認(rèn)為，他并不十分適合搞管理工作。據(jù)介紹，他畢業(yè)于中國(guó)醫(yī)科大學(xué)，耳鼻喉科學(xué)臨床碩士，重點(diǎn)研究喉癌。任副局長(zhǎng)的前兩年，他就主持完成了一項(xiàng)喉癌研究課題，獲得省科技進(jìn)步三等獎(jiǎng)、省政府科技進(jìn)步優(yōu)秀獎(jiǎng)。曾任杭州市四醫(yī)院院長(zhǎng)、杭州市一醫(yī)院副院長(zhǎng)。獲得過(guò)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?。他采用氣管代替病變的食道的手術(shù)方案，使食道惡性腫瘤的治療變得更加簡(jiǎn)便、有效。目前，他已是博士生導(dǎo)師。人稱(chēng)“喉神”。衛(wèi)生局一位干部私下對(duì)記者說(shuō)，吳副局長(zhǎng)是個(gè)非常珍惜時(shí)間的人。大家匯報(bào)工作都要提綱挈領(lǐng)地做好準(zhǔn)備，否則稍有啰嗦或詞不達(dá)意，他就會(huì)不顧情面地打斷。任副局長(zhǎng)后，他需經(jīng)常參加各種會(huì)議，他認(rèn)為這會(huì)影響他對(duì)業(yè)務(wù)的鉆研，也是他為官最遺憾的地方。我們大家都知道他從不肯輕易花時(shí)間應(yīng)付飯局，一般的干部請(qǐng)他吃飯更成了“一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)”。對(duì)于吳正虎到民營(yíng)醫(yī)院當(dāng)院長(zhǎng)，不少人私下都在猜測(cè)他的年薪。有的說(shuō)50萬(wàn)，有的說(shuō)100萬(wàn)，還有的說(shuō)先拿50萬(wàn)再根據(jù)業(yè)績(jī)分紅利等等。不過(guò)，記者了解到，近日杭州的民營(yíng)醫(yī)院也在爭(zhēng)相招聘醫(yī)生。大醫(yī)院出來(lái)、職稱(chēng)高、有技術(shù)的醫(yī)生，年薪最高已漲到20萬(wàn)。紹興一家民營(yíng)醫(yī)院的管理層表示：與擁有雄厚技術(shù)、人才的公立醫(yī)院相比，民營(yíng)醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量上顯然還缺乏優(yōu)勢(shì)。因此，為了盡快充實(shí)技術(shù)力量，民營(yíng)醫(yī)院采用了最簡(jiǎn)捷的“挖人術(shù)”以及與此配套的“一擲千金”也就不難理解了。之所以看中吳正虎，除了他的才能和為人，當(dāng)然與他的人際資源和病人資源也是分不開(kāi)的。事實(shí)上，早在去年7月，浙江省腫瘤醫(yī)院裘華森辭去副院長(zhǎng)職務(wù)，到民營(yíng)的金華廣廈腫瘤醫(yī)院當(dāng)了院長(zhǎng)，成為省級(jí)專(zhuān)家“吃螃蟹”的第一人，也引起不小的震動(dòng)。對(duì)于吳正虎的做法不少干部表示出了欽佩，認(rèn)為淡化“官念”是社會(huì)的一種進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)干部辭職到民營(yíng)醫(yī)院工作更是思想解放的表現(xiàn)。目前，衛(wèi)生部門(mén)正面臨著重大改革，其實(shí)吳正虎的選擇也向我們傳達(dá)出一個(gè)信息：即使到了需要革自己命的那一天，也并不表示個(gè)人的發(fā)展到了頭。相反，海闊天空，大有作為。不過(guò)，一些干部在肯定這一事件的積極意義的同時(shí)也指出，在“官本位”價(jià)值觀(guān)日益淡化后，衛(wèi)生行政部門(mén)乃至政府部門(mén)，今后如何建立市場(chǎng)化運(yùn)作手段，引進(jìn)和留住最優(yōu)秀的人才，也是政府行政部門(mén)面臨的新問(wèn)題。問(wèn)題：隨著我國(guó)加入wto，外國(guó)企業(yè)與我國(guó)企業(yè)在爭(zhēng)奪人才方面會(huì)產(chǎn)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)合本事件，你認(rèn)為政府有沒(méi)有必要留住向吳正虎正陽(yáng)的專(zhuān)家？如果政府向留住這樣的專(zhuān)業(yè)人才，應(yīng)該采取何種措施？這些措施是否可能實(shí)現(xiàn)？美國(guó)企業(yè)如何留住人才怎樣留住你手下的得力干將，這是所有企業(yè)主管最關(guān)心的。在這方面，十家成功的美國(guó)企業(yè)為我們提供了有益的啟示。這十家企業(yè)是美國(guó)《財(cái)富》雜志精心挑選出來(lái)的，它們來(lái)自不同的行業(yè)，代表了新舊兩種經(jīng)濟(jì)，不過(guò)它們有一些共同的特點(diǎn)——幾乎所有公司都有一位具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他們?yōu)橄聦賱?chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵(lì)互相交流，獎(jiǎng)勵(lì)獨(dú)創(chuàng)，要求人才能在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，給予具有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展的機(jī)會(huì)、發(fā)表意見(jiàn)和意見(jiàn)得到聽(tīng)取的機(jī)會(huì)。