管理就是決策課件

2023/7/27管理就是決策博弈論經(jīng)典案例“囚徒困境”

兩個(gè)嫌疑犯（Ａ和Ｂ）作案后被警察抓住，隔離審訊；警方的政策是“坦白從寬，抗拒從嚴(yán)”，如果兩人都坦白則各判８年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判１０年；如果都不坦白則因證據(jù)不足各判１年。在這個(gè)例子里，博弈的參加者就是兩個(gè)嫌疑犯Ａ和Ｂ，他們每個(gè)人都有兩個(gè)策略即坦白和不坦白，判刑的年數(shù)就是他們的支付?？赡艹霈F(xiàn)的四種情況：Ａ和Ｂ均坦白或均不坦白、Ａ坦白Ｂ不坦白或者Ｂ坦白Ａ不坦白，是博弈的結(jié)果。Ａ和Ｂ均坦白是這個(gè)博弈的納什均衡。

這是因?yàn)椋俣ǎ吝x擇坦白的話，Ｂ最好是選擇坦白，因?yàn)椋绿拱着校改甓仲噮s要判十年；假定Ａ選擇抵賴的話，Ｂ最好還是選擇坦白，因?yàn)椋绿拱着胁槐慌行潭仲嚧_要被判刑１年。即是說，不管Ａ坦白或抵賴，Ｂ的最佳選擇都是坦白。反過來，同樣地，不管Ｂ是坦白還是抵賴，Ａ的最佳選擇也是坦白。結(jié)果，兩個(gè)人都選擇了坦白，各判刑８年。在（坦白、坦白）這個(gè)組合中，Ａ和Ｂ都不能通過單方面的改變行動(dòng)增加自己的收益，于是誰也沒有動(dòng)力游離這個(gè)組合，因此這個(gè)組合是納什均衡。

囚徒困境反映了個(gè)人理性和集體理性的矛盾。如果Ａ和Ｂ都選擇抵賴，各判刑１年，顯然比都選擇坦白各判刑８年好得多。當(dāng)然，Ａ和Ｂ可以在被警察抓到之前訂立一個(gè)"攻守同盟"，但是這可能不會(huì)有用，因?yàn)樗粯?gòu)成納什均衡，沒有人有積極性遵守這個(gè)協(xié)定。

管理的核心就是決策，正確地決策決千里，錯(cuò)誤的決策南轅北轍管理就是決策決策的概念所謂決策：是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；要解決問題：活動(dòng)的選擇，也可是這種活動(dòng)的調(diào)整；選擇調(diào)整的對(duì)象：方向、內(nèi)容和方式；時(shí)限：可為未來較長時(shí)期，也可為某較短時(shí)段決策基本要素：決策者，決策對(duì)象，決策信息，決策方法，決策后果1989年，他靠一款軟件在三四年的時(shí)間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1997年?duì)€尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時(shí)中國內(nèi)地個(gè)人“首負(fù)”2000年，史玉柱開始運(yùn)作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，并在紐約證券交易所上市，融資近73億！一是“巨人大廈”的狂熱上馬。從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預(yù)算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報(bào)道，一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。生物工程對(duì)史玉柱是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，只因在1994—1996年間異軍突起，紅火一時(shí)，便成了巨人集團(tuán)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。巨人集團(tuán)的下屬主營生物工程項(xiàng)目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問題，財(cái)務(wù)混亂，導(dǎo)致全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。史玉柱當(dāng)初對(duì)這兩項(xiàng)工程的設(shè)想是：在興建大廈的過程中，當(dāng)賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷？結(jié)果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元?dú)猓K于導(dǎo)致了這個(gè)第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)資金因此而枯竭。在1997年的財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！決策的特征科學(xué)性：從實(shí)際出發(fā)，尊重科學(xué)規(guī)律信息的準(zhǔn)全性：反映決策對(duì)象的內(nèi)在規(guī)律與外部聯(lián)系可行性：在現(xiàn)有條件下切實(shí)可行選擇性：多方案中擇優(yōu)過程性：發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題風(fēng)險(xiǎn)性：不確定性決策的作用?決策是管理的核心?決策貫穿于管理的全部過程和各個(gè)方面?科學(xué)的決策是動(dòng)員和組織全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力的行動(dòng)綱領(lǐng)?決策能力是一個(gè)管理者必須具備的最基本、最重要的能力。決策的類型程序性決策與非程序性決策劃分依據(jù)：決策問題的復(fù)雜程度和有無既定的程序可循。程序性決策：按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。(一般組織中，約有80%的決策可以成為程序性決策)非程序性決策：為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。

