項目復盤管理

#11項目復盤管理11.1目的為進一步加強項目管理工作，深入總結經(jīng)驗，找出差距不足，明確改進方向，持續(xù)規(guī)范項目管理行為，不斷提升項目盈利能力，結合集團公司《工程項目復盤法指導意見》（試行版），制定本制度。11.2適用范圍適用于公司直管項目，特別是發(fā)生虧損、EPC項目和新業(yè)務的重點風險項目。11.3定義工程項目復盤法是指項目竣工結算已完成或達到某種特定階段，對項目的前期策劃、過程管理、經(jīng)濟效益等內(nèi)容進行的全過程、系統(tǒng)、客觀的情景在線演練活動。工程項目復盤通過“項目自我復盤、階段性復盤和全面綜合復盤”三種方式，按照“回顧目標、評估結果、分析原因、總結經(jīng)驗”四個步驟，開展項目全面復盤（公司級）或階段性復盤（項目部級）分析工作，提煉總結成果及經(jīng)驗，并探索明確下一步改進提升方向。11.4工作機構及職責工程項目復盤分析領導小組組長：董事長副組長：公司領導班子組員：公司總經(jīng)理助理、副總工程師、職能部門負責人、相關項目部領導班子成員工程項目復盤分析領導小組辦公室工程項目復盤分析領導小組辦公室設在工程管理部。工程項目復盤分析領導小組主要職責1）工程項目復盤分析領導小組是項目全面綜合復盤分析的責任主體。2）負責牽頭組織已完成竣工結算項目的全面復盤分析工作。3）負責督促和指導項目部按時完成并上報項目自我復盤分析報告。4）負責協(xié)調(diào)和監(jiān)督公司總部各職能部門及時完成項目部上報的復盤分析報告審核工作。5）負責在企業(yè)層面組織召開項目復盤分析會議。6）負責總結和推廣項目復盤分析所取得的經(jīng)驗成果。7）負責組織建立和完善工程項目復盤分析制度體系。公司職能部門職責1）公司職能部門是階段性復盤分析審核的責任主體。2）負責根據(jù)部門職責審核工程項目自我復盤、階段復盤分析報告，確保報告內(nèi)容數(shù)據(jù)真實、公正、準確。3）負責指導工程項目開展階段性復盤分析工作。4）負責總結、宣傳、推廣項目自我復盤、階段復盤分析取得的成果及經(jīng)驗。5）負責對工程項目復盤分析的相關制度文件提出修改意見和建議。項目部職責1）項目部是項目自我復盤、階段性復盤及全面綜合復盤分析實施的責任主體。2）負責按規(guī)定要求組織開展項目全面復盤與階段復盤工作中的自我復盤分析工作，形成報告并及時上報。3）積極配合企業(yè)做好工程項目復盤分析成果及經(jīng)驗的總結、推廣和借鑒應用工作。4）配合企業(yè)對工程項目復盤分析的相關制度文件提出修改意見和建議。主要內(nèi)容及要求工程項目復盤分為全面復盤（公司級）、階段性復盤（項目部級）和項目自我復盤。全面復盤一般在項目竣工結算完成后組織實施；階段復盤一般按項目周期分階段組織實施，發(fā)生虧損、EPC項目和新業(yè)務等重點風險項目原則上每年不低于一次。復盤步驟復盤分析一般按照“回顧目標、評估結果、分析原因、總結經(jīng)驗”四個步驟開展。對照項目成立時的項目前期策劃，以及施工階段變化調(diào)整的經(jīng)營目標，客觀真實的評估經(jīng)營目標完成情況，找到經(jīng)營管控亮點、差距和需要改進完善的地方，從本質(zhì)上分析查找根本原因，總結經(jīng)驗教訓，提出運作、處理或解決類似問題的通用流程、方法或核心要點，區(qū)別偶發(fā)性事件，提煉普適性規(guī)律的做法，并轉(zhuǎn)化為接下來的工作方向和工作內(nèi)容。