在如此強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)面前，那些試圖挖走人才的網(wǎng)絡(luò)公司和獵頭公司自然無(wú)計(jì)可施。瓦萊羅能源公司——建立一種家庭和社區(qū)感，使雇員感到他不僅是為一家公司工作，而是為一種事業(yè)工作去年8月奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時(shí)，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動(dòng)。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會(huì)組織小隊(duì)清理瓦礫。這個(gè)行動(dòng)本身并無(wú)什么驚人之處，讓人感動(dòng)的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書(shū)要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。它得到了許多環(huán)保獎(jiǎng)和好公民獎(jiǎng)，證明它是實(shí)實(shí)在在執(zhí)行這項(xiàng)使命的。所有雇員都參加“共同關(guān)懷聯(lián)合之路”的計(jì)劃，捐獻(xiàn)收入的1％，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個(gè)月為自愿委員會(huì)與當(dāng)?shù)卮壬平M織合作的項(xiàng)目工作兩小時(shí)，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動(dòng)的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對(duì)其雇員的嚴(yán)格評(píng)估進(jìn)行測(cè)試，內(nèi)容包括候選人參與社區(qū)活動(dòng)的程度等項(xiàng)內(nèi)容。瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區(qū)——它的員工。如果一名員工要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官格里希一定會(huì)同他交談或給他寫(xiě)封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時(shí)找他們。格里希說(shuō)：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠(chéng)。”第一資本金融公司——確定你作為一家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然后把它融入雇用和留住人才的戰(zhàn)略第一資本公司是一家以數(shù)字分析為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)。公司給信貸史不佳的“二流”借貸者這類(lèi)未得到足夠服務(wù)的人提供信用卡，從美國(guó)的消費(fèi)性貸款和支出數(shù)據(jù)中發(fā)掘未開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)來(lái)源。第一資本公司過(guò)去三年的收入增長(zhǎng)了220%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了190％，同一時(shí)期內(nèi)雇員從5900人增加到15500人，每年的流失率還不到10％。公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官奈杰爾·莫里斯認(rèn)為，在知識(shí)和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)是非常重要的。1998年公司對(duì)1600名員工包括電話(huà)中心的話(huà)務(wù)員和高層經(jīng)理進(jìn)行了四到五小時(shí)的全面測(cè)試，建立了一個(gè)用于衡量求職者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)庫(kù)。現(xiàn)在對(duì)所有求職者都進(jìn)行兩種測(cè)試，一個(gè)是認(rèn)識(shí)上的，另一個(gè)是非認(rèn)識(shí)上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯·利伯森說(shuō)，結(jié)果使第一資本公司得到能預(yù)測(cè)求職者工作表現(xiàn)的精確數(shù)據(jù)。這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結(jié)論：通過(guò)公司內(nèi)部推薦計(jì)劃雇用的人比較強(qiáng)，留在公司的時(shí)間也比較長(zhǎng)，因此利伯森更加重視這個(gè)計(jì)劃，增加了獎(jiǎng)勵(lì)，推薦每個(gè)成功的求職者可獲得2500美元?，F(xiàn)在幾乎45％的新雇員是公司員工推薦的。