管理學(xué)管理學(xué)組織課件

2、組織管理的主要內(nèi)容組織設(shè)計(jì)：包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式。通過充分發(fā)揮組織中每一個(gè)成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性。協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、組織設(shè)計(jì)進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。2、組織管理的主要內(nèi)容1組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上：（1）組織結(jié)構(gòu)圖（2）職務(wù)說明書①職務(wù)的識(shí)別部分

包括職務(wù)頭銜、職務(wù)所在部門等。②功能部分

描述職務(wù)應(yīng)完成的工作、任務(wù)和責(zé)任等。③職務(wù)說明部分描述從事該職務(wù)的員工應(yīng)該具備的經(jīng)驗(yàn)、教育和培訓(xùn)等條件和特殊的知識(shí)、能力和技能等。

組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上：2二、組織的基本問題1、部門化在組織職能中，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，這個(gè)過程被稱為部門化。部門是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果，是組織主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的一個(gè)特殊的領(lǐng)域，是同類職位的集合。管理學(xué)管理學(xué)組織課件32、管理幅度與管理層次管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。法國早期的管理學(xué)家格拉丘納斯在1933年指出，當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目（管理幅度）呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長。c:人際關(guān)系數(shù)n:管理幅度n12345678910…c161844100222490108023765210…2、管理幅度與管理層次n12345678910…c161844一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對(duì)是扁平型的。管理幅度與管理層次之間的關(guān)系:在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度、管理層次的影響一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳5管理學(xué)管理學(xué)組織課件6【案例】GE的扁平化通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，GE的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者金融、媒體，客戶遍及全球100多個(gè)國家，擁有30多萬員工。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯.愛迪生,他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年,愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并成立了通用電氣公司(GE)。

【案例】GE的扁平化71981年，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

2001年，杰夫?伊梅爾特先生接任董事長及首席執(zhí)行官。1981年，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最8杰克·韋爾奇：“要把GE變成會(huì)跳舞的大象，要使GE像街角雜貨鋪一樣靈活”。1、扁平化愿景（希望的景象）：像小公司一樣靈活運(yùn)作。韋爾奇說“要在GE龐大的身軀里邊安裝上小公司的靈魂”。小公司的優(yōu)點(diǎn)：（1）內(nèi)部溝通更為流暢,行動(dòng)快速。（2）管理層級(jí)少，關(guān)系簡單。（3）充滿了創(chuàng)業(yè)的激情。杰克·韋爾奇：“要把GE變成會(huì)跳舞的大象，要使GE像街角雜92、GE扁平化的核心理念——3個(gè)S：速度、簡單化、自信（1）速度韋爾奇認(rèn)為，只有發(fā)展速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。因?yàn)槭澜绲哪_步在不斷加快，世界正變得越來越不可預(yù)測(cè)。例如：新產(chǎn)品的開發(fā)速度在不斷加快，市場(chǎng)門戶的開放速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。（2）簡單化

當(dāng)一個(gè)系統(tǒng)變大以后自然會(huì)復(fù)雜化，韋爾奇認(rèn)為的簡單化的核心是確保公司上下對(duì)簡單的處事作風(fēng)的認(rèn)同和理解。2、GE扁平化的核心理念10（3）自信對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重，韋爾奇說：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你必須要松手放開他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信?！?、扁平化實(shí)踐：組織結(jié)構(gòu)扁平化（3）自信113、權(quán)力及其配置權(quán)力及其類型提問：一個(gè)組織中誰擁有權(quán)力？一個(gè)組織中的權(quán)力類型：直線權(quán)力——上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力。職能權(quán)力——根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門或人員的直接指揮權(quán)。參謀權(quán)力——是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力。權(quán)力的沖突與解決3、權(quán)力及其配置12提問：以下這些權(quán)力屬于什么類型的權(quán)力？1）要求集團(tuán)各部門、子公司按本部門要求及時(shí)準(zhǔn)確提供資金使用計(jì)劃信息的權(quán)力。2）監(jiān)督檢查各部門和子公司執(zhí)行資金使用計(jì)劃的情況，對(duì)違反計(jì)劃行為及時(shí)制止并提出處理建議的權(quán)力。3）對(duì)本部門所屬員工進(jìn)行調(diào)配、考核和獎(jiǎng)懲的權(quán)力。提問：以下這些權(quán)力屬于什么類型的權(quán)力？13授權(quán)所謂授權(quán)是指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)的益處晉升條件能力——工作業(yè)績?nèi)罕娀A(chǔ)——群眾意見接班人——候選人領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)——領(lǐng)導(dǎo)滿意

