品類管理模擬試卷

《CCFA注冊品類管理師（助理級）》模擬考試題一一：判斷題：1.中國零售企業(yè)在轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略重點，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的同時，也開始逐步認識到市場競爭的最終結(jié)果是獲得企業(yè)規(guī)模，通過規(guī)模效應來獲得消費者和供應商的認同，從而創(chuàng)造企業(yè)價值。(×)2..品類管理力求建立清晰的消費者價值業(yè)務模型：使企業(yè)知道為目標顧客提供什么商品和服務組合，滿足有效的、差異化的門店品類和品項選擇，有效的促銷，有效的新品引進和展示，來體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的特色。()

3.常規(guī)性品類是用于加強零售商的“一站式”購物形象，為利潤的增長提供機會的品類。(×)4.企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)會千變?nèi)f化，但品類管理的理念和方法是相同的，運用同一種方法在不同的戰(zhàn)略指導下得出的結(jié)果也會不同.()

5.在2007中國零售業(yè)品類管理實施現(xiàn)狀調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對實施品類管理的過程中遇到最主要的困難是：相應的軟件系統(tǒng)工具不到位，缺乏信息系統(tǒng)支持。()6.,品類管理是一個經(jīng)營管理技術(shù)，它不涉及整個企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型和適應.(×)7.從加強供應鏈競爭力的角度來看，與區(qū)域內(nèi)的地方性品牌合作更有利于增加競爭力。（）8.每個具有不同定位的品牌會專注于滿足一個相應的消費群體的需求，或者叫細分市場，那么分類中的其他供應商在各自的品牌定位下服務于不同的消費群體，即不同的細分市場。（）9.環(huán)比門店是指開店時間大于一年的門店。該類門店有去年同期的數(shù)據(jù)進行對比，更能客觀合理地反映零售商的真實管理水平，避免了因快速開店而帶來的高增長，掩蓋了門店產(chǎn)出的不足。（×）10.對服裝店庫存而言，折扣率高、存銷比低，新貨占比高才是理想狀態(tài)。（）11.品類評分表提供了一個綜合平臺，將業(yè)務目標和衡量標準明確下來，通過統(tǒng)一的衡量標準反映實際情況與目標之間的差異，使得品類的整體狀況一直被衡量和監(jiān)控，以便隨時發(fā)現(xiàn)問題，立即制定相關(guān)行動方案。（）12.常規(guī)性品類，其特點是吸引客流，成為消費者購買首選，評估它的指標應以銷售額、人流量為主，而不應以利潤為主。（×）13.零售商在進行品類評估一開始最重要的就是收集數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的準確性，然后找出品類問題的根源所有的數(shù)據(jù)都是有實質(zhì)意義的。（）14.在確定品類策略時，必須考慮商店策略。如果商店策略是提高客單價，品類策略就應該推動小包裝商品的發(fā)展。（×）15.品類策略的操作方法與步驟包括：了解可用品類策略、回顧品類角色、回顧品類評分表、品類策略確定、品類策略實施。（）二：選擇題：1.跨品類管理和品類管理之間的區(qū)別主要是C A）制定品類策略B）制定品類戰(zhàn)術(shù)C）分析品類之間的相關(guān)性D）從部門角度出發(fā)E）界定品類角色2.品類管理是以A為中心，以D為戰(zhàn)略業(yè)務單元，以C為依托，通過B的有效合作，發(fā)現(xiàn)并滿足E從而提高生意結(jié)果的零售管理流程。A）購物者B）零售商與供應商C）數(shù)據(jù)D）品類E）購物者需求3.ECR是ACDA）包括品類管理，供應鏈管理，信息技術(shù)管理重要部分B）由生產(chǎn)商或零售商單獨進行的管理行為C）流通供應鏈上的各個企業(yè)以業(yè)務伙伴方式合作，建立一個以消費者需求為基礎(chǔ)和具有快速反應能力的系統(tǒng)D）提高客戶價值，提高整個供應鏈的運作效率，降低整個系統(tǒng)的成本，提高競爭能力4.