通用電氣公司——發(fā)掘機(jī)構(gòu)內(nèi)最有才能的人，然后投入大量資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)每年春天，在一個(gè)神秘地稱(chēng)為“C會(huì)議”的進(jìn)程中，杰克·韋爾奇和高級(jí)人力資源負(fù)責(zé)人比爾·科納蒂大約花160個(gè)小時(shí)仔細(xì)審閱公司內(nèi)部管理人員的簡(jiǎn)歷，看看有無(wú)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的管理人才，這些簡(jiǎn)歷列出他們的成就、強(qiáng)項(xiàng)和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現(xiàn)實(shí)。然后部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細(xì)選的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓(xùn)計(jì)劃。他們只挑選360名專(zhuān)業(yè)人員，分為6個(gè)班，每班60人，學(xué)習(xí)“成功需要什么”，教他們的人并不是來(lái)自商學(xué)院的老師，而是學(xué)員們所要追求的重要職位的現(xiàn)任管理人員。第二個(gè)計(jì)劃是為有希望成為一般經(jīng)理的人舉辦的，一年四次。學(xué)生分組解決公司一些棘手的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，然后向公司經(jīng)理委員會(huì)匯和還有另一個(gè)課程是為有希望成為高級(jí)經(jīng)理的雇員舉辦的，一年一次，他們研討公司面對(duì)的重大問(wèn)題，然后在每年10月公司高層會(huì)議上匯報(bào)。通用電氣公司認(rèn)為，給予高級(jí)管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會(huì)會(huì)留住這些人才。許多高級(jí)經(jīng)理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇在從中不斷發(fā)現(xiàn)強(qiáng)干的接班人，通用電氣公司8％的人才流失率就是一個(gè)證明。安然天然氣公司——使員工容易在公司內(nèi)流動(dòng)，人們向外看的可能性就比較小辛迪·奧爾森干了15年會(huì)計(jì)和三年的社區(qū)關(guān)系工作以后，于去年成為負(fù)責(zé)人事關(guān)系的執(zhí)行副總裁。她說(shuō)“我們有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，機(jī)會(huì)是無(wú)限的?！卑踩还疽云涓覟樘煜轮鹊挠職饨⒘艘粋€(gè)業(yè)務(wù)范圍從天然氣到寬帶網(wǎng)應(yīng)用無(wú)所不及的企業(yè)，它期望雇員也是這樣。首席運(yùn)營(yíng)官司杰夫·斯基林說(shuō)，在這里要成功，就必須成為創(chuàng)業(yè)者，公司鼓勵(lì)員工敢冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)建事業(yè)。招募來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生首先在一些業(yè)務(wù)部門(mén)呆一段時(shí)間，看哪里最適合他們。隨著員工的進(jìn)步，公司鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部流動(dòng)，掌握新技術(shù)，處理自己的事業(yè)前程。實(shí)際上安然核心業(yè)務(wù)部門(mén)的雇員85％至少在公司內(nèi)擔(dān)任過(guò)兩種職務(wù)。公司還有一個(gè)在線(xiàn)簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)，由員工定期更新，這樣經(jīng)理可以從內(nèi)部招到人才。結(jié)果公司每年的雇員流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的員工達(dá)5000人。西南航空公司——功夫下在招聘過(guò)程中，仔細(xì)挑選人才西南航空公司人才資源部總監(jiān)利比·薩廷說(shuō)，公司招聘雇員時(shí)很注重自身的舉止行為，采取談話(huà)式的面試使求職者感到不受拘束，公司認(rèn)為如果求職者感到他們好像在同朋友閑話(huà)家常，他們會(huì)講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者有否能成功地適應(yīng)以客戶(hù)為核心的公司文化。公司人才資源部對(duì)公司自己雇員的行為進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)十年的分析，不僅把測(cè)試常識(shí)、判斷和決定能力這類(lèi)共同屬性的問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化，而且把根據(jù)各工種的具體需要和要求進(jìn)行測(cè)試的問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化。去年5000名新員工是從16萬(wàn)名申請(qǐng)者中挑選出來(lái)的，其中7萬(wàn)人進(jìn)行了面試。