人力資源二級考試實操資料

./人力資源規(guī)劃①②③④⑤⑥⑦⑧⑨第一節(jié)部門縱向結構的設計方法有哪些？<P15-19><1>管理幅度的設計方法：設計管理幅度時,可采用：①經驗統(tǒng)計法。②變量測評法。<2>管理層次的設計方法：①按照企業(yè)的縱向職能分工,確定企業(yè)的管理層次。②有效的管理幅度與管理層次成反比。③選擇具體的管理層次。④對個別管理層次做出調整。管理幅度影響因素有哪些？<P17-18><1>工作的性質。<2>人員素質狀況。<3>管理業(yè)務標準化程度。<4>授權的程度。<5>管理信息系統(tǒng)的先進程度。部門橫向結構的設計方法有哪些？<P19-21><1>從企業(yè)總體結構來看,部門結構的橫向設計方法可分為①自上而下法；②自下而上法；③業(yè)務流程法。<2>按照不同的對象和標志,部門結構的橫向設計方法包括①按人數(shù)劃分法；②按時序劃分法；③按地區(qū)劃分法；④按產品劃分法；⑤按職能劃分法；⑥按顧客劃分法。在選擇適合的部門結構模式之后,進行具體的職能或業(yè)務部門設計時,還應當解決好哪些問題？<P22-23><1>企業(yè)組織結構的設置必須保證行政命令和生產經營指揮的集中統(tǒng)一。為此,在機構設置上要實行：①首腦負責制。②正職領導副職,正副職之間是上下級的關系。③一級管理一級,即確立"指揮鏈"。④實行直線—參謀制。<2>部門的責權利必須對應一致,即應當：①建立崗位責任制,明確規(guī)定每一管理層次、部門、崗位的責任和權力,以利于建立和健全正常的管理秩序。②賦予管理人員的責任和權力要相對應,即有多大的責任,就要有相應大的權力。③責任制度的貫徹落實,還必須同相應的經濟利益掛起鉤來,使管理人員盡責用權具有必要的動力機制。<3>執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分設。<4>機構和人員應當精簡。組織機構診斷的內容和程序<P25-27>組織機構診斷的基本內容和程序如下：<1>組織結構調查。主要資料包括：①工作崗位說明書。②組織體系圖。③管理業(yè)務流程圖。<2>組織結構分析。包括：①內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能；哪些原有職能需要加強；哪些陳舊職能可以取消或合并。②哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能,明確后應將其置于組織結構的中心地位。③分析各種職能的性質及類別。即產生成果的職能、支援性職能和附屬性業(yè)務。<3>組織決策分析。要考慮的因素有：①決策影響的時間。②決策對各職能的影響面。③決策者所需具備的能力。④決策的性質。<4>組織關系分析。分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生關系,要求別人給予何種配合和服務,它應對別的單位提供什么協(xié)作和服務。在進行崗位工作擴大化和豐富化的設計中,應該關注哪些問題？<P45-46><1>保持崗位工作任務具有一定的變動率,崗位任務的變動率不宜太高或太低。<2>每個崗位的工作都應當具有獨立的技術內容和相對的完整性。<3>控制崗位工作的循環(huán)期,工作周期不宜過長或過短。<4>注意保持崗位工作的節(jié)奏感。<5>明確崗位工作的數(shù)量和質量考評標準,使員工逐步掌握崗位的操作技能技巧。<6>在基本作業(yè)之外,可將輔助性和準確性工作盡可能組合在一起。<7>建立崗位正常的晉升路線,對突出的優(yōu)秀人才要提升到更高一級的崗位,保證崗位員工在掌握低技能等級工作之后,向高技能等級工作發(fā)展。<8>鼓勵一專多能,在員工掌握一個工序或工種技能之后,要使其向多工種多職業(yè)發(fā)展。<9>在可能的情況下,員工即從事生產工作,又承擔一定的組織監(jiān)督管理的任務。<10>建立信息的溝通渠道,保證崗位信息的對稱性,為崗位設計提供科學的依據(jù)。第三節(jié)企業(yè)專門技能人員的分類有哪些？<P59><1>基本生產工,包括鉗工操作人員、車床操作人員、鍛造操作人員等。<2>裝配試驗工,包括裝甲車輛裝配人員、汽車裝配人員、機械設備基礎件裝配人員。<3>維修操作工,包括機電設備安裝維修人員、精密儀器表安裝維修人員等。<4>檢驗工,包括化學檢驗人員、材料成分檢驗人員、產品可靠性檢驗人員等。<5>輔助工,包括包裝操作人員、打字人員、倉儲保管人員等。企業(yè)專業(yè)技術人員的分類有哪些？<P59><1>機動平臺技術人員,包括機動平臺電氣設備技術人員、機動平臺輔助系統(tǒng)總體技術人員等。<2>機械制造加工工藝人員,包括焊接工藝人員、金屬熱處理工藝人員等。<3>機械產品裝配工藝人員,包括動力設備裝配工藝人員、電氣設備裝配工藝人員等。<4>工程設計人員,包括履帶式機動平臺總體設計人員、輪式機動平臺總體設計人員等。<5>檢驗計量與檢驗人員,包括理學性能測試技術人員、超聲波檢測技術人員等。<6>服務性技術人員,包括中醫(yī)、護理醫(yī)師、藥劑師、職業(yè)教育教學人員等。企業(yè)經營管理人員的分類有哪些？