決策的類型個(gè)體決策與群體決策群體通常能比個(gè)人做出質(zhì)量更高的決策，因?yàn)樗哂懈暾男畔⒑透嗟膫溥x方案；以群體方式做出決策，易于增加有關(guān)人員對(duì)決策方案的接受性。群體決策的效果受到群體大小、成員從眾現(xiàn)象等因素的影響，群體決策的效率相對(duì)較低。決策的類型初始決策與追蹤決策劃分依據(jù)：決策需要解決問題的性質(zhì)初始決策是指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇；追蹤決策的原因是：內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化。組織對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化。追蹤決策的特點(diǎn)：回溯分析：是對(duì)初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對(duì)性地采取調(diào)整措施。非零起點(diǎn)：追蹤決策所面臨的條件與對(duì)象都不是處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實(shí)施收到了某種程度的改造、干擾和影響。雙重優(yōu)化：第一重：不僅要優(yōu)于初始決策；第二重：而且要在能夠改善初始決策實(shí)施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案。決策過程1、確定問題2、確定目標(biāo)3、科學(xué)預(yù)測(cè)4、擬定方案5、評(píng)價(jià)方案6、選定方案7、檢驗(yàn)決策8、實(shí)施決策和評(píng)價(jià)決策效果決策環(huán)境?一般外部環(huán)境（pest)?組織文化?決策者的素質(zhì)和作風(fēng)?過去的決策世界品牌的文化信條

可口可樂：永遠(yuǎn)的可口可樂麥當(dāng)勞(McDonald’s)TLC理念：細(xì)心（Tender）、愛心（Loving）、關(guān)心（Care）諾基亞(Nokia)：把互聯(lián)網(wǎng)放在每個(gè)人的口袋里蘋果(Apple)：不要在乎別人怎么說，一個(gè)人可以改變世界奔馳(Benz)：環(huán)保至上阿迪加斯(Adidas)：運(yùn)動(dòng)無止境豐田(TOYOTA)：通過汽車，創(chuàng)造富裕社會(huì)英特爾(Intel)：好，更好，最好迪斯尼(Disney)：制造并出售快樂福特(Ford)：無論你相信你能做到或者不能做到，你都是對(duì)的本田(HONDA)：為自己工作萬寶路(Marlboro)：像五月的天氣一樣溫和雅芳(Avon)：比女人更了解女人嘉士伯(Carlsberg)：在不同的地方以不同的方式被接受和使用星巴克(Starbucks)：星巴克出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)惠普(Hewlett-Packard)：一切皆有可能海爾(Haier)：真誠到永遠(yuǎn)愛馬仕(Hermes)：品質(zhì)是品牌的靈魂和生命硅谷的文化精神寬容失敗：“倒閉”在硅谷非常普遍，就像普魯士軍官?zèng)Q斗留下傷痕一樣，沒有什么不光彩。甚至，這幾乎是必不可少的。在某種意義上，“失敗是硅谷的第一優(yōu)勢(shì)”

寬容背叛：硅谷不是傳統(tǒng)的忠誠之家。在這里，思想流動(dòng)不息，年輕的人們從一家公司跳槽到另一家公司，喝著一杯啤酒或最新出品的白葡萄酒交換商業(yè)秘密。這種背叛作風(fēng)是硅谷成功的秘訣之一

追求冒險(xiǎn)：20家硅谷公司的命運(yùn)往往是這樣的：4家倒閉，6家虧損，6家茍延殘喘，3家較好，1家發(fā)財(cái)。換言之，硅谷是一個(gè)“一將功成萬骨枯”的地方，童話往往只屬于極少數(shù)的幸運(yùn)者

樂于重新投資：硅谷產(chǎn)生的大量建設(shè)資金大體上返回到新企業(yè)的再投資中去。如此循環(huán)反復(fù)，榮枯不止，硅谷冒險(xiǎn)者的詞典里惟一缺乏“退出”這個(gè)詞匯