招聘過(guò)程所花的時(shí)間和金錢(qián)使公司的人力流失率只有9％，上層管理人員為6％，大大低于航空業(yè)其他公司。它還使西南航空公司在重大發(fā)展過(guò)程中能保持強(qiáng)固統(tǒng)一的文化，能在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。這家航空公司高級(jí)管理人員中外來(lái)者不到五人，許多都是從基層工作開(kāi)始的。家庭用品公司——把決定權(quán)交給所有店員，不管他們的地位多低家庭用品公司把它的銷(xiāo)售人員稱(chēng)為“同仁”，而在其他機(jī)構(gòu)，這只不過(guò)是種空洞的稱(chēng)呼。這種公司文化是由內(nèi)到外建起來(lái)的，非基層職位有90％以上是公司的人填補(bǔ)的，公司400名部門(mén)負(fù)責(zé)人中只有12人是從外面招聘的。公司認(rèn)為，“同仁”意味著平等，與掙工資的奴隸相反。商店銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)同地區(qū)經(jīng)理的意見(jiàn)一樣被受到重視，有時(shí)甚至更加重視最基層的意見(jiàn)，因?yàn)殇N(xiāo)售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃也力圖使所有雇員都成為真正的“同仁”。所有雇員都可以在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格15％的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)。得到的報(bào)償是：雖然沒(méi)有確切的人才流失數(shù)字，但公司發(fā)言人說(shuō)，起碼要比零售業(yè)的平均水平低20％。SAS研究所——相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機(jī)會(huì)和靈活性讓他們?nèi)ブ鋼?jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院最近的一項(xiàng)研究，軟件業(yè)人才流失大約為20％，而SAS研究所卻保持在40％以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關(guān)費(fèi)用達(dá)5000萬(wàn)美元。另外，公司認(rèn)為人員的穩(wěn)定使它能更便宜有效地生產(chǎn)新型數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析軟件。SAS的首席執(zhí)行官吉姆·古德奈特說(shuō)：“公司的興旺與員工的福利緊密相連。員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專(zhuān)業(yè)水平，投入人力物力和財(cái)力，所有的人都將是贏(yíng)家，包括員工、客戶(hù)和公司。”公司盡力為員工創(chuàng)造舒心愜意的工作環(huán)境，其中包括可容納700個(gè)孩子的低價(jià)托兒所：配有高腳椅的餐廳，使員工可以同孩子一起用午餐；一個(gè)占地36000平方英尺的免費(fèi)健身房，一個(gè)高爾夫球練習(xí)場(chǎng)和一個(gè)按摩室；一個(gè)為公司所有白領(lǐng)員工開(kāi)放的辦公室。古德奈特說(shuō)：“如果你把員工看作對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的人，那他們就會(huì)為公司做出貢獻(xiàn)?！笨磥?lái)這樣是有效的：在幾十年來(lái)最緊張的技術(shù)勞動(dòng)力市場(chǎng)，有27000人申請(qǐng)SAS研究所的945個(gè)工作崗位。奧穆尼康公司——使公司像一個(gè)爵士樂(lè)隊(duì)。如果內(nèi)部交流暢通，雇員會(huì)從公司其他單位的最好做法中獲益執(zhí)行副總裁托馬斯·沃森用一個(gè)新鮮的詞描述公司各經(jīng)營(yíng)部門(mén)之間的會(huì)議——爵士音樂(lè)會(huì)。他說(shuō)，這些會(huì)議為各個(gè)部門(mén)舉行動(dòng)聽(tīng)的獨(dú)奏，以及協(xié)調(diào)整體的演奏。這家去年收入達(dá)51億美元的廣告和營(yíng)銷(xiāo)巨頭十分懂得創(chuàng)造新詞，它的廣告代理商為百事可樂(lè)、維薩信用卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過(guò)個(gè)人難忘的廣告。但是奧穆尼康公司最成功之處還是在公司內(nèi)部管理上，公司創(chuàng)造了一種了不起的無(wú)磨擦工作環(huán)境。它18％的人才流失率比行業(yè)的平均水平幾乎低50％。公司員工們都說(shuō)，這歸功于12人的管理班子。在《財(cái)富》美國(guó)最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質(zhì)量方面名列第三，僅次于安然天然氣公司和通用電氣公司。公司的下屬公司既競(jìng)爭(zhēng)又合作，但他們不互相爭(zhēng)奪客戶(hù)和人才。公司把不同業(yè)務(wù)部門(mén)的首席執(zhí)行官集中在一起，建立網(wǎng)絡(luò)，交流思想，結(jié)成伙伴關(guān)系，達(dá)到合作的目的。