<P59-60><1>戰(zhàn)略管理類,包括公司總經理、副總經理等總體戰(zhàn)略和信息資源綜合管理類人員。<2>運營管理類,包括投資與資本運營管理、科技管理、生產管理等類人員。<3>市場運作類,包括市場營銷、市場開發(fā)等類人員。<4>保障管理類,包括黨群工作管理、質量管理等類人員。<5>社會化服務管理類,包括后勤、房地產、物業(yè)、學校、醫(yī)院等類管理人員。人力資源需求預測階段需要完成的工作有哪些？<P61-62><1>根據(jù)工作崗位分析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準。<2>進行人力資源盤點,對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統(tǒng)計分析。<3>將上述統(tǒng)計結果與部門主管進行討論,修正并得出統(tǒng)計結果,即得出現(xiàn)實的人力資源需求量。<4>可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù),對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析。<5>根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作任務量總體的增長情況,確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量,得出未來人力資源的需求量。<6>對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和預算,得出未來預測期內企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。簡述德爾菲法的工作步驟及適用的范圍<P65-66>德爾菲法的工作步驟一般分為四輪進行：第一輪：提出預測目標和要求,確定專家組,準備有關資料,征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題〔問題一般以25個為宜,交付專家組討論評價,然后由預測組織統(tǒng)計整理.第三輪：修改預測結果,充分考慮有關專家的意見。第四輪：進行最后預測,在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上,請專家提出最后意見及根據(jù)。適用范圍：這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測,也可用來預測部門人力資源需求,它的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況,適用于對人力資源需求的長期趨勢預測。人力資源需求預測的定量方法都有哪些？定量方法的注意事項有哪些？<P66-71><1>定量方法有：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計算機模型法。<2>注意事項：轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎,都適合于預測共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于兩者之間關系的程度、這種關系提煉方法的精確性和這種關系在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務量一個因素,而是取決于多個解釋變量,那么久需要采用多元回歸分析法。人力資源需求預測的定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提,但是,這經常是不符合實際的,因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。第四節(jié)企業(yè)人員供給預測的步驟<P89>2017.5已考<1>對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點,了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。<2>分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調整的比例。<3>向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。<4>將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。<5>分析影響外部人力資源供給的各種因素,并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。<6>將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總,得出企業(yè)人力資源供給預測。