戰(zhàn)略評價與選擇-課件

一、戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)

二、戰(zhàn)略評價的方法三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十二章戰(zhàn)略評價與選擇1ppt課件學(xué)習(xí)目標(biāo)■繪制波士頓矩陣■運(yùn)用波士頓矩陣法提出戰(zhàn)略建議■了解戰(zhàn)略選擇各種方法的優(yōu)缺點■了解戰(zhàn)略選擇的影響因素2ppt課件

一、戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)

二、戰(zhàn)略評價的方法三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十章戰(zhàn)略評價與選擇3ppt課件第一節(jié)戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)1、戰(zhàn)略評價的基本出發(fā)點發(fā)現(xiàn)問題、揭示缺陷、找出差距，而非證明優(yōu)秀、論證最佳、追求完美。（已承認(rèn)）2、戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)（建設(shè)三峽水電站防洪防旱、貪官卷款外逃）（1）適合性：戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境和適應(yīng)環(huán)境因素變化的程度（2）可行性：根據(jù)內(nèi)部情況和現(xiàn)有能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性與現(xiàn)實性（3）可接受性：衡量利益相關(guān)者對組織戰(zhàn)略接受程度的指標(biāo)4ppt課件戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)1—

適合性評價一、回答以下問題（開創(chuàng)西餐廳的商討）1、戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢？2、是否清楚地指向外部機(jī)會？3、是否加強(qiáng)了企業(yè)確定的核心競爭力？4、能否實現(xiàn)利潤及其他目標(biāo)？5、是否為企業(yè)提供了合適的競爭優(yōu)勢？5ppt課件戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)1—

適合性評價二、評價方法

1、戰(zhàn)略邏輯適合性：合理性和經(jīng)濟(jì)性案例：摩托羅拉銥星計劃（1）業(yè)務(wù)組合分析：波士頓矩陣、GE矩陣（2）生命周期分析法（3）價值鏈系統(tǒng)分析：找出維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，改善它以增強(qiáng)各個價值活動之間的協(xié)調(diào)6ppt課件

戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)1—

適合性評價2、文化適合性

特定戰(zhàn)略類型被組織認(rèn)可的程度從組織生命周期、文化與戰(zhàn)略的相互匹配程度來評價（1）組織的萌芽階段戰(zhàn)略選擇要特別關(guān)注創(chuàng)始人的信仰和偏好分析（2）組織的快速發(fā)展階段

文化內(nèi)聚性減少，多樣化成為可能，可采用多元化戰(zhàn)略7ppt課件

戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)1—

適合性評價2、文化適合性（3）組織的成熟階段企業(yè)文化習(xí)俗化文化慣性，采用保守性、改良性的戰(zhàn)略（4）組織的衰退階段企業(yè)文化演化成保護(hù)手段，修正困難，多采用維持、撤退、收獲戰(zhàn)略。8ppt課件戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)2—

可行性評價一、回答的問題1、戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？2、組織是否有必要的競爭力成功地實施它？3、組織能否有效地應(yīng)對市場上可能的競爭？4、管理層是否有能力執(zhí)行它？9ppt課件戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)2—

可行性評價二、評價的方法

1、現(xiàn)金流分析

2、盈虧平衡點分析

3、資源配置分析

資源戰(zhàn)略；缺點：過于關(guān)注目前資源，風(fēng)險意識差注意問題：

1、原則性與靈活性的結(jié)合；

2、能否達(dá)成上下的共識；

3、具體操作時的各方面的平衡關(guān)系10ppt課件戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)3—

可接受性評價一、回答的問題（視頻：轉(zhuǎn)基因食品）1、股東們能否接受這個戰(zhàn)略？2、風(fēng)險是否能被控制在可接受的范圍內(nèi)？3、是否被大環(huán)境所接受？4、它對資金的影響是否可以接受？（鄭教授的基因食品）5、實施這個戰(zhàn)略是否會造成文化上的沖擊？

思考：你對轉(zhuǎn)基因持何種看法？（視頻：轉(zhuǎn)基因食品危害）11ppt課件戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)3—

可接受性評價二、評價的方法

1、獲利能力分析

常用指標(biāo)：資本收益，回收期，折現(xiàn)現(xiàn)金流

2、成本/效益分析

3、所有者價值分析（SVA）

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一、戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)

二、戰(zhàn)略評價的方法三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十章戰(zhàn)略評價與選擇13ppt課件

波士頓矩陣法

一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)合理地在各項業(yè)務(wù)之間分配資源以使公司能捕捉市場機(jī)會獲得生存和發(fā)展的一種評估公司投資組合的有效的方法

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波士頓矩陣法一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)1、市場增長率市場增長率=×本產(chǎn)品當(dāng)年市場銷量-本產(chǎn)品上年市場銷量本產(chǎn)品上年市場銷量100%本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額最強(qiáng)的競爭對手該項業(yè)務(wù)本期銷售額100%2、相對市場占有率相對市場占有率=

思考：為何不用絕對市場占有率來表示？15ppt課件BCG矩陣

市場增長率相對市場占有率高低高低BACD？

主要用于進(jìn)行公司各經(jīng)營業(yè)務(wù)單位(SBU)

戰(zhàn)略方案的分析、選擇。16ppt課件波士頓矩陣法市場增長率相對市場占有率25%4.010%2.01.00.50.251.5？17ppt課件波士頓矩陣中各類業(yè)務(wù)的資金流向資金使用市場增長率相對市場占有率資金形成高高低適量的正或負(fù)資金流大量的負(fù)資金流大量的正資金流適量的正或負(fù)資金流低18ppt課件思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？明星金牛問題瘦狗19ppt課件高相對市場份額低高市場增長率低明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣——業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向20ppt課件思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)21ppt課件波士頓矩陣—