沃森說(shuō)人們從其他人的思想中得到啟發(fā)，使埋藏在某一部門(mén)的知識(shí)能進(jìn)入其他的部門(mén)。思科系統(tǒng)公司——從第一天開(kāi)始就盡一切可能使新員工感到受歡迎思科公司素有“兼并之王”的美稱(chēng)，在過(guò)去一年里，思科公司收購(gòu)了20多家公司，但只流失了微不足道的7%的員工。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉·貝克說(shuō)，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類(lèi)似，否則思科公司就不會(huì)考慮收購(gòu)。收購(gòu)之后，思科公司盡可能讓新員工得到好印象。新員工到來(lái)時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)電子郵件、電話(huà)等需要的東西已經(jīng)安排妥當(dāng)情況介紹會(huì)告訴他們?cè)鯓訙y(cè)資公司的網(wǎng)站和網(wǎng)站上有關(guān)公司福利和規(guī)章制度的資料，說(shuō)明思科公司文化的內(nèi)容，提出如何在公司內(nèi)成功的建議。給每個(gè)新收購(gòu)的公司分派一個(gè)過(guò)渡班子，確?！懊墼隆逼谑翘鹈鄣摹＿@意味著給每一名新員工分派一名輔導(dǎo)員——肯定不是公司上司。到首席執(zhí)行官約翰·錢(qián)伯斯進(jìn)行定期的季度交談時(shí)，思科員工已感到自己就是思科大家庭的一員了。公司每個(gè)員工都有購(gòu)股權(quán)，而公司的投標(biāo)價(jià)格在過(guò)去三年增長(zhǎng)了916％，這大概磨平了剩下的任何毛邊。高盛投資公司——建立獨(dú)特的公司文化和作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，員工會(huì)把跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看作降級(jí)直到去年夏天，一直有一條想像中的界線(xiàn)區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。摩根一斯坦利、美林和為數(shù)不多的另外幾家上市銀行為一邊，當(dāng)時(shí)惟一采取私人合伙形式的高盛投資公司歸于另一邊。高盛投資公司擁有高級(jí)知識(shí)人才，并造就了像美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)羅伯特·魯賓這樣的財(cái)政領(lǐng)導(dǎo)人。在高盛工作有名氣，是高貴的標(biāo)志，所以它吸引了最好的MBA畢業(yè)生，使它能達(dá)成一流的財(cái)務(wù)交易，成為令人羨慕的行業(yè)領(lǐng)先者。負(fù)責(zé)全球人力資源的布魯斯·拉森說(shuō)：“作為一家專(zhuān)業(yè)的服務(wù)企業(yè)，我們能招到最好的人才與我們?cè)谑袌?chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地住有直接關(guān)系。”目前高盛以主宰市場(chǎng)的氣派成為領(lǐng)先的技術(shù)投資銀行，為企業(yè)股票上市籌集到的資金占全部的20％，人們都說(shuō)它是有抱負(fù)的銀行家首選問(wèn)題：你認(rèn)為上述方法中最重要的留住人才的是哪些方式？為什么？你認(rèn)為目前在國(guó)有企業(yè)人才流是的主要原因是什么？采取那些措施能留住人才，防止人才的流失？吉林白城施行“民意否決”44名擬提干部被淘汰吉林省白城市委采取群眾無(wú)記名投票“民意否決”的辦法，將提拔任用副縣(處)級(jí)干部的決定權(quán)交給群眾。2002年4月以來(lái)，全市共對(duì)464名擬提拔的干部實(shí)行群眾投票，其中有44人因群眾支持票未過(guò)半數(shù)而被否決。白城是吉林省的一個(gè)地級(jí)市，按照干部管理權(quán)限，該市副縣(處)級(jí)干部的提拔任用權(quán)屬于市委。2002年4月29日，白城市在總結(jié)以往干部任用改革經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)布市委第15號(hào)文件，提出了《對(duì)擬提拔副縣(處)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)施“民意否決”的意見(jiàn)》。所謂“民意否決”，就是在提拔干部的過(guò)程中，對(duì)被有關(guān)單位和人員推薦出來(lái)的擬提拔人選，依照“群眾公認(rèn)、注重實(shí)績(jī)”和“公開(kāi)、平等、公正”的原則，由市委組織部門(mén)組織群眾對(duì)其進(jìn)行民意測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)實(shí)行無(wú)記名投票方式，投票者可以表明對(duì)擬提拔人的贊同、反對(duì)或者棄權(quán)意見(jiàn)。如果擬提拔人所得贊同票未過(guò)半數(shù)，則不得被提拔。