國(guó)開(kāi)《管理學(xué)基礎(chǔ)》形考任務(wù)2

國(guó)開(kāi)《管理學(xué)基礎(chǔ)》形考任務(wù)2B.因材施教C.平衡發(fā)展D.按資排輩14.員工的工作動(dòng)機(jī)是影響其行為的重要因素，其中（C）是外部動(dòng)機(jī)的體現(xiàn)。A.個(gè)人興趣B.自我實(shí)現(xiàn)C.經(jīng)濟(jì)報(bào)酬D.成就感15.員工的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該具有（A）性，即評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該可重復(fù)，可靠。A.可信度B.公正性C.準(zhǔn)確性D.合法性二、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共20分）1.戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程是什么？答：戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程包括：確定組織的使命、愿景和價(jià)值觀；分析內(nèi)外部環(huán)境；制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案；實(shí)施戰(zhàn)略；監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行效果。2.請(qǐng)簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的基本要素和設(shè)計(jì)原則。答：組織結(jié)構(gòu)的基本要素包括：分工、協(xié)調(diào)、職權(quán)、責(zé)任、利益關(guān)系等。設(shè)計(jì)原則包括：責(zé)權(quán)利對(duì)等、分工與協(xié)作、分級(jí)管理、彈性結(jié)構(gòu)等。三、案例分析題（每小題20分，共60分）1.某公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，單位售價(jià)為100元，單位可變成本為50元，固定成本為300萬(wàn)元。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）該公司需要銷售多少件產(chǎn)品才能達(dá)到盈虧平衡？（2）若該公司計(jì)劃銷售20萬(wàn)件產(chǎn)品，其利潤(rùn)為多少？（3）若該公司希望獲得1000萬(wàn)元利潤(rùn)，需要銷售多少件產(chǎn)品？答：（1）盈虧平衡點(diǎn)=固定成本÷（單位售價(jià)-單位可變成本）=300÷（100-50）=600（件）（2）利潤(rùn)=總收入-總成本=20萬(wàn)×100-（300+20萬(wàn)×50）=1000（萬(wàn)元）（3）總利潤(rùn)=銷售量×（單位售價(jià)-單位可變成本）-固定成本，帶入數(shù)據(jù)得銷售量=（1000+300）÷（100-50）=4000（件）2.某公司擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元請(qǐng)使用冒險(xiǎn)法選取最優(yōu)方案。答：首先，根據(jù)冒險(xiǎn)法的步驟，計(jì)算每種方案的樂(lè)觀值、悲觀值和平均值，如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元然后，根據(jù)冒險(xiǎn)法的原則，選取平均值最大的方案，即方案丙。14.述職報(bào)告是一種屬于自我考評(píng)的方式，用于考評(píng)管理人員的表現(xiàn)。（改寫）15.職務(wù)輪換是管理人員在職培訓(xùn)的一種方法之一，通過(guò)安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，全面培養(yǎng)其能力。（改寫）16.“戰(zhàn)略”一詞最初是指指揮軍隊(duì)的藝術(shù)。（改寫）17.在確定組織的宗旨時(shí)，應(yīng)避免表述過(guò)于空泛和狹窄，以及語(yǔ)言晦澀和過(guò)長(zhǎng)。（改寫）18.公司在決策是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)時(shí)，需要考慮該產(chǎn)業(yè)的盈利能力、公司是否擁有優(yōu)勢(shì)資源和該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力。（改寫）19.組織的總體戰(zhàn)略主要有穩(wěn)定型、發(fā)展型和收縮型等幾種類型。（改寫）20.新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來(lái)進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)，這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于無(wú)關(guān)聯(lián)多元化和復(fù)合多元化。（改寫）21.關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在顧客基礎(chǔ)、銷售渠道、生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品的核心技術(shù)等方面有一定的關(guān)聯(lián)性。（改寫）22.由基層管理人員負(fù)責(zé)制定、對(duì)合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策屬于戰(zhàn)術(shù)性決策和日常管理決策。（改寫）23.定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過(guò)對(duì)事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，進(jìn)行決策的方法。主要的定性方法有頭腦風(fēng)暴法、哥頓法和德?tīng)柗品ǖ取＃ǜ膶懀?4.德?tīng)柗品ㄊ且环N改進(jìn)的專家意見(jiàn)法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括反饋和函詢兩個(gè)基本點(diǎn)。（改寫）25.現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說(shuō)，組織的部門機(jī)構(gòu)、職位的安排和職責(zé)的規(guī)定都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。（改寫）26.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱為多部門結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)，是一種M型結(jié)構(gòu)或W型結(jié)構(gòu)。（改寫）27.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì)，它可以更好地平衡權(quán)力和責(zé)任，提高組織的效率和靈活性。（改寫）大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，因各種原因在2013年停產(chǎn)近一年，虧損2500萬(wàn)元，瀕臨倒閉。2014年初，鄭丙坤成為廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)峻局面，老鄭認(rèn)真分析了廠情，果斷決策，以改革人事制度為治廠先導(dǎo)，將科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成了一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。同時(shí)，老鄭還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠采取“四統(tǒng)一”的管理方法，對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造，對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。在這個(gè)過(guò)程中，老鄭的決策是準(zhǔn)確的。他將注意力集中在廠內(nèi)的人事制度改革上，使得治廠隊(duì)伍更加高效。同時(shí)，他也采取了多種經(jīng)營(yíng)方式，以應(yīng)對(duì)不同分廠的特點(diǎn)和情況。這些決策都是基于對(duì)廠情的準(zhǔn)確分析而做出的，而不是盲目的投資。這些決策的實(shí)施，使得大平陶瓷廠逐漸走出虧損的困境，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。大平陶瓷廠采取了科學(xué)的決策過(guò)程，通過(guò)分析評(píng)價(jià)方案并選擇最優(yōu)方案，成功地進(jìn)行了技術(shù)改造和產(chǎn)品升級(jí)，使企業(yè)發(fā)展壯大。而上佳陶瓷公司則因?yàn)槊つ枯p率，缺乏科學(xué)的決策過(guò)程，導(dǎo)致重大決策失誤，企業(yè)債臺(tái)高筑，元?dú)獯髠?.科學(xué)決策需要注