資金投向市場增長率明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)高相對市場占有率低高低波士頓矩陣在導(dǎo)購員工管理中的應(yīng)用22ppt課件明星瘦狗現(xiàn)金牛問題問題明星瘦狗現(xiàn)金牛#3#2#1市場增長率市場增長率（a）成功的路線（b）失敗的路線高低低高成長-份額矩陣的應(yīng)用高相對市場占有率低高相對市場占有率低23ppt課件企業(yè)可以采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略首先須維護(hù)金牛的地位，但要防止追加過多投資資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)無法自給自足的明星地位剩余的資金可以用于扶持一部分篩選的問題業(yè)務(wù)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)若選擇同時擴(kuò)大全部問題業(yè)務(wù)的市場占有率的戰(zhàn)略，通?，F(xiàn)金不足24ppt課件思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？（平衡的業(yè)務(wù)？）明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)25ppt課件平衡的經(jīng)營組合圖市場增長率相對市場占有率221814106210421.510.50.40.30.20.1明星問題/幼童金牛狗26ppt課件兩三個金牛業(yè)務(wù)為其堅實的基礎(chǔ)，提供足夠的現(xiàn)金兩三個明星業(yè)務(wù)作為進(jìn)一步發(fā)展存在幾個幼童業(yè)務(wù)，其中一兩個是能以合理代價轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)也必然有幾個受到嚴(yán)密監(jiān)控的瘦狗業(yè)務(wù)，企業(yè)必須選擇放棄或清算掉。平衡的經(jīng)營組合27ppt課件

一個公司不僅要對每類經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略，以及對經(jīng)營組合采取整體經(jīng)營組合戰(zhàn)略同時，還要注意每類經(jīng)營單位在整個公司經(jīng)營組合中的比重，已達(dá)到平衡的經(jīng)營組合。平衡的經(jīng)營組合28ppt課件波士頓矩陣的局限性

（假設(shè)前提帶來的局限性）

1、兩個維度（假設(shè)：1、市場增長率表示行業(yè)吸引力，2、相對市場占有率表示企業(yè)實力；3、企業(yè)銷售量和盈利正相關(guān)，4、各業(yè)務(wù)間的資金回收和投入是平衡的）的片面性.2、企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。

3、公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡。

4、狗類業(yè)務(wù)也不一定都要清算或放棄，也可以從狗類業(yè)務(wù)中獲得有價值的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對于高盈利單位（明星或金牛）降低成本有一定的幫助。29ppt課件

一、戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)

二、戰(zhàn)略評價的方法

三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十章戰(zhàn)略評價與選擇30ppt課件戰(zhàn)略選擇的影響因素1、公司過去的戰(zhàn)略

2、高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度

3、公司所處的外部環(huán)境

4、企業(yè)文化與權(quán)力關(guān)系

5、底層管理者或職能部門人員的態(tài)度

6、競爭者的行為和反應(yīng)

7、時限要素制約31ppt課件戰(zhàn)略選擇的方法1—SWOT分析模型內(nèi)部劣勢W威脅T機(jī)會O內(nèi)部優(yōu)勢S由穩(wěn)定型向成長型成長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型32ppt課件戰(zhàn)略選擇的方法2—

戰(zhàn)略選擇矩陣

結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源運(yùn)用來回答企業(yè)適于何種戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢通過并購從外部增強(qiáng)資源、能力轉(zhuǎn)向或緊縮分離清理縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營SWOT分析模型ⅠⅡⅢⅣ33ppt課件戰(zhàn)略選擇的方法3—

戰(zhàn)略聚類模型

競爭地位強(qiáng)市場增長慢市場增長快競爭地位弱1、轉(zhuǎn)向或緊縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離5、清理1、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2、縱向一體化3、同心多元化1、同心多元化2、集團(tuán)多元化3、合資經(jīng)營戰(zhàn)略聚類模型ⅠⅡⅢⅣ1、重新制定市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2、橫向一體化3、分離4、清理34ppt課件案例：租車業(yè)1、你看好租車業(yè)嗎？為什么？

2、租車業(yè)有哪些風(fēng)險？

3、如何評價該行業(yè)中的風(fēng)險？

4、如何應(yīng)對風(fēng)險？

5、如何應(yīng)對國內(nèi)外的競爭對手？35ppt課件練習(xí)題1、某企業(yè)通過對其產(chǎn)品的SWOT分析表明，該企業(yè)面臨的外部機(jī)會較大，但是企業(yè)自身的實力不夠，處于相對劣勢的地位，則該企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略類型為（）。

A增長性戰(zhàn)略B多元化戰(zhàn)略

C扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略D防御性戰(zhàn)略

2、行業(yè)吸引力取決于（）等因素。

A行業(yè)的進(jìn)出壁壘B行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?/p>

C行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)D以上都是

CD36ppt課件課堂練習(xí)1、當(dāng)企業(yè)具有內(nèi)部優(yōu)勢但面臨市場威脅時，宜采用防御型戰(zhàn)略（）2、戰(zhàn)略是影響企業(yè)全局、長遠(yuǎn)發(fā)展的總體規(guī)劃，因此，戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)更多地采用定性標(biāo)準(zhǔn)。（）3、波士頓矩陣中，當(dāng)企業(yè)的某項業(yè)務(wù)的市場增長率低，相對市場