復盤內(nèi)容1）工程項目全面綜合復盤（公司級）工程項目全面復盤分析以項目策劃中確定的方案和目標為出發(fā)點，以經(jīng)濟效益分析為中心，按照“項目投標、合同實施、合同關閉”等不同階段，從正反兩個方面對項目管理模式、資源配置方案、EPC合同管理、結算管理、目標成本、商務風險、法務、設計管理、采購管理、施工管理、工程分包、財務、稅務、資金、保險、保函、質(zhì)保期服務、接口管理、竣工結算等工作進行復盤，全面客觀對項目情況進行分析，并以總結成功經(jīng)驗或失敗教訓，探索固化普適性規(guī)律和行動舉措形成案例庫，在全公司進行推廣。項目部分兩個階段編制全面綜合復盤分析報告，第一階段要求項目竣工移交后2個月內(nèi)，全面客觀對項目情況進行分析，涵蓋經(jīng)營情況的基本分析。第二個階段待項目竣工結算完成后，按照項目結算最終數(shù)據(jù)完善全面綜合復盤分析報告。公司項目復盤法分析領導小組辦公室收到項目部提交的復盤分析報告（根據(jù)項目特征選用第一階段或第二階段復盤分析報告）后，牽頭各相關部門按照公司職能分工組織審核，在1個月內(nèi)形成復盤分析報告審核意見反饋項目部修改完善后報送主管經(jīng)理進行審核、批示。公司項目復盤法分析領導小組對盈利值超合同額15%以上的項目，發(fā)生虧損的項目，EPC項目和新業(yè)務項目組織召開工程項目復盤法報告評審會，由項目經(jīng)理做復盤分析報告，工程項目復盤分析領導小組成員分別進行提問和點評，從而達到提高項目管理水平和效益的目的。2）工程項目階段復盤（項目部級）工程項目階段復盤是指項目在發(fā)生評估虧損、資金短缺、項目外部環(huán)境發(fā)生重大變化等情況時，以“成本分析為主線”，對過程目標進行梳理并分析當前階段性結果，對比當前目標和項目成立時確定目標的差異，找出影響該階段段目標實現(xiàn)的關鍵因素，對下一步項目運作進行虛擬探究，探究優(yōu)化、解決問題的思路方法，找出之前應作為做的，需要繼續(xù)保持的，不足之處需要改進的具體案例，并提煉出后續(xù)具體的行動計劃。工程項目階段復盤時，項目部要重點將人工費、設備材料費、機械使用費、工程分包費、其他直接費、間接費、稅費等于項目最初確定的目標成本對比分析，及時客觀評估項目盈虧情況，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生原因，采取必要的針對性措施，并對項目前期策劃中存在的偏差進行調(diào)整。項目部要按年度對項目進行復盤，對照項目前期策劃對項目履約階段的資源配置方案、合同管理、結算管理、目標成本、商務風險、法務、設計管理、采購管理、施工管理、工程分包、財務、稅務、資金、保險、保函、接口管理、薪酬分配等內(nèi)容進行復盤分析，并上報公司項目復盤法分析領導小組辦公室進行審核。3）工程項目自我復盤分析（項目部級）對處于執(zhí)行階段的項目，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風險預警，符合分析條件時，由項目部即時組織內(nèi)部復盤分析，識別偏差產(chǎn)生的原因，制定糾偏措施，調(diào)整項目策劃實施方案，并以項目部復盤分析報告形式進行記錄。報告和記錄執(zhí)行本部分應形成以下報告和記錄：——R20701-15工程項目全面復盤法分析報告（格式見K.1）,保存8年。附錄K（規(guī)范性附錄）項目復盤管理相關表式K.1工程項目復盤法分析報告工程項目復盤法分析報告一、項目簡介工程規(guī)模工程特點地質(zhì)氣象（簡述）參建單位情況主要設備情況主要設計情況二、項目合同情況（施工范圍、施工界限劃分、甲供乙供設備材料劃分）三、項目履約項目前期階段調(diào)研情況（相關方、施工環(huán)境、施工條件、市場行情）報價階段（投標時間、攔標價（如果有）、測算概算（清單）價格及組成、土建安裝下浮系數(shù)、中標價格，最終簽訂合同價格及范圍增減情況）中標、實施階段培訓情況（合同條款學習、成本控制目標、施工方案學習等）主要目標完成情況（對項目成本、工期、質(zhì)量、安全、人才培養(yǎng)目標等指標的策劃和完成進行前后對比。）