白城市委組織部副部長(zhǎng)孫佳學(xué)告訴記者，對(duì)于擬提拔為縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的人員，測(cè)評(píng)范圍包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)、縣直部門(mén)負(fù)責(zé)人、人民團(tuán)體、民主黨派、工商聯(lián)主要領(lǐng)導(dǎo)和無(wú)黨派人士代表；對(duì)擬提拔為市直部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的人員，則在部門(mén)全體干部和基層單位主要負(fù)責(zé)人中進(jìn)行測(cè)評(píng)。該制度實(shí)行近1年來(lái)，市委組織部門(mén)共組織了60多場(chǎng)民主測(cè)評(píng)。為了防范擬提拔人員拉選票，市委一方面制訂了嚴(yán)格的處罰措施，另一方面，在民意測(cè)評(píng)過(guò)程中采用特殊辦法，往往在測(cè)評(píng)前幾個(gè)小時(shí)通知測(cè)評(píng)單位，并當(dāng)場(chǎng)計(jì)票，當(dāng)場(chǎng)公布測(cè)評(píng)結(jié)果。白城市委還將“民意否決”制度延伸到對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的試用期考核和正常管理，即對(duì)新提拔的干部試用一年期滿(mǎn)后，由群眾再次進(jìn)行民意測(cè)評(píng)。如果群眾滿(mǎn)意度達(dá)不到三分之二并經(jīng)考查不稱(chēng)職，即免去試任職務(wù)。該制度已使全市34名領(lǐng)導(dǎo)干部被免職或待崗。剛剛被提拔為團(tuán)市委副書(shū)記的常立新告訴記者，當(dāng)時(shí)有10多人競(jìng)爭(zhēng)這一職位，但在群眾測(cè)評(píng)中他獲得了較高的支持率。常立新說(shuō)：“‘民意否決’讓我切身體會(huì)到民意的重要性。在平時(shí)的工作中，我不僅要對(duì)上負(fù)責(zé)，更要對(duì)下負(fù)責(zé)?！睂O佳學(xué)告訴記者，“民意否決”制度實(shí)行一段時(shí)間后，“找我說(shuō)情的人少了，因?yàn)樗麄兌贾?，如果過(guò)不了民意關(guān)，怎么說(shuō)也不管用?！睋?jù)了解，“民意否決”制目前已推廣到白城市各縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的提拔使用上。問(wèn)題：從激勵(lì)的角度看，你認(rèn)為吉林白城的這種干部選拔方式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別有哪些？如果要想改變這些劣勢(shì)，你認(rèn)為還應(yīng)該做哪些工作來(lái)完善這項(xiàng)制度？IBM的高績(jī)效文化在ＩＢＭ有一句拗口的話(huà)：加薪非必然！ＩＢＭ的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。ＩＢＭ的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，ＩＢＭ將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jī)文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），這里，讓我們來(lái)解讀ＩＢＭ高效績(jī)文化的精髓。

個(gè)人承諾計(jì)劃ＩＢＭ的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在ＩＢＭ，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。在ＩＢＭ，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。ＩＢＭ的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Ｔｅａｍ（組）的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。ＩＢＭ在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱(chēng)的高效績(jī)文化。ＩＢＭ的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是Ｔｅａｍ，團(tuán)隊(duì)精神。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。在ＩＢＭ采訪(fǎng)時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺(jué)：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Ｔｅａｍ意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。雙向溝通如果員工自我感覺(jué)非常良好，但次年初卻并沒(méi)有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有不止一條途徑給你提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。ＩＢＭ的文化中特別強(qiáng)調(diào)ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申述的情況。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會(huì)。