我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策研究

PAGEPAGE1我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策研究改革開放以來，民營企業(yè)以其驚人的膽識和卓越的才干一步步登堂入室，成為中國當(dāng)代企業(yè)的重要組成部分，其坎坷歷程讓人嘆為觀止。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理上就有極大的主動權(quán)，一般民營企業(yè)發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗(yàn)型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗(yàn)行事；從20世紀(jì)90年代開始，民營經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了“第二次創(chuàng)業(yè)”浪潮，涌現(xiàn)了聯(lián)想集團(tuán)、希望集團(tuán)、萬向集團(tuán)等一大批優(yōu)秀企業(yè)，在管理上，這些企業(yè)走出了家庭形、經(jīng)驗(yàn)型管理的小圈子，開始重用人才、重視現(xiàn)代化管理。

但是民營企業(yè)也面臨著巨大的問題：國企經(jīng)歷改革后逐漸恢復(fù)元?dú)?，跨國公司大量進(jìn)入，對羽翼未豐的民營企業(yè)形成兩面夾擊；亞洲金融危機(jī)的侵害尚未消除、市場過度疲軟、企業(yè)自身素質(zhì)問題……，民營企業(yè)進(jìn)入了理性的第三次創(chuàng)業(yè)時代。然而，中國加入WTO以后，民營企業(yè)又面臨著新的危機(jī)——人才危機(jī)。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。一、我國民營企業(yè)人力資源管理存在的重要性(一）環(huán)境激烈變化需要民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理隨著中國加入ＷＴＯ，全球經(jīng)濟(jì)一體化，各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)、商業(yè)企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時代的到來，對于國內(nèi)的中小民營企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中，不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨(dú)創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，中國的企業(yè)不可避免地被推向全球的經(jīng)濟(jì)架構(gòu)中，在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術(shù)相對較為容易與全球接軌，惟有在人力資源的提升上，沒有近路可走。（二）人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力所謂核心能力是指內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。隨著中國加入ＷＴＯ，中小民營企業(yè)面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，可以直接參與國際競爭，而國際產(chǎn)品也進(jìn)入國內(nèi)市場，能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力，而核心競爭力來自于企業(yè)中的眾多資源之一——人力資源。人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，民營企業(yè)更是如此。因此，尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)提供有力的人才支持對民營企業(yè)相當(dāng)重要。(三)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的保障企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來，人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源管理的過程，它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進(jìn)行決策。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。制約民營企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀(jì)第一大資源”的人力資源的管理，民營企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更有好的實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。認(rèn)清了人力資源在民營企業(yè)中的重要性后，就要去發(fā)覺當(dāng)前我國民營企業(yè)中人力資源的現(xiàn)狀和問題，以便做出好的對策。所以認(rèn)清企業(yè)人力資源管理存在的問題，制定一套適合企業(yè)發(fā)展的管理制度是非常重要的。二、我國民營企業(yè)人力資源管理存在問題目前我國民營企業(yè)雖然數(shù)量多，但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少，且多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，其存在著明顯的劣勢，難以吸引、留住和合理運(yùn)用優(yōu)秀的員工，以至于企業(yè)停滯發(fā)展或被社會所淘汰。（一）民營企業(yè)家的自身問題1.民營企業(yè)家的管理權(quán)力缺乏制約民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，錄用員工任人唯親，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。因此民營企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個桎梏——個人專權(quán)的家長式管理模式。然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。2.民營企業(yè)家的素質(zhì)參差不齊（1）除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高，如有的技術(shù)出身的老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運(yùn)營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強(qiáng)調(diào)自身的豐富經(jīng)驗(yàn)而不愿意加強(qiáng)理論和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。（2）對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。