熱情支持改革：“只有偏執(zhí)狂才能生存?！边@是英特爾公司傳奇總裁安迪·格羅夫的一句名言。在硅谷，創(chuàng)新是惟一的出路：“淘汰自己，否則競(jìng)爭(zhēng)將淘汰我們

任人唯賢：硅谷得以成長的血液，是每天冒冒失失地闖進(jìn)這里來淘金的年輕人，他們不分性別、民族和膚色。如果哪一天他們不來了，硅谷也就死亡了。在這里，事情變化太快，以至于權(quán)術(shù)作用不大，業(yè)績至關(guān)重要

決策方法定性決策法：專家會(huì)議法、德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、電子會(huì)議法定量決策法：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策（一）專家會(huì)議法根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決策的目的和要求，邀請(qǐng)有關(guān)方面的專家，通過形成會(huì)議形式，提出有關(guān)問題，展開討論分析，做出判斷，最后綜合專家們的意見，作出決策。1、注意：參加的人數(shù)不宜太多；要開展討論式的會(huì)議，讓大家盡抒己見；決策者要虛心聽取專家意見2、優(yōu)點(diǎn)：通過座談?dòng)懻?，能互相啟發(fā)，集思廣益，取長補(bǔ)短，能較全面的集中各方面的意見得出決策結(jié)果。3、缺點(diǎn)：人數(shù)有限；容易受到技術(shù)權(quán)威或政治權(quán)威的影響，可能形成“一邊倒”（二）德爾菲法（Delphitechnique）是由美國蘭德公司在20世紀(jì)50年代初開發(fā)出來的。是專家會(huì)議法的一種發(fā)展，是一種向?qū)＜疫M(jìn)行調(diào)查研究的專家集體判斷。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織決策小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理，再把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們?cè)俜治霾l(fā)表意見，如此反復(fù)，最終形成代表專家組意見的方案。1、優(yōu)點(diǎn)：靈活性、匿名性、反饋性、廣泛性、統(tǒng)計(jì)性、費(fèi)用不高2、缺點(diǎn)：耗時(shí)（三）頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）創(chuàng)始人：英國的心理學(xué)家奧斯本通常是將對(duì)解決問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言，在頭腦中進(jìn)行智力碰撞，產(chǎn)生新的智力火花，在較短的時(shí)間內(nèi)得到富有成效的創(chuàng)造性成果。1、注意：不準(zhǔn)反駁別人的意見；不準(zhǔn)做判斷性結(jié)論；不準(zhǔn)私下交談；不準(zhǔn)讀發(fā)言稿；限制每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間；不準(zhǔn)壓制少數(shù)；鼓勵(lì)多提設(shè)想2、優(yōu)點(diǎn)：給參與者充分的自由3、缺點(diǎn)：參加人數(shù)有限，在討論時(shí)可能有心理上的相互影響

（四）電子會(huì)議（Electronicmeeting）將專家會(huì)議法與尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合。多達(dá)50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，桌子上有計(jì)算機(jī)終端，將問題顯示給參與者，他們將自己的答案輸入計(jì)算機(jī)屏幕，個(gè)人評(píng)價(jià)和票數(shù)統(tǒng)計(jì)投影在會(huì)議室的屏幕上。優(yōu)點(diǎn)：匿名、快速缺點(diǎn)：打字速度快的人使那些口才好但打字速度慢的相形見絀；缺乏口頭交流所傳遞的豐富信息頭腦風(fēng)暴法電子會(huì)議法四、定量決策方法

定量分析——數(shù)學(xué)模型定量決策法風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策：價(jià)值分析法、線性規(guī)劃、盈虧平衡分析（量本利分析）決策樹法期望值準(zhǔn)則單級(jí)決策樹多級(jí)決策樹