認為品類經(jīng)理最應具備的前三項技能是(請選擇正確的并打鉤)〇品類生意分析〇信息技術(shù)〇數(shù)據(jù)報表分析〇市場調(diào)查〇商品知識〇商品營運 〇溝通能力〇談判采購5.去超市購物時發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象：經(jīng)常可以看見某品牌洗衣粉2kg的標價為11.8元，單價就是5.9元/kg，同時還贈送兩塊香皂；而同品牌的洗衣粉，3kg包裝的標價為17.8元，零售企業(yè)中，采購部和門店(營運部)主管商品銷售，它們各自擔負很多責任。但長期運轉(zhuǎn)以后，往往會出現(xiàn)這樣的問題：1．忘了“以顧客為中心”，忽略零售商的核心價值。零售企業(yè)提供的產(chǎn)品是“商品附加服務”，通過獨特的、基于商品的附加服務形成品牌形象。比如：如何針對食用油這個商品提供附加服務呢?食用油是習慣性購買商品，消費者使用習慣不會輕易改變。如果一家超市開在廣州舊城區(qū)的社區(qū)附近，那里的傳統(tǒng)廣州人素來有食用花生油的習慣，所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城區(qū)的情況則不同：年輕的家庭更追求健康，低膽固醇的油類會比較受歡迎。另外，舊城區(qū)的家庭成員比較多，廚房備有小瓶，習慣自己動手分裝，多購買大包裝(5升以上)：但年輕家庭怕麻煩，會選擇小包裝(1．8升)，因為不用倒騰到小容器里。所以，老城區(qū)的超市會先按成分(花生、大豆等)陳列食用油，然后把大包裝花生油放到最方便拿取的地方，而非按普通的陳列法則，把大包裝放底層。這種為顧客著想的陳列形象和商品組合，不但體現(xiàn)零售企業(yè)的專業(yè)性，最關(guān)鍵還在于建立了零售品牌形象。但一般情況下，門店只是執(zhí)行者，對商品特性理解不深，如果由門店控制陳列，會因為各門店領(lǐng)導者的個人認識和觀點不同，最后導致位置擺放和空間分配與顧客需求相差很遠。忙于談判進場費的采購部門也有類似情況。2．品類的發(fā)展缺乏規(guī)劃和策略。采購員考慮問題時更多的是從單品出發(fā)，而不是從整個品類的發(fā)展出發(fā)，更忘記在品類層面上與對手競爭。門店一旦陷入雜亂無章的日常工作，哪有時間考慮品類的發(fā)展?于是，企業(yè)上下就是想著如何拿到更好的單品價格和促銷方案，如何在幾個單品上跟對手拼個你死我活。雖然供應商會責怪商家亂價，但他們的晶牌知名度卻得到提升，也算值得。其實零售商不想成為供應商品牌的推廣基地。但沒有品類發(fā)展策略，制訂計劃就帶有很大盲目性，花很多力氣也抓不住消費者需求。比如，飲料是價格低廉的食品，而不同飲料的差異性又很大(茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料等)，消費者很大程度上帶有嘗新的購物心理。只要零售商在品類策略上能滿足這種需求，就能在長期經(jīng)營中贏得顧客。上期做茶飲料促銷，本期促銷就該轉(zhuǎn)到其他類型的飲料，至少同類但同質(zhì)性不高的。在試驗中也發(fā)現(xiàn)，變化的商品物有所值，品類競爭能力就會加強——顧客潛意識里覺得該店飲料多，價格還便宜。品類管理要解決什么問題?新的商品管理模式——品類管理——更能符合零售企業(yè)發(fā)展的要求。這是一種以發(fā)展品類(而非某個商品的品牌)競爭力為目標的管理方法，主要解決以下兩個方面的問題：內(nèi)部：品類優(yōu)化平衡和協(xié)調(diào)品類內(nèi)部的各種關(guān)系：1．商品種類和數(shù)量。銷售哪些商品?它們在店鋪中扮演什么角色?各采購多少合適?這些問題每天都要面對，在商品管理中最為重要。2．商品種類與空間。每個商品(供應商)都希望取得更多的排面，更好的展示位置。很多新品都可能有很好的銷售潛力，但門店空間資源有限，不能滿足所有的期望。3．價格與銷售。價格包含商品本身價值和商品附加服務價值兩個部分。相同商品在不同門店里的價格可能不同。這與進貨價有關(guān)，也與附加服務定價有關(guān)。例如在家樂福，顧客可能興奮于某個低價單品，而主動接受其他高價貨，即使明知后者價格稍高。這個高價位，就是家樂福定出的附加服務價格。其他零售企業(yè)也一樣想做到這一點。4．促銷與銷售。評估促銷效果，除了看短期效益，也要看它對品類銷售的影響。例如低價促銷短時間可促進銷售，但長時間使用又影響品類發(fā)展。