項目主要目標完成情況對比表指標名稱分項指標策劃目標（或公司規(guī)定目標）實際完成差異差異分析公司核定成本工期質(zhì)量安全人才培養(yǎng)四、項目成本分析1.經(jīng)營管理（1）項目經(jīng)營分析經(jīng)營目標成本、項目實際成本與目標對比分析；主合同外二次開發(fā)的情況；工程結算索賠情況；投標價與合同價變化時主要原因分析，項目結算與合同價變化時主要原因分析。（2）項目盈利情況分析預計總收入與最終結算產(chǎn)值的偏差情況及原因分析；預計總成本與最終確認成本的偏差情況及原因分析；預計毛利與最終實現(xiàn)毛利的偏差情況及原因分析；另委或二次開發(fā)項目結算情況。（3）亮點、經(jīng)驗教訓和建議措施提綱挈領總結，經(jīng)驗和教訓各提交至少兩個案例，建議措施在總結經(jīng)驗教訓時一并匯總提交。（4）項目經(jīng)營情況表2.財務資金（1）項目執(zhí)行公司財務規(guī)章制度情況和管控分析；（2）資金到位情況分析；（3）應收賬款回收是否超過合同規(guī)定應回收比情況；（4）是否有存貨及其原因分析；（5）項目財務管理方面的經(jīng)驗和教訓。物資采購及倉儲管理（1）物資采購成本分析物資考核成本與實際采購成本對比，合同清單中材料量、價與實際發(fā)生的量、價進行對比分析，找出差異原因以及將來遇到同類情況的改進措施和建議。（2）物資采購管理項目名稱標準實際發(fā)生情況原因及改進建議合同采購率合同采購額/總采購額±85%招標米購率招標采購額/總采購額±60%采購數(shù)量、價格控制策略從時機選擇、行情把握、采購策略等方面舉例1-2個說明成功或失敗的價格、數(shù)量控制策略項目名稱標準實際發(fā)生情況原因及改進建議采購進度管理繪制材料采購時間進度圖，經(jīng)驗總結（3）設備、材料的倉儲管理依據(jù)策劃總結本項目部倉庫規(guī)劃布局合理性、實用性及經(jīng)驗和改進建議。采購的設備材料是否滿足主合同的質(zhì)量和工期要求；設備材料的報關、運輸和清關等是否滿足項目現(xiàn)場工程進度；甲供設備、材料質(zhì)量管理、倉儲管理及與相關方溝通等方面的總結及經(jīng)驗和建議;帳務管理在以下幾個方面的工作情況。項目名稱標準實際發(fā)生情況不符原因及改進建議物資成本結轉(zhuǎn)的及時性是否符合公司規(guī)定168小時后的庫存W總采購額的3%物資賬與財務賬是否保持相符物資帳卡物是否相符物資擺放和標識情況庫存物資的調(diào)撥情況（4）經(jīng)驗教訓和建議措施提綱挈領總結，同時經(jīng)驗和教訓各提交至少兩個案例，建議措施在總結經(jīng)驗教訓時一并匯總提交。人力資源管理（1）項目人員配置（人力曲線圖）和員工收入分析表圖表分析人力曲線圖包括全部項目部管理員工、專業(yè)技術人工、外協(xié)人員、勞務人工等；項目人員及對應節(jié)點統(tǒng)計表見附件表1《項目復盤法分析評價報告表格匯總》；員工收入分析表見附件《項目復盤法分析評價報告表格匯總》表2。（2）項目人工費和勞務費分解及控制圖表分析人工費分析表見附件《項目復盤法分析評價報告表格匯總》表3；勞務費分析表見附件《項目復盤法分析評價報告表格匯總》表4。（3）項目團隊建設案例分析主要分析在項目建設中如何提升項目成員的個人能力和項目組的整體能力，包含人員培訓、人才培養(yǎng)、績效管理。