非確定型決策最大最大準(zhǔn)則最大最小準(zhǔn)則后悔值準(zhǔn)則（一）確定型決策決策者對(duì)未來情況已有完整的資料，沒有不確定的因素。1.線性規(guī)劃法2.盈虧平衡分析確定型決策——銀行利息線性規(guī)劃。線性規(guī)劃是在一定約束條件下求得最優(yōu)方案的一種用于確定型決策的方法。一般地，只有滿足以下幾個(gè)條件，才可以用線性規(guī)劃來求解：①問題的目標(biāo)能用數(shù)值表示；②有可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多個(gè)方案；③要達(dá)到的目標(biāo)是在一定約束條件下實(shí)現(xiàn)的。例題某公司計(jì)劃生產(chǎn)Ⅰ、Ⅱ兩種產(chǎn)品，已知各制造一件產(chǎn)品分別占用的設(shè)備A、B的臺(tái)時(shí)、調(diào)試時(shí)間、調(diào)試工序、每天可以用于這兩種產(chǎn)品的能力、售出一件產(chǎn)品的獲利情況，問：該公司應(yīng)如何安排生產(chǎn)，使其利潤最大？1、確定影響目標(biāo)大小的變量生產(chǎn)Ⅰ、Ⅱ的件數(shù)為X1、X22、列出目標(biāo)函數(shù)maxZ=2X1+X23、列出目標(biāo)的約束條件5X2≦156X1+2X2≦24X1+X2≦5X1、X2≧04、求解對(duì)未來的情況雖有一定的了解，但又無法確定各種情況可能發(fā)生的概率。1.悲觀準(zhǔn)則（或稱小中取大準(zhǔn)則）2.樂觀準(zhǔn)則3.樂觀系數(shù)準(zhǔn)則4.等可能性準(zhǔn)則5.“后悔值”準(zhǔn)則非確定型決策——股票（二）非確定型決策stock1、最大最大準(zhǔn)則（也叫“大中取大法”）這一準(zhǔn)則是設(shè)想采取任何一個(gè)可行方案都是收益最大的結(jié)果發(fā)生，然后比較各方案的行動(dòng)結(jié)果，哪個(gè)方案的收益最大，哪個(gè)方案就是最優(yōu)方案。也就是說，決策者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)非確定型決策問題總是持樂觀態(tài)度，決策時(shí)總是認(rèn)為會(huì)發(fā)生最好的結(jié)果，然后從各種最好的結(jié)果中選擇更好的一種，所以說最大最大準(zhǔn)則，也稱之為樂觀準(zhǔn)則。2、最大最小準(zhǔn)則（也叫“小中取大”法）最大最小準(zhǔn)則就是設(shè)想采取任何一個(gè)行動(dòng)方案都是收益最小的狀態(tài)發(fā)生，然后比較各方案的結(jié)果，哪個(gè)方案的收益值最大，哪個(gè)方案就是最優(yōu)方案。這就是說，決策者比較保守，對(duì)不確定型決策問題總是持悲觀態(tài)度，總是認(rèn)為會(huì)發(fā)生最不利的結(jié)果，然后從這些最不利的結(jié)果中選出一個(gè)最好的結(jié)果，所以這種準(zhǔn)則也稱悲觀準(zhǔn)則。

3．最小后悔值法

由于非確定型決策問題中各方案的自然狀態(tài)的概率是未知的，這樣就有可能出現(xiàn)這種情況：當(dāng)某種自然狀態(tài)出現(xiàn)時(shí)卻由于錯(cuò)選了方案而蒙受了機(jī)會(huì)損失。例如，市場(chǎng)出現(xiàn)了高需求，卻采取了比較保守的決策方案；市場(chǎng)出現(xiàn)了低需求，但采用了投資很大的冒險(xiǎn)方案。這兩種情況相對(duì)于選擇最好的決策方案來講都是很大的經(jīng)濟(jì)損失，出現(xiàn)了損失就會(huì)后悔。最小后悔值準(zhǔn)則就是要使這種后悔減少到最低限度。后悔值——后悔值就是最優(yōu)方案收益值與所選取方案收益值的差額。例題

自然狀態(tài)小中取大法minⅠ{3，4，5，6}=3minⅡ{1，3，5，8}=1minⅢ{4，6，2，4}=2minⅣ{2，4，5，7}=2Max{3，1，2，2}=33對(duì)應(yīng)的是方案Ⅲ，所以方案Ⅲ為決策方案最小后悔值法Min{2，3，4，2}=22對(duì)應(yīng)的是方案Ⅰ和Ⅳ，所以方案Ⅰ和Ⅳ為決策方案（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策

風(fēng)險(xiǎn)性決策也叫統(tǒng)計(jì)型決策、隨機(jī)型決策。能夠確定各種情況可能發(fā)生的概率。1.決策樹2采用期望值為標(biāo)準(zhǔn)的方法風(fēng)險(xiǎn)型決策——已知概率1、期望值準(zhǔn)則

所謂期望值，就是在不同自然狀態(tài)下各