第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟<P105-106><1>提出人力資源管理制度草案人力資源管理制度是企業(yè)單位組織實施人力資源管理活動的準則和行為的規(guī)范,作為人力資源管理活動的指導性文件,在擬定起草時,一定要從企業(yè)現(xiàn)實生產技術組織條件和管理工作的水平出發(fā),不能脫離實際,注重它的科學性、系統(tǒng)性、嚴密性和可行性。<2>廣泛征求意見認真組織討論人力資源管理制度草案提出后,應由專家和有關人員組成的工作小組,在廣泛征詢各級主管和被考評人意見的基礎上,對其進行深入的討論和研究,經反復調整和修改,再上報總經理審核批準。<3>逐步修改調整充實完善人力資源管理制度一旦獲得批準,人力資源部門應擬定一個試行過渡期,使各級主管有一個逐步理解、適應和掌握的過程,在試行過程中如遇有特殊或重大問題,亦可以采取一些補救措施,以防止給生產經營活動帶來不利的影響。制定人力資源管理制度的程序<P106-107><1>概括說明建立本項人力資源管理制度的原因,在人力資源管理中的地位和作用,即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必要性?！脖尘?lt;2>對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業(yè)務分工,以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定。〔確定機構及人員分工<3>明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟,以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求。〔明確內容<4>說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原理,對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法,以及具體的指標和標準等作出簡要確切的解釋和說明。<5>詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別。層次和期限。〔規(guī)定活動的具體安排<6>對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求?！矔娴木唧w要求<7>對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求,以及與之配套規(guī)章制度的貫徹實施和相關政策的兌現(xiàn)辦法作出明確規(guī)定。〔明確規(guī)定結果應用原則及要求<8>對各職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規(guī)定?！惨?guī)定年度總結、表彰活動和要求<9>對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規(guī)定?！惨?guī)定員工權利與義務、程序和辦法<10>對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明?！脖匾f明真題匯總：簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序?！?008.11能力要求<P50-52><1>調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。<2>根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預測工作準備精確而詳實的資料。<3>在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上,采用定性與定量相結合,以定量為主的各種可選預測方法,對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。<4>制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃,并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。<5>人員規(guī)劃的評價與修正。企業(yè)組織結構內部不協(xié)調主要有哪些表現(xiàn)？可采取哪些組織結構整合的對策？〔2011.05能力要求<P28-29>企業(yè)組織結構內部不協(xié)調主要表現(xiàn)為以下幾方面：各部門之間經常發(fā)現(xiàn)沖突；存在過多的委員會；高層管理部門屢屢充當下屬部門發(fā)生沖突時的裁判和調解者；組織結構本身就失去了相互協(xié)調的機能,全靠某個有特殊地位的人活著權威來協(xié)調。組織結構整合的過程：擬訂目標階段；規(guī)劃階段；互動階段；控制階段。企業(yè)解決人力資源過剩的常用方法有哪些？