第三章護理管理學考點

醫(yī)院護理管理的組織原則

臨床護理工作組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院護理管理的組織原則一、等級和統(tǒng)一指揮的原則二、專業(yè)化分工與協(xié)作的原則三、管理層次的原則四、有效管理幅度的原則五、職責與權(quán)限一致的原則六、集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則七、任務(wù)和目標一致的原則八、穩(wěn)定適應(yīng)的原則九、精干高效原則案例１：一封辭職信

尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護士長，我當護士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！李玲等級和統(tǒng)一指揮的原則將組織的職權(quán)、職責按照上下級關(guān)系劃分，上級指揮下級，下級聽從上級指揮組成垂直等級結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)統(tǒng)一指揮。如護理組織上劃分為護理部主任-科護士長-護士長-護士的管理等級結(jié)構(gòu)。專業(yè)化分工與協(xié)作的原則分工是根據(jù)組織的任務(wù)、目標，按照專業(yè)進行合理分工，使每一個部門和個人明確各自任務(wù)、完成的手段、方式和目標。但要更好的實現(xiàn)組織目標，還要進行有效的合作，協(xié)作是以明確各部門各部門之間的關(guān)系為前提，協(xié)作是各項工作順利進行的保證，協(xié)調(diào)則是促進組織成員有效協(xié)作的手段。管理層次的原則要做到組織有效地運轉(zhuǎn)，組織中的層次應(yīng)越少越好，命令路線越短越好。從上級到下級建立明確的職責、職權(quán)和聯(lián)系的正式渠道，組織層次越多，指令和命令必須通過組織層次逐層下達或上傳，會增加溝通困難。組織層次的多少與管理寬度相關(guān)，相同人數(shù)的組織，管理寬度大則組織層次少，反之則組織層次多。有效管理幅度的原則管理幅度是指不同層次管理人員能直接領(lǐng)導的隸屬人員人數(shù)，管理幅度應(yīng)是合理有限的。管理幅度是隨著各自的工作性質(zhì)、類型、特點、護士的素質(zhì)、技術(shù)水平、經(jīng)驗、管理者的能力而定。根據(jù)情況和條件適當建立管理幅度，有效的管理監(jiān)督要在合理的管理幅度下才能實現(xiàn)。層次越高，管理的下屬人數(shù)應(yīng)相應(yīng)減少。護理管理中，護理部主任、科護士長、護士長的管理幅度要適當和明確，管理幅度過寬，管理的人數(shù)過多，任務(wù)范圍過大，使護理人員接受的指導和控制受到影響，管理者則會感到工作壓力大；如果管理幅度過窄，管理中又不能充分發(fā)揮作用，造成人力浪費。應(yīng)根據(jù)具體條件確立適當?shù)墓芾韺挾?，以確保能夠提供有效的監(jiān)督和管理。管理幅度過寬過窄的缺點管理幅度過寬

管理幅度過窄監(jiān)督不嚴

管理層次增加成本加大下級等上級浪費時間

信息流通慢效率低下級感到不被重視

管理太嚴，下屬不滿意上級勞累過度

可做的事太少，無聊圖3-1管理輻度與管理效率的關(guān)系職責與權(quán)限一致的原則權(quán)利是完成任務(wù)的必要工具，職位和權(quán)利是相對等的。分工本身就意味著明確職務(wù)，承擔責任，并確定與職務(wù)和責任相對應(yīng)的利益。為了實現(xiàn)職、責、權(quán)、利的對應(yīng).要做到職務(wù)實在，責任明確，權(quán)利恰當，利益合理。遵循這一原則，要有正確的授權(quán)，組織中的一些部門或者人員所負責的任務(wù)，應(yīng)賦予相應(yīng)的職權(quán)。授予的權(quán)利不應(yīng)大于或小于其職責，下級也不能超越自身的權(quán)利范圍。上級掌管總的權(quán)限，其他權(quán)限分配給下級，既統(tǒng)一領(lǐng)導，又分級負責。如果有權(quán)無責會助長瞎指揮和官僚主義，有責無權(quán)或權(quán)限太小，會阻礙或束縛管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使組織缺乏活力，不能真正履行相應(yīng)的責任。集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則集權(quán)是把權(quán)力相對集中在高層領(lǐng)導者手中，使其最大限度地發(fā)揮組織的權(quán)威。集權(quán)能夠強化領(lǐng)導的作用，有利于協(xié)調(diào)組織的各項活動。分權(quán)是把權(quán)力分配給每一個管理層和管理者，使他們在自己的崗位上就管理范圍內(nèi)的事情作出決策。分權(quán)能夠調(diào)動每一個管理者的積極性，使他們根據(jù)需要靈活有效地組織活動。分權(quán)使不同層次的管理者對于日常例行性業(yè)務(wù)按照常規(guī)措施和標準執(zhí)行，領(lǐng)導只需要加以必要的監(jiān)督和指導.下屬定期向上級匯報工作，只有在偏離正常運作的特殊情況時，才向上級報告，由上級親自處理。這種上下級的分工，有利于領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)，集中精力研究及解決全局性管理問題，也有利于調(diào)動下級的工作積極性。子賤放權(quán)孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)這個故事對你有什么啟發(fā)？案例分析

一個聰明的領(lǐng)導人，應(yīng)該學習子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。當然前提是建立了一個高效靈活的組織結(jié)構(gòu)評論任務(wù)和目標一致的原則強調(diào)各部門的目標與組織的總目標保持一致，各部門或者科室的分目標必須服從組織的總目標。只有目標一致，才能同心協(xié)力完成工作。例如護理部的目標必須根據(jù)醫(yī)院總體目標制訂，并始終保持一致。病房、門診、手術(shù)室等護理管理目標必須服從護理部的總體目標。組織的存在和發(fā)展是以任務(wù)和目標為核心的，組織的調(diào)整、改造也應(yīng)以是否實現(xiàn)組織目標為衡量標準。要因任務(wù)、目標設(shè)事，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)，因事設(shè)職位，因事配人員。穩(wěn)定適應(yīng)的原則穩(wěn)定是指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要有相對的穩(wěn)定性，這是組織工作得以正常運轉(zhuǎn)的保證，但組織的穩(wěn)定是相對的，建立起來的組織不是一成不變的，隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化作出適應(yīng)性的調(diào)整。組織既穩(wěn)定又靈活，能在多變的環(huán)境中生存和發(fā)展。精干高效原則組織必須形成精簡高效的組織結(jié)構(gòu)形式，以社會效益和經(jīng)濟效益作為自身生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行機構(gòu)與監(jiān)督機構(gòu)分開設(shè)立，賦予監(jiān)督機構(gòu)相