不授權(quán)授權(quán)個(gè)人能力群體力量獨(dú)裁民主無一批不一定滿意

授權(quán)晉升條件不授權(quán)授權(quán)14明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，利益與責(zé)任相應(yīng)。保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)；正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)。加強(qiáng)監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯(cuò)誤。授權(quán)的基本原則明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；15集權(quán)與分權(quán)既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

1）組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模越大，分布廣，分權(quán)；規(guī)模小，不一定；2）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，不一定；3）下級(jí)管理者的素質(zhì)越差，越傾向集權(quán)；素質(zhì)好，不一定；3）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)管理學(xué)管理學(xué)組織課件16三、幾種常見的組織形式直線職能制事業(yè)部制矩陣制1、直線職能制（直線參謀制）1）特點(diǎn)：各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力。一般，直線職能制適用于中小規(guī)模、業(yè)務(wù)簡單的多數(shù)企業(yè)。三、幾種常見的組織形式17廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組職能組廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組182、事業(yè)部制：一般適用于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：分權(quán)管理;總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”;事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。2、事業(yè)部制：19工廠總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠董事會(huì)工廠總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部203、矩陣制矩陣型結(jié)構(gòu)是從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計(jì)。適合在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。3、矩陣制21設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目A組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員經(jīng)理（廠長）設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目A組員組員組員組員組員組員組22第二節(jié)人力資源管理一、為什么人力資源管理很重要？

“我們的員工是我們最重要的資產(chǎn)”，許多組織都用此話或類似的語言來表達(dá)員工在組織成功中所起的重要作用。多項(xiàng)研究結(jié)果顯示，組織的人力資源會(huì)成為組織競爭優(yōu)勢(shì)的重要源泉。二、人力資源管理過程1、工作內(nèi)容1）確定人員需要量2）選配人員3）制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃4）人員考評(píng)第二節(jié)人力資源管理232、管理過程上崗引導(dǎo)培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識(shí)的能干員工績效管理薪酬福利職業(yè)發(fā)展能長期保持高績效水平的能干和杰出的員工人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工2、管理過程上崗引導(dǎo)培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識(shí)的能干24（1）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務(wù)的一個(gè)過程。兩大步驟：①評(píng)價(jià)現(xiàn)有人力資源②預(yù)估將來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案（1）人力資源規(guī)劃25（2）人員招聘◆面試種類：A.順序型（傳統(tǒng)）

B.平行型

（時(shí)髦）

C.小組面試

◆測(cè)評(píng)種類：A．筆試B.公文框C.情景模擬

D.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

E.聲東擊西法

（2）人員招聘26◆主考官的心理智商情商逆境商注：逆境商就是在逆境中臨危不亂，從容不迫，冷靜分析，娓娓道來。（3）上崗引導(dǎo)

正式上崗引導(dǎo)：讓新員工了解組織的目標(biāo)、歷史、經(jīng)營宗旨和程序規(guī)則等，包括工作時(shí)間、人事政策和福利待遇，讓他們參觀組織的工作設(shè)施。非正式的上崗引導(dǎo)：以老帶新?！糁骺脊俚男睦碇巧?7第三節(jié)組織文化與組織變革一、組織文化提問：什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化的例子豐田汽車公司松下集團(tuán)企業(yè)文化的魅力第三節(jié)組織文化與組織變革281、什么是組織文化？組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。（舊）口號(hào)、目標(biāo)、希望

（新）將價(jià)值觀融入思想與行為1、什么是組織文化？292、組織文化的結(jié)構(gòu)（1）顯現(xiàn)層的組織文化載體包括組織整個(gè)物質(zhì)的和精神的活動(dòng)過程、組織行為、組織體產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括組織實(shí)體性的文化設(shè)施等。右圖:海爾廠旗藍(lán)色旗作為企業(yè)形象用旗紅色旗、白色旗作為展覽會(huì)等市場(chǎng)宣傳用旗

2、組織文化的結(jié)構(gòu)右圖:海爾廠旗30（2）表層的制度系統(tǒng)包括各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則。（2）表層的制度系統(tǒng)31（3）潛層次的精神層組織文化的核心、主體，包括組織精神、組織目標(biāo)、價(jià)值觀等。海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球海爾核心價(jià)值觀的建設(shè)企業(yè)的價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，即對(duì)事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭取。（3）潛層次的精神層32（1）市場(chǎng)觀的建設(shè)