像食用油這個分類，價格敏感度非常高，價格促銷自然有效。但定位不清晰的促銷，會使這個品類的促銷影響越來越小。5．服務與零售品牌。零售企業(yè)的品牌形象是可以變化店鋪提供了更準確或獨特的服務，就能建立某種新品牌形象。品類管理可以對此作出不少貢獻。外部：品類競爭憑借一個品類的綜合表現(xiàn)趕超對贏得當?shù)氐囊粋€細分消費者市場。1．品類組合。除非做自有產(chǎn)品，零售企業(yè)很少能掌握商品的生產(chǎn)和開發(fā)。但組合商品的品種、價格、促銷，就能體現(xiàn)附加服務的獨特性，爭取到目標顧客群。2．品類策略。某一次的品類組合取得優(yōu)勢，并不代表長期競爭力。因此，要把每個品類作為一個可控制的服務單元，定期評估晶類的定位和競爭力，由此制定店鋪發(fā)展的方向和營銷策略、典型的有：提高客流量策略、提高交易量策略、產(chǎn)生策略、產(chǎn)生現(xiàn)金流量策略、快樂制造策略、形象強化策略。推行時的常見問題一些零售企業(yè)也嘗試與供應商合作，開展品類管理項目，或在內(nèi)部嘗試實施。但很多時候，要么做完一次項目后就打入冷宮，要么項目中途就放棄或草草收場。1．急于求成，初始目標太大，項目過于復雜。零售商總想一次解決所有問題和矛盾，結(jié)果并不好。要知道，由原來的模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠奉惞芾砟Ｊ叫枰粋€過程。門店品類眾多，要把所有的品類都納人品類管理范疇，是一個很大的工程，絕非幾個月就能實現(xiàn)。零售企業(yè)自己沒有品類管理的底子，指望與供應商合作一把就實現(xiàn)品類管理，可謂天方夜譚。要知道，與供應商合作品類管理是高階項目，只能在部分門店的部分品類上，當實驗開展。另外，品類管理不是一個一次性的項目，它是評估分析—計劃—實施—回顧的循環(huán)過程。初始階段搞得過于復雜，分散精力，就很難不斷循環(huán)進行下去。執(zhí)行過品類管理的人都知道：評估分析階段特別容易使項目復雜化。大家急于求成，會一下子考慮過多的因素。實際上，一開始評估品類，考慮利潤、銷售量、陳列位置、空間面積這幾項主要因素就夠了。當然，對特定品類，可以增加特別因素，如：洗潔精會考慮包裝規(guī)格因素，文具會考慮包裝吸引力因素。這些因素的數(shù)據(jù)或資料比較容易取得，能使品類管理項目順利地推行下去。2．實施中缺乏步驟性。品類管理需要各個部門的配合，如采購部、陳列部、門店乃至市場企劃部。以前各部門之間已經(jīng)有特定的溝通和協(xié)調(diào)方式(甚至根本就沒有良好的溝通和協(xié)調(diào))，要改變并不是一件簡單的事情。比如，以前沒有采購部特別指引，門店基本上自己決定陳列，但在新模式下，陳列應完全按照總部的要求，門店只能對總部反饋意見。你不可能要求大家馬上達到最好的協(xié)同狀態(tài)，因此一定要有循序漸進的步驟，讓各部門逐步感受到收益，才能完成這樣大型的項目。問題：1：文中所反映的企業(yè)實施品類管理會遇到什么困難和問題？2：案例中實施品類管理主要抓了哪幾個方面工作？四：案例分析答案要點：1.圍繞文中企業(yè)的兩個誤區(qū)：一是不知道為什么要實施品類管理；二是不知道該怎么實施品類管理；以下困難：忘了“以顧客為中心”，品類的發(fā)展缺乏規(guī)劃，品類管理急于求成，實施中缺乏步驟性等展開敘述2.從內(nèi)部品類優(yōu)化及外部品類競爭兩方面論述實施品類管理的工作。內(nèi)部包括商品組合管理、商品空間管理、商品價格管理、商品促銷管理、品類形象管理幾個方面。外部包括品類組合、品類策略等方面。三：簡答題1.早期品類管理實踐的主要成效？ (1)零售商、供應商關(guān)系的全面轉(zhuǎn)換(2)品類管理流程的提出和不斷優(yōu)化(3)品類管理支持系統(tǒng)（軟件與新技術(shù)的開發(fā)與運用）與品類管理的學術(shù)性研究和探索(4)行業(yè)協(xié)會進行品類管理推廣2.品類管理流程的發(fā)展演變？首先，有一些零售商和生產(chǎn)商認為傳統(tǒng)的八步曲的流程過于復雜，不易操作，因而將流程進行簡化，形成諸如5步曲或6步曲的品類管理流程。其次，消費者的需求在品類管理中越來越重視。第三，零售商和生產(chǎn)商的合作方式也有創(chuàng)新3.簡述單品數(shù)量需要管理控制的原因？（1）供應商價值取向?qū)е聠纹窋?shù)量過剩（2）單品數(shù)量過剩對消