項目部培訓列表（合同學習、策劃書學習、過程中的各業(yè)務板塊學習、達標結算階段學習等）；項目部全員績效管理（測評、績效懇談等）；項目部優(yōu)秀人才推薦（XX人）。（4）項目部如何發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)優(yōu)秀人才、如何提高職工收入？（5）經(jīng)驗教訓和建議措施提綱挈領總結，同時經(jīng)驗和教訓各提交至少一個案例，建議措施在總結經(jīng)驗教訓時一并匯總提交。項目施工管理（1）技術管理技術性文件（組織設計、方案、作業(yè)指導書）編審數(shù)量情況，上報公司審批情況,以及電子文檔收集整理情況；現(xiàn)場解決的施工技術難題（提綱挈領總結，至少2個案例）；科技項目立項數(shù)量、名稱，以及科技項目實施情況介紹（至少2項）；專利、工法、科技成果獲取數(shù)量、名稱（至少1項）。（2）質(zhì)量管理質(zhì)量管理情況概述（含質(zhì)量目標完成情況、階段性檢查情況，特種設備告知及監(jiān)檢）；工程質(zhì)量亮點一覽表（含亮點工藝介紹）；資料移交甲方及公司情況；經(jīng)驗教訓和建議措施（提綱挈領總結，同時經(jīng)驗和教訓各提交至少兩個案例）。（3）進度管理里程碑完成情況，列表說明，表格如下：序號項目名稱合同計劃時間調(diào)整后計劃時間實際完成時間原因說明備注里計劃項目的情況介紹和原因分析以及受到的獎懲情況；程碑.影響C.施工組織的經(jīng)驗、教訓以及建議措施（提綱挈領總結，經(jīng)驗教訓至少各2個案例）。（4）安全管理A.安全管理概述序號安全目標完成情況1不發(fā)生負主要責任的重傷及以上人身事故；發(fā)生負主要責任的重大機械設備事故、重大火災事故；發(fā)生負同等責任的重大以上交通事故；發(fā)生負主要責任的其它重大安全事故。2不發(fā)生輕傷事故、一般父通事故、一般機械事故、一般火災事故3安全培訓率要求達到100%安全管理新的舉措和創(chuàng)新。事故教訓。（發(fā)生輕傷、一般交通、機械和火災事故及以上事故）——以案例說明事故簡介。事故處理。事故教訓。（5）資產(chǎn)管理大型施工機械實際費用一覽表（截止到20xx年xx月底各項目部外租機械費明細表）見附表5；外租機械匯總表（附外租機械匯總表）見附表6；C.固定資產(chǎn)采購一覽表見附表7；中小型工器具采購一覽表見附表8；經(jīng)驗教訓和建議措施（提綱挈領總結，同時經(jīng)驗和教訓各提交至少一個案例）。（6）文明施工A.文明施工實施情況（含文明施工亮點）；文明施工亮點表亮點項目名稱策劃目標實際完成效果差異差異分析B.文明施工經(jīng)驗教訓和建議措施（提綱挈領總結，同時經(jīng)驗和教訓各提交至少兩個案例）。設計管理部負責分析項目勘察設計執(zhí)行情況等方面的內(nèi)容，主要包括：（1）勘察設計與施工的相互銜接與協(xié)調(diào)滿足程度；（2）設計方案的優(yōu)化情況；（3）技術上的先進性和經(jīng)濟上的合理化；（4）設計標準與質(zhì)量；（5）設計管理方面的經(jīng)驗和教訓。項目溝通與信息管理主要總結如何與業(yè)主和監(jiān)理溝通，提交管理中的成功、失誤案例（至少各兩例，多則不限），并分析原因，提出建議和措施。風險管理根據(jù)項目策劃和項目實際控制效果，對項目風險的識別、控制措施、組織與實施進行分析，形成項目風險控制分析一覽表（附件9）；主要寫策劃和實際的差異，管控經(jīng)驗教訓，提交管理中的成功、失誤案例（至少兩例，多者不限），并分析差異，提出建議和措施。