為了穩(wěn)定，往往就會走向極端，認(rèn)為‘忠誠’比‘才能’更要緊，如果再發(fā)展下去就會出現(xiàn)‘無才’比‘人才’更可貴了。這導(dǎo)致了許多企業(yè)人才匱乏、用人不公、企業(yè)內(nèi)部沒有好環(huán)境，最終喪失企業(yè)競爭力和人心。（二）缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的保障，是企業(yè)得以生存、發(fā)展的前提，不少民營企業(yè)管理者雖也意識到人力資源戰(zhàn)略的重要性，但由于意識與實(shí)際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前民營企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由于人才流動性大，民營企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待，現(xiàn)用現(xiàn)招.相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。（三）管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)要建立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵和薪酬機(jī)制，必須依靠科學(xué)的人力資源管理機(jī)構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來實(shí)施。民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然民營企業(yè)不能像國有企業(yè)，跨國企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。（四）在人才開發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)民營企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的企業(yè)有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機(jī)制激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)施企業(yè)目標(biāo)的過程，也就是說，激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達(dá)成一定的工作業(yè)績而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)績效提高的方式來滿足員工需要，企業(yè)要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。在民營企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認(rèn)識到了，也在積極引進(jìn)一些科學(xué)的考核機(jī)制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標(biāo)考評（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評（KPI）等等。（六）民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。（七）民營企業(yè)資源匱乏，難以網(wǎng)羅人才很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)內(nèi)部存在著一個很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源上（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個詞來形容:捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發(fā)展中的民營企業(yè)即便是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對人才的吸引力上，自然是遜色不少。這種“難招人”狀況，又進(jìn)一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。即便是在已經(jīng)發(fā)展得相對比較成熟的民營企業(yè)，真正愿意在人力資源方面投入相當(dāng)資源的，可以說是鳳毛麟角。三、我國民營企業(yè)人力資源管理存在問題的原因分析(一)我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型對民營企業(yè)人力資源管理的影響改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān).但是隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場機(jī)會的時代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。(二)我國民營企業(yè)管理人員的素質(zhì)對人力資源管理的影響大多的民營企業(yè)都屬于私人投資，管理者既是所有權(quán)擁有者，也是經(jīng)營管理者，其行事做決策全憑感覺，接受正規(guī)人力資源管理知識的人在少數(shù)，對人力資源管理的重要性也模糊不清。管理者的局限導(dǎo)致了企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識不足，因此造成了企業(yè)人力資源管理的多處缺陷，影響員工的工作積極性，人員流動較頻繁等，也因此影響企業(yè)的效益。(三)

我國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與層次對人力資源管理的影響目前，我國的民營企業(yè)數(shù)量雖然眾多，但規(guī)模普遍較小，結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單，往往集多個工作于一身，沒有明確的分工。導(dǎo)致人員工作混亂，出了問題大家相互推卸責(zé)任。其次，大多數(shù)民營企業(yè)都沒有一個完整的發(fā)展規(guī)劃，也就不存在人力資源管理方面的而需求，隨著老板的感覺走，往往企業(yè)會因此遇到很多問題。(四)我國缺乏一個培養(yǎng)和形成現(xiàn)代企業(yè)家社會階層的機(jī)制企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營管理專家，是現(xiàn)代社會中的一個經(jīng)營者群體，市場經(jīng)濟(jì)可以說也是企業(yè)家人才的經(jīng)濟(jì)。但是，我國缺乏一個培養(yǎng)和形成現(xiàn)代企業(yè)家社會階層的機(jī)制。在企業(yè)家隊(duì)伍的建設(shè)中存在諸多問題：數(shù)量偏小，成不了規(guī)模；觀念滯后，角色不清；環(huán)境不優(yōu)，部門政策透明度不夠，服務(wù)效率不高，經(jīng)營環(huán)境不夠?qū)捤?；機(jī)制不到位，素質(zhì)有待提高。因此，加快建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)家隊(duì)伍，必須通過政府，社會，企業(yè)的共同努力。四、民營企業(yè)人力資源管理的對策民營企業(yè)的發(fā)展一般來說，其所面臨的市場環(huán)境是復(fù)雜多變的，如何有效解決上述困境，順應(yīng)形勢，不致被淘汰，要從多方面來該進(jìn)。