第一條通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話(huà)。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門(mén)管理人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向意見(jiàn)，自己所關(guān)心的問(wèn)題，你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門(mén)處理。所面談的問(wèn)題將會(huì)分類(lèi)集中處理，不暴露面談?wù)呱矸?。第二條通道是員工意見(jiàn)調(diào)查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開(kāi)通。ＩＢＭ通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢(xún)，可以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到ＩＢＭ經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。第三條通道是直言不諱（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一個(gè)普通員工的意見(jiàn)完全有可能會(huì)送到總裁郭士納的信箱里?！埃樱穑澹幔耄酰稹本褪且粭l直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你關(guān)心的問(wèn)題的答復(fù)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過(guò)后會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。第四條通道是申訴（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ稱(chēng)其為“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策。這是一個(gè)非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺(tái)就一改ＩＢＭ老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事干得怎么樣了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見(jiàn)。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見(jiàn)，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問(wèn)題的捷徑，如果有解決不了的問(wèn)題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問(wèn)題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過(guò)Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。讓我的煩惱有機(jī)會(huì)表白ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒(méi)有上下限，工資漲幅也不定，沒(méi)有降薪的情況。如果你覺(jué)得工資實(shí)在不能滿(mǎn)足你的要求，那只有走人。如果因?yàn)楣べY問(wèn)題要辭職，ＩＢＭ不會(huì)讓你的煩惱沒(méi)有表達(dá)的機(jī)會(huì)，人力資源部會(huì)非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。ＩＢＭ會(huì)根據(jù)情況，看員工的真實(shí)的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，ＩＢＭ會(huì)進(jìn)行改善，公司對(duì)待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過(guò)交談和調(diào)查，ＩＢＭ會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開(kāi)ＩＢＭ。為了使自己的薪資有競(jìng)爭(zhēng)力，ＩＢＭ專(zhuān)門(mén)委托咨詢(xún)公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力。ＩＢＭ的工資與福利項(xiàng)目基本月薪——是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同

綜合補(bǔ)貼——對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持

春節(jié)獎(jiǎng)金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年

休假津貼——為員工報(bào)銷(xiāo)休假期間的費(fèi)用

浮動(dòng)獎(jiǎng)金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)

銷(xiāo)售獎(jiǎng)金——銷(xiāo)售及技術(shù)支持