〔2012.05能力要求<P95-96><1>永久性辭退某些勞動態(tài)度差,技術水平低,勞動紀律觀念差的員工；<2>合并和關閉某些臃腫的機構；<3>鼓勵提前退休或內退；<4>提高員工整體素質,為企業(yè)擴大再生產準備人力資源；<5>加強培訓工作,使員工掌握多種技能,增強他們的競爭力；’<6>減少員工的工作時間,隨之降低工資水平；<7>采用由多個員工分擔以前一個或者少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務,企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資。簡述崗位工作擴大化的主要方法和具體形式?！?012.11能力要求<P42-44>崗位工作擴大化的設計中,一種方法是崗位寬度擴大法,另一種是崗位深度擴大法。<1>崗位寬度擴大法。主要有延長加工周期、增加崗位的工作內容、包干負責三種具體的形式。延長加工周期：將若干周期較短的崗位合并,由幾名員工組成作業(yè)小組共同承擔原來多個崗位的生產任務。增加崗位的工作內容：如安排員工承擔力所能及的設備維修、前期準備以及后期收尾的工作任務。包干負責：增加崗位的活動范圍,將原來幾個不同性質的崗位歸并在一起,由一個崗位員工負責。<2>崗位深度擴大法。為了改進崗位設計的水平,還可以采用深度擴大法,它包括五種具體形式：崗位工作縱向調整、充實工作崗位內容、崗位工作連貫設計、崗位工作輪換設計、崗位工作矩陣設計。簡述應對企業(yè)人力資源短缺的措施。〔2013.05能力要求<P95><1>將符合條件,而又處于富余狀態(tài)的人調往空缺職位。<2>如果高技術人員出現(xiàn)短缺,應擬訂培訓和晉升計劃,在企業(yè)能不無法滿足要求時,應擬訂外部招聘計劃。<3>如果短缺現(xiàn)象不嚴重,且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等相關法規(guī),制訂延長工時適當增加報酬的計劃,這只是一種短期應急措施。<4>提高企業(yè)資本技術有機構成,提高工人的勞動生產率,形成機器替代人力資源格局。<5>制訂聘用非全日制臨時用工計劃,如返聘已退休者,或聘用小時工等。<6>制訂聘用全日制臨時用工計劃。SWOT分析法和競爭五要素分析法的主要內容有哪些？〔2014.05能力要求<P58-59>SWOT分析法中,S代表優(yōu)勢,W代表劣勢,O代表機會,T代表威脅,SWOT分析法實際上是對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合概括,分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中,優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化以及對企業(yè)的可能影響上。競爭五要素分析法是美國人邁克爾·波特提出的一種分析模型。在這個模型中,企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。企業(yè)人力資源需求預測的一般影響因素有哪些？〔2014.11知識要求<P57><1>顧客的需求變化〔市場需求。<2>生產需求〔或者企業(yè)總產值。<3>勞動力成本趨勢〔工資狀況。<4>勞動生產率的變化趨勢。<5>追加培訓的需求。<6>每個工種員工的移動情況。<7>員工的出勤率。<8>政府的方針政策影響。<9>工作小時的變化。<10>退休年齡的變化。<11>社會安全福利保障。企業(yè)組織機構出現(xiàn)哪些征兆時需要進行變革？可以采取哪些具體的變革方式？〔2016.05能力要求<P27>變革的征兆主要有以下三點：<1>企業(yè)經營業(yè)績下降；<2>組織結構本身病癥的顯露；<3>員工士氣低落；企業(yè)組織變革的方式：改良式變革；爆破式變革；計劃式變革。綜合分析：在進行人力資源內部供給預測時,可以采取哪些方法？<P89-94>在進行人力資源內部供給預測時可采取以下方法：①人力資源信息庫,人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員,又可以分為：技能清單；管理才能清單。②管理人員接替模型。③馬爾可夫模型。當人力資源在未來幾年可能發(fā)生短缺時,可以采取哪些措施？<P95>應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？<P52-53>這些人員之間存在著何種關系以及如何保證這些計劃的實施？<1>為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求,應當編制以下人員計劃：①人員配置計劃；②人員需求計劃；③人員供給計劃；④人員培訓計劃；⑤人力資源費用計劃；⑥人力資源政策調整計劃。<2>上述計劃的關系是：①企業(yè)的人員配置計劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制；②人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃；③人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃；④人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持；⑤人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎。為了確保上述計劃的有效實施,應當：①編制人力資源政策調整計劃；②對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提出對策。促進變革順利實施的措施有？<P27-28>組織職能設計包括哪些內容？簡述組織職能設計的步驟及方法。<P14-15>人力資源管理需求預測的準備階段包括哪些具體的工作程序？為了采集到真實、完整和連續(xù)的數(shù)據(jù),應當設計哪幾類調查表？<P58-60>招聘與配置第一節(jié)員工素質測評標準體系構建的步驟<P124-127><1>明確測評的客體與目的<2>確定測評的項目或參與因素：工作分析在測評內容標準化過程中具體表現(xiàn)為以下幾種形式：①工作目標因素分析法②工作內容因素分析法③工作行為特征分析法<3>確定素質測評標準體系的結構<4>篩選與表述測評指標<5>確定測評指標權重：確定權重的方法：①德爾菲法②主觀經驗法③層次分析法<6>規(guī)定測評指標的計量方法：根據(jù)計量的規(guī)劃和標準的不同,常見有兩種情況：客觀性測評指標；主觀性測評指標。<7>試測或完善素質測評標準體系確定測評權重的常見方法有哪些？<P125-126>德爾菲法主觀經驗法,在進行權重分配時,應注意以下幾點：①權重分配的合理性；②權重分配的變通性；③權重數(shù)值的模糊性；④權重數(shù)值的歸一性；層次分析法對員工實施素質測評,測評人員應滿足哪些要求？<P127>堅持原則,公正不偏有主見,善于獨立思考有一定的測評工作經驗有一定的文化水平有事業(yè)心,不怕得罪人作風正派,辦事公道了解被測對象的情況員工素質測評實施階段需要完成的工作<P129-131>實施階段是整個測評過程的核心。測評前的動員。測評前動員工作的目的是使參加測評工作的所有員工統(tǒng)一思想,明確測評的意義和目的,要求每個測評人員以主人翁的態(tài)度參加測評工作,協(xié)助測評小組實施該項工作。測評時間和環(huán)境的選擇。素質能力測評各指標的特點不同,測評時間也不同。測評環(huán)境應寬敞、通風,光線充足、明亮,溫度適中,安靜。測評操作程序。①報告測評指導語②具體操作③回收測評數(shù)據(jù)在員工素質測評準備階段需要完成哪些具體的工作？<1>收集必要的材料<2>組織強有力的測評小組<3>測評方案的制訂：①確定被測評對象范圍和評測目的。②設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準。這些工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段,應引起足夠的重視。③編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。測評的參照標準是測評人員所遵循的客觀"尺度"。編制參照標準時,要嚴格遵守編制程序、方法和原則。④選擇合理的測評方法。第二節(jié)如何保證筆試的針對性和科學性？<P144-145><1>建立筆試命題的的研究團隊：命題團隊主要由三方面的人員組成：一是各個專業(yè)、學科長期從事教學、科研工作的專家學者；二是長期從事人員選拔考試組織工作,具有豐富組織出題、考試經驗的實際工作者；三是具有相應知識水平和實踐經驗的應聘者。<2>針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析：<3>根據(jù)崗位的級別與分類,實施針對性命題：<4>實施專家試卷整合與審核制度：重點在于試卷試題的內容結構合理性、有爭議的試題規(guī)避、試題內容同測試要求的緊密性、試題內容的前沿性及時代性等。如何建立規(guī)范的閱卷制度和撰寫試卷分析報告？<P146-147>建立規(guī)范的閱卷制度：制定詳細準確的評分標準與答案根據(jù)考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式對筆試試卷結果進行二次或三次審核撰寫試卷分析報告,試卷分析報告的內容主要包括：進行試卷信度、效度、難度與區(qū)分度的分析進行考試情況整體分析,了解應聘者整體狀況根據(jù)選拔的需要,進行應聘者個人的試卷分析筆試客觀題的設計形式及優(yōu)缺點有哪些？<P149>客觀題的答案是唯一的、封閉的。設計客觀試題時,可以采用填空題、選擇題、判斷題、改錯題等多種形式?？陀^題的主要優(yōu)點有：①題目的分值小,適合大量出題,考點可覆蓋的面廣；②評分依據(jù)唯一的答案,評判更科學、客觀；③方便采用電腦閱卷等現(xiàn)代化的批閱工具,大大提高了效率?？陀^題的局限性：①編寫試卷的難度大,需要反復比較才能確定；②不易對人的綜合分析、運用能力和文字表達能力進行測試；③容易存在一定的漏洞,是應聘者猜測答案,降低了考試的信度；④考試的耗費比較大,組織一次考試需要耗費大量的人力、物力和時間。筆試主觀題的設計形式及優(yōu)缺點有哪些？<P149-150>主觀題的答案往往是開發(fā)的、非唯一的,設計主觀題時,可以采用簡答題、論述題、作文題、案例分析題、方案設計題等多種形式。