(一)合理分權(quán)，提高民營企業(yè)家的素質(zhì)1．應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。2.提高民營企業(yè)家的素質(zhì)民營企業(yè)主應(yīng)走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應(yīng)適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，轉(zhuǎn)變”任人為親”的想法，懂得放手，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，來負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍(lán)圖。（二）制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略所謂戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，具體是通過有計(jì)劃的人力資源開發(fā)與管理活動，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個良好的人力資源管理戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績和市場競爭能力。因此制定人力資源戰(zhàn)略對每個企業(yè)，每個管理者都是非常重要的。制定人力資源管理戰(zhàn)略可以從五方面來進(jìn)行考慮。1.決策方面即企業(yè)的人力資源政策如何更好的為企業(yè)整體戰(zhàn)略進(jìn)行服務(wù)，他的決策過程如何更科學(xué)地發(fā)現(xiàn)、提出、被論證以及制訂實(shí)施。當(dāng)然很重要的一個環(huán)節(jié)是企業(yè)選擇怎樣的績效評估體系，因?yàn)樗粌H僅是關(guān)乎員工利益，而將影響企業(yè)的資源分配。2.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他必須清醒地認(rèn)識本企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀和發(fā)展程度，清醒的認(rèn)知勞動關(guān)系的環(huán)境和發(fā)展走勢，才不會使企業(yè)在人力資源管理上與正確的方向背道而馳。3.組織發(fā)展方面。主要指通常人力資源部門的工作戰(zhàn)略，包括員工的招聘、薪酬和福利等，不能提供在未來人力資源市場上誘人的報(bào)酬和福利待遇，將喪失招聘競爭力，而這適足以影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。4.培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)是一個系統(tǒng)過程，無論是員工還是管理層，它的定位應(yīng)著眼于發(fā)展，應(yīng)該視作企業(yè)的一個長期投資的過程，同時是戰(zhàn)略計(jì)劃的重要組成部分。5.激勵方面對于企業(yè)來說，問題在于關(guān)鍵性或重要人才的流失率一直居高不下，而員工流失率低的企業(yè)大多都有正規(guī)的留住核心員工的戰(zhàn)略，以幫助企業(yè)降低成本和保證服務(wù)質(zhì)量。這些關(guān)于降低流失率的制度的制訂同樣仍是一個企業(yè)資源分配的計(jì)劃，它的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該在人力資源戰(zhàn)略中得以細(xì)化。（三）建立專門的、完善的、高效的人力資源機(jī)構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系首先要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)，使其行使企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次，必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴(yán)密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時地育人，有效地留人，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵機(jī)制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調(diào)動和激發(fā)員工的積極性、責(zé)任感、使其與企業(yè)風(fēng)雨同舟。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀。它能夠使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進(jìn)職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。（四）加強(qiáng)各層次員工的在崗培訓(xùn)，提高員工的自身素質(zhì)和技能不少民營企業(yè)家對員工的培訓(xùn)開發(fā)工作均不在意，認(rèn)為在這方面花錢不保險(xiǎn)，一不小心培養(yǎng)出的員工是“白眼狼”，學(xué)到東西后就跳槽，通常是現(xiàn)用現(xiàn)招。但是這是管理者思想上的一個誤區(qū)，員工沒有知識、技術(shù)，也就不能更好的為企業(yè)工作，也會因此而跳槽，因此企業(yè)要壯大多花錢沒關(guān)系，有時會有1:100的回報(bào)，所以加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)開發(fā)，提高每個員工的素質(zhì)、能力是必要的。為了達(dá)到對不同員工的不同培訓(xùn)目標(biāo)，企業(yè)的員工培訓(xùn)必須劃分清晰的層次。具體地說，就是根據(jù)不同的培訓(xùn)對象及其工作性質(zhì)確定對其培訓(xùn)的目標(biāo)和深度。民營企業(yè)長期以來缺乏對員工的勞動技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，難以適應(yīng)市場競爭機(jī)制。根據(jù)這樣的現(xiàn)狀，可將培訓(xùn)劃分為五個層次：1.第一個層次是知識更新在民營企業(yè)里企業(yè)的高層管理者認(rèn)為培訓(xùn)的效果不大，尤其是勞動密集型企業(yè)，沒有必要對員工進(jìn)行大投資，員工只要幫企業(yè)把工作干完就行。人力資源部要培訓(xùn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就說今天敢貨不培訓(xùn)，明天再說這樣不合理局面。為適應(yīng)市場競爭機(jī)制要求，這種現(xiàn)象必須改變。企業(yè)的各級員工的知識必須及時進(jìn)行更新，企業(yè)才會出現(xiàn)新的生機(jī)。2.第二個層次是能力培養(yǎng)企業(yè)的員工培訓(xùn)往往走過場，并不注重實(shí)效，有的企業(yè)培訓(xùn)甚至出現(xiàn)“報(bào)名挺踴躍，培訓(xùn)沒人去，考核找代理”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，主要是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在員工培訓(xùn)后不去考核員工通過培訓(xùn)能力提高多少，技能改進(jìn)多少，業(yè)績是否發(fā)生了變化，而去片面追求試卷考核的合格率造成的。