海爾的市場(chǎng)觀就是創(chuàng)造市場(chǎng)。在海爾的研發(fā)部門，經(jīng)常說這樣一句話：市場(chǎng)的難題就是我們的課題，我們的研發(fā)就是要不斷地滿足消費(fèi)者的需求，創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值。也就是說海爾在市場(chǎng)的競爭過程中，不以價(jià)格戰(zhàn)作為競爭力，它始終是去開發(fā)產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者。

（2）質(zhì)量觀的建設(shè)海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。（3）營銷觀的建設(shè)海爾的營銷觀從最開始的時(shí)候，就一直嚴(yán)格地遵循著先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的功能價(jià)值。（1）市場(chǎng)觀的建設(shè)33（4）競爭觀的建設(shè)海爾的競爭觀是只要保持高于競爭對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。（5）服務(wù)觀的建設(shè)海爾的服務(wù)觀是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。用戶如果錯(cuò)了怎么辦？參看第一條，海爾的市場(chǎng)觀。（6）資本觀的建設(shè)

海爾的資本觀叫做“東方亮了再亮西方”。這和很多企業(yè)為了防范風(fēng)險(xiǎn)就多元化經(jīng)營的做法不同。多元化經(jīng)營是東方不亮西方亮，但是海爾始終堅(jiān)持的一條是，我要做就做好，做一家好一家，所以是東方亮了再亮西方。（4）競爭觀的建設(shè)34（7）出口觀的建設(shè)海爾的出口觀是先難后易。（7）出口觀的建設(shè)35（8）技術(shù)改造觀的建設(shè)海爾的技術(shù)改造觀始終堅(jiān)持的是先有市場(chǎng)，再建工廠的理念，從來不盲目地去建工廠。（9）創(chuàng)新觀的建設(shè)海爾的創(chuàng)新觀，就是海爾的全體員工不僅產(chǎn)品創(chuàng)新，文化創(chuàng)新，而且觀念始終都要保持創(chuàng)新。（10）人才觀的建設(shè)

海爾的人才觀是賽馬不相馬、人人都是人才。（8）技術(shù)改造觀的建設(shè)36二、組織變革1、科層制組織的問題組織理論之父馬克斯·韋伯提出組織的“科層結(jié)構(gòu)”，所謂“科層”包括各種職位和等級(jí)，每一個(gè)下級(jí)都受上級(jí)的監(jiān)督。至今為止，絕大部分組織不論直線制、直線參謀制，還是事業(yè)部制，實(shí)質(zhì)上都采用的是科層結(jié)構(gòu)。科層制的弊端：分工過細(xì)、無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程、機(jī)構(gòu)臃腫官僚作風(fēng)、員工技能單一適應(yīng)性差。二、組織變革372、組織變革與發(fā)展方向組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。包括組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等的變革。組織變革的內(nèi)容：（1）人的變革（2）結(jié)構(gòu)的變革（4）技術(shù)、任務(wù)的變革2、組織變革與發(fā)展方向38學(xué)習(xí)型組織知識(shí)時(shí)代的組織必須不斷地學(xué)習(xí)，組織保持領(lǐng)先的唯一辦法就是比對(duì)手更快、更好地學(xué)習(xí)。個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的差異組織里的不一致現(xiàn)象學(xué)習(xí)型組織真正解決的是：讓企業(yè)成為一個(gè)整體，從而進(jìn)行高效的運(yùn)作。學(xué)習(xí)與修煉

“學(xué)”是認(rèn)知的過程，“習(xí)”是行動(dòng)的過程，修煉：就是使你所知道的與你所行動(dòng)的能一致。學(xué)習(xí)型組織39五項(xiàng)修煉：1、超越自我

2、突破心智模式

3、建立共同愿景

4、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

5、運(yùn)用系統(tǒng)思考3、組織變革的動(dòng)力與阻力動(dòng)力：是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力，來源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來的好處的認(rèn)識(shí)。阻力：是指人們反對(duì)、阻撓甚至對(duì)抗變革的制約力。五項(xiàng)修煉：1、超越自我40組織變革阻力的主要來源1）個(gè)體和群體方面的阻力：個(gè)體：因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對(duì)未知狀態(tài)的恐懼以及對(duì)變革的認(rèn)識(shí)存在偏差。群體：群體規(guī)范的束縛（非正式組織）原有關(guān)系的破壞組織相關(guān)利益群體對(duì)變革可能不符合組織或該團(tuán)體自身最佳利益的顧慮管理學(xué)管理學(xué)組織課件412）組織的阻力：包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛組織運(yùn)行的慣性變革對(duì)現(xiàn)有責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞以及追求穩(wěn)定安逸和穩(wěn)定性甚于革新和變化的保守型組織文化減少阻力的六種策略1）教育與溝通：幫助員工了解變革緣由2）