主觀題的優(yōu)點：①試題的內容綜合度高；②具有一定的發(fā)散性,鼓勵應聘者自由發(fā)揮,有利于考查知識的運用能力、深層次的認識思維能力；③主觀試題命題量較少,題干比較簡單。主觀題的缺點：①測試的內容范圍有局限性,分數(shù)占的比重大,考生一道題目的得失對結果的影響偏大；②主觀題沒有統(tǒng)一的答案,容易受到批閱人自身知識及其專業(yè)水平,以及評判標準等主觀因素的制約和影響；③批閱主要靠人工完成,效率比較低,不能用現(xiàn)代化的評分手段替代。第三節(jié)簡述面試的發(fā)展趨勢<P151>面試的形式豐富多樣。從單獨面試到集體面試；從一次性面試到分階段面試；從非結構化面試到結構化面試。結構化面試成為面試的主流。提問的彈性化。面試雖然依據(jù)事先定好的思路進行,但是面試提問應圍繞面試背景和面試目的自然展開,是前后題目之間自然銜接。面試測評的內容不斷擴展。對應聘者全方位考察。面試考官的專業(yè)化。面試的理論和方法不斷發(fā)展。員工招聘時應注意的問題<P162>簡歷并不能代表本人工作經歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊員工慎重做決定面試考官要注意自身的形象簡述結構化面試的類型、實施程序和開發(fā)模式。結構化面試試題的類型有：①背景性問題；②知識性問題；③思維性問題；④經驗性問題；⑤情境性問題；⑥壓力性問題；⑦行為性問題。結構化面試的實施程序有：①構建選拔性素質模型；②設計結構化面試提綱；③制定評分標準及等級評分表；④培訓結構化面試考官,提高結構化面試的信度和效度；⑤結構化面試及評分；⑥決策。結構化面試的開發(fā)：由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展,企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化,需要對選拔性素質模型進行調整,對結構化面試進行開發(fā)。結構化面試的開發(fā)包括：測評標準的開發(fā),即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。第四節(jié)設計無領導小組討論題目的原則？<P189><1>聯(lián)系工作內容。選取的材料和題目要符合所招聘崗位的工作特征,具有針對性,并且能聯(lián)系實際,這也是情景模擬的必備要求之一。<2>難度適中。題目若太容易,被評價者容易失去討論的興趣,會在很短時間內達成一致,且發(fā)揮不了應有的水平,從而難以分出差異,難以準確考察其知識和技能；如果題目太難,應聘者會花很多時間思考,需要很長的時間才能進入狀態(tài),題目太難還容易給應聘者帶來較大壓力,可能會導致其表現(xiàn)得比平常激進或消極,不能真實呈現(xiàn)平日應有的行為和狀態(tài)。<3>具有一定的沖突性。設計的題目要能夠引起爭論。爭論的目的并不在于雙方要在爭論中分出勝負,而在于讓旁聽的考官看到被評價者更加真實的行為。當然沖突不能太大,否則大家很難達成一致。爭論給被評價者提供足夠的表現(xiàn)空間,容易暴露出更多不自覺的行為,便于評價者根據(jù)這些個體差異進行考察。簡述無領導小組的概念及其優(yōu)缺點。概念：無領導小組討論是評價中心方法的主要組成部分,是由一定數(shù)量的一組被評人〔6-9人,在規(guī)定時間內〔約1小時就給定的問題進行討論,討論中各個成員處于平等的地位,并不指定小組的領導者或主持人。通常,被評人通過討論得到一個全體成員一致認可的可用于問題解決的決策方案,評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通績效、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下,無領導小組討論都要進行錄像,然后評價人員根據(jù)錄像內容進行評分。優(yōu)點：具有生動的人際互動效應；能在評價者之間產生互動；討論過程真實,易于觀察評價；被評人難以掩飾自己的特點；測評效率高。缺點：題目的質量影響測評的質量；對評價者和測評標準的要求較高；應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。無領導小組討論題目設計的一般流程<P190-192>選擇題目類型編寫試題初稿：編寫試題初稿時,應特別注意以下兩個問題：①團隊合作②廣泛收集資料進行試卷復查聘請專家審查組織進行試測：試測時,著重觀測以下幾個方面：①題目的難易度②題目的平衡性反饋、修改和完善：試測結束后,工作員工要收集試測結果及反饋信息,并對其進行分析。主要是三方面的意見：①參與者的意見②測評者的意見③統(tǒng)計分析的結果第五節(jié)五種重要人員的比例關系包含哪些？<P201-203>生產人員與非生產人員的比例關系。生產人員內部的各種比例關系。具體包括：合理安排基本工魚輔助工的比例關系；合理安排各工種、崗位之間的比例關系；合理安排不同專業(yè)技能水平員工的比例關系。企業(yè)男女兩性員工的比例關系。技術與管理人員及其內部各類人員之間的比例關系。