3.第三個層次是思維變革，著重培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性和革新性員工的知識一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來的，這樣的結(jié)果制約了員工的創(chuàng)造力。應(yīng)該采取“走出去請進(jìn)來”的方法，使員工接受各種知識和經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮員工的主觀能動性，充分挖掘員工的內(nèi)在潛質(zhì)。4.第四個層次是觀念轉(zhuǎn)化通過對員工的培訓(xùn)，幫助員工拋棄陳舊的思想觀念比建立新的觀念更重要。長期以來，企業(yè)員工的觀念還停留在過去那種“干一干，看一看，不行就跳槽滾蛋”的舊觀念，基層員工缺乏提出自己的合理化建議的內(nèi)在動力，這顯然不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，這種觀念在企業(yè)改革中必須得到改變。5.第五個層次是心理調(diào)整這是培訓(xùn)的最高境界，它著重研究個體心理，試圖通過培訓(xùn)的手段改變員工的自我認(rèn)識，從而協(xié)調(diào)員工與工作、員工與企業(yè)的關(guān)系，也就是培養(yǎng)員工的適應(yīng)性。員工那種“干一天混一天，做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)要通過培訓(xùn)加以調(diào)整，從而確立良好的企業(yè)內(nèi)部競爭上崗機(jī)制?？傊?，企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決企業(yè)高級人才流失問題。（五）轉(zhuǎn)變思想，實(shí)施“人本管理”我國民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題是非常嚴(yán)重的，而其根源是對人和人力資源管理的認(rèn)識不夠，因而，必須首先轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識，這是加強(qiáng)和改善人力資源管理的關(guān)鍵所在。必須認(rèn)識到，在當(dāng)今時代，企業(yè)的競爭其實(shí)是人才競爭?！笆略谌藶椤?，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard·Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”。可見在這些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財(cái)富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅(jiān)持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實(shí)施“人本管理”。這就要求每個企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉(zhuǎn)變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變；由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變；由個別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金時段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠(yuǎn)距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉(zhuǎn)變。（六）走出薪酬管理的誤區(qū)，建立科學(xué)的激勵機(jī)制樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。其次，民營企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個案談判等薪酬設(shè)計(jì)模式的優(yōu)點(diǎn)，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。此外，民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。那么如何有效激勵員工呢？對于中小型的民營企業(yè)，加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，加強(qiáng)員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感；可以考慮把工作要求和員工能力以及報(bào)酬適當(dāng)?shù)仄ヅ淦饋?，通過充實(shí)工作的內(nèi)容來激勵員工；營造一個共同努力，和諧共存的工作小組，將滿足員工得社交需要，使員工保持良好的工作狀態(tài)，充分發(fā)揮潛能；根據(jù)實(shí)際情況，企業(yè)得激勵措施可以和企業(yè)得效益掛鉤。例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計(jì)劃、增益分享計(jì)劃或者利潤分享計(jì)劃；采用工作分組計(jì)劃，組員自己合作完成任務(wù)，根據(jù)各自的貢獻(xiàn)分取一份工資。這對于一些老年員工很有效果；自主選擇式報(bào)酬；實(shí)行員工激勵差別化策略；物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合?？傊瑔T工的需求是多種多樣的，不同時期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所以激勵計(jì)劃的實(shí)施須因人而異，因時而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。（七）增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率

1.建立制度化約束機(jī)制一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關(guān)的制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制。首先，可以實(shí)行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。2.內(nèi)部管理規(guī)范化要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃，而且這些計(jì)劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計(jì)劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會，有助于提高員工留任率。要進(jìn)行工作分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實(shí)現(xiàn)個人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。3.培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)