其他比例關系,如：企業(yè)中青年、老年員工的比例關系；從事后勤保障服務人員與企業(yè)全員的比例關系。說明人力資源個體與整體的配置方法<P203-206>勞動定額配置法。勞動定額是指在一定生產技術組織條件下,采用科學合理的方法,對生產單位合格產品或者完成一定工作任務的活勞動消耗量所預先設定的限額。勞動定額是以勞動量可以直接計量的生產人員對對象,采用工時定額、產量定額、看管定額、服務定額等多種形式,對企業(yè)生產人員的勞動活動進行全面計劃、組織、指揮、監(jiān)督、評價、協(xié)調、控制的過程。勞動定額完成程度等項統(tǒng)計指標,不但是實現(xiàn)企業(yè)一線員工個體與整體優(yōu)化配置的主要方法,也是衡量和評價其配置效率的重要手段之一。企業(yè)定員配置法。包括五種方法：①按勞動效率定員法②按設備定員法③按崗位定員法④按比例定員法⑤按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員法崗位分析配置法。工作崗位分析方法作為工作崗位研究的一個重要組成部分,它是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究,并制定出工作崗位說明書等崗位人事規(guī)范的過程?；趩T工素質測評的人力資源配置法；基于崗位勝任特征模型的人力資源配置法。真題匯總：簡述企業(yè)實施員工素質測評的具體步驟和程序。〔2009.11能力要求<P127-135>在面試的實施過程中,一般可分為幾個工作階段？每個階段的主要任務是什么？〔2010.05能力要求<P154-156>在設計無領導小組討論試題時,應當聘請哪些專家進行評審？并咨詢哪些問題？〔2012.11能力要求<P191>在員工素質測評的準備階段需要完成哪些具體工作？〔2013.11能力要求<P127-128>簡述基于選拔性素質模型的結構化面試的主要步驟。〔2016.11能力要求<P166>綜合分析：企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么？<P260>在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？<P158-159>如何采用無領導小組討論,它具有哪些優(yōu)勢？<P178-179>應聘者進行選拔性素質測評,應當做好哪些準備工作？<P127-128>對營銷經理的"團隊管理能力"進行測評時,需要把握哪些測評要素？<P135表2-12>在組織無領導小組討論的面試前應做好哪些準備工作？<P180-182>對編制討論題目時應當注意哪些問題？<P180>在面試實施過程中,面試考官注意應當掌握哪些技巧？<P160-161>什么是群體決策法？具有哪些特點？<P173>在結構化面試前,應如何構建選拔性素質模型？<P166-167>企業(yè)員工素質測評,導致測評結果誤差的原因是什么？員工素質測評結果處理的常用分析方法。員工素質測評結果處理的方法中,集中趨勢分析中的集中量數(shù)有什么作用？<P131-132>無領導小組討論的前期準備階段,應做好哪些準備工作？在進行無領導小組討論時,考官應重點評估應試者哪些方面的表現(xiàn)？<P180-183>面試的階段及每個階段具體的工作內容和程序。<P151-158>筆試應包括哪些基本步驟？<P143-144>員工素質測評的量化技術主要有哪幾種具體形式？<P121-123>培訓與開發(fā)第一節(jié)如何做好員工培訓需求分析<P216-218>企業(yè)戰(zhàn)略分析組織分析①工作分析,包括工作內容、工作的獨立性和多樣化程度,和多樣化程度,員工的勞動行為規(guī)范,完成工作的方法和步驟等方面的分析。②責任分析,包括對工作的重要性,配備相應權限,保證責任和和權力對應性等方面的分析。③任職條件分析。④督導與組織關系分析。⑤組織文化分析。任務分析①根據(jù)組織的的經營目標和部門職責選擇有代表性的工作崗位。②根據(jù)該工作崗位的說明書列出初步的任務及完成這些任務所需要的知識、技能和能力清單。③工作任務和所需技能的確認。④為該項工作崗位制定針對培訓所需要分析的任務分析表,包括已經量化的指標。人員分析①確定培訓人員②明確員工差距③確定培訓內容員工職業(yè)生涯分析可行的目標必須符合哪些基本條件？訂立培訓目標的步驟？<P219>明確可行的目標必須符合四個基本條件：①準確定位；②具體明確可量化；③能夠合理分解；④有相應的時間限制。訂立培訓目標的步驟：在項目設計工作開始前,為培訓提出明確的目標。在培訓需求調查中,參加培訓的人員有很多需求,在確定目標時,對這些需求要分清主次區(qū)別對待。檢查培訓目標的可行性。設計目標層次。a、確定培訓起點,明確這次培訓需要掌握哪些知識；b、建立目標層次；c、將目標分為四層,即知識培訓、技能培訓、管理培訓、觀念培訓；d、結果是簡要列出工作目標。員工培訓規(guī)劃設計的基本程序<P219-221>明確培訓規(guī)劃的目的①能夠協(xié)調企業(yè)組織目標和職能目標,兼顧集體和個人利益；②注重時空上的結合,長期、中短期互補,崗前,在崗、脫崗協(xié)調；③具有超前性和預見性；④具有一定的量化基礎；⑤有成本預算并提供必要的成本控制和費用節(jié)約方案；獲取培訓規(guī)劃的信息培訓規(guī)劃的研討與修正①召開有關培訓規(guī)劃的專題會議；②加強部門經理間溝通；③領導作出科學決策。把握培訓規(guī)劃設計的關鍵點企業(yè)員工培訓規(guī)劃的設計,應當充分體現(xiàn)"信念、遠景、任務、目標、策略"等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。①信念是企業(yè)文化的內涵；②遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖；③任務是企業(yè)員工培訓所肩負的責任和義務,以及對社會和客戶的承諾；④目標是為了推動企業(yè)與員工共同發(fā)展,對全員綜合素質的提高職業(yè)技能的開發(fā)；⑤策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略具體措施和辦法。撰寫培訓規(guī)劃方案培訓規(guī)劃設計要把握哪些關鍵點？<P220>企業(yè)員工培訓規(guī)劃的設計,應當充分體現(xiàn)"信念、遠景、任務、目標、策略"等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。<1>信念是企業(yè)文化的內涵；<2>遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖；<3>任務是企業(yè)員工培訓所肩負的責任和義務,以及對社會和客戶的承諾；<4>目標是為了推動企業(yè)與員工共同發(fā)展,對全員綜合素質的提高與職業(yè)技能的開發(fā)；<5>策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和方法。培訓規(guī)劃方案的總結報告包括哪些內容？<P221>規(guī)劃背景說明；規(guī)劃概況說明；制定規(guī)劃的工作過程說明；規(guī)劃信息的陳述和分析；規(guī)劃目的與預期成效；培訓規(guī)劃實施工作安排與建議等。年度培訓計劃的基本內容有哪些？<P222-223>年度培訓計劃主要包括8項內容：培訓目標。培訓時間與地點。培訓內容與課程。培訓負責人與培訓師。培訓對象。培訓教材及相關工具。培訓形式與培訓方法。培訓預算。年度培訓計劃設計的基本程序？<P223-224>前期準備。本階段工作自上而下啟動。培訓調查與分析研究。年度培訓計劃的制定。本階段采用自下而上法,初步形成年度培訓計劃。其基本步驟如下：①培訓部門分析組織層面的培訓需求,作為年度培訓計劃的方向。具體手段是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略進行培訓運作計劃分解。②各部門或下屬機構根據(jù)自身需求情況制訂初步的部門級年度培訓開發(fā)計劃,這個計劃體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求兩個層次。主要手段有員工訪談調查、直線經理考核及改進意見采集等。③培訓部門負責綜合所有年度培訓計劃,并進行評價論證與協(xié)調；對計劃序列重新排列項目組合,平衡內外訓練資源,編擬培訓經費預算,并最后進行效益預估與潛在問題分析；最后得出公司年度培訓計劃。④各個部門或機構應當根據(jù)公司通過的年度培訓計劃,對本部門或機構的年度培訓計劃做修改,并提交培訓管理部門進行備案。年度培訓計劃的審批以及開展。如何分析培訓對象的狀況,并根據(jù)不同狀況,明確員工差距？<P224-225><1>如何分析培訓對象的狀況：根據(jù)員工工作態(tài)度和工作技能這兩項要求可把員工劃分在四個區(qū)域內,并提出相應的培訓要求。①第一區(qū),工作態(tài)度好,崗位知識和技能符合要求。②第二區(qū),工作態(tài)度不好,崗位知識和技能符合要求。③第三區(qū),工作態(tài)度好,崗位知識和技能不符合要求。④第四區(qū),工作態(tài)度不好,崗位知識和技能不符合要求。<2>明確員工差距：通過對員工進行工作區(qū)域的劃分,可以確定出重點培訓對象〔第一區(qū)和第三區(qū)的員工。對于每一個重點培訓對象,我們都要明確其與目標的差距。如：對于第一區(qū)的員工,直接上級要與員工討論在企業(yè)中的職業(yè)生涯發(fā)展確定出本年度的職業(yè)發(fā)展目標,目標與現(xiàn)有能力的差距就是培訓需求；而對于第三區(qū)的員工,要明確其知識和技能的不符合項具體有哪幾項,這個差距就是第三區(qū)員工的培訓需求。由于每個員工的崗位或具體工作能力不同,所以在明確員工差距方面應該單獨進行。培訓管理者要將每個員工的差距記錄下來,以便下一步制訂培訓計劃時進行參考。選擇培訓對象的判斷依據(jù)有哪些？<P225-226>受訓者首先是有主動接受培訓意愿的人,即有培訓需求的人；培訓內容與受訓者的工作有直接的關系；受訓者會到工作崗位后將馬上應用所學到的技能；受訓者滿足接受培訓的必備條件并需要所教的技能；受訓者基本上能完成學習目標,否則就需要進行預培訓；通過培訓能提高工作效率,受訓者會到工作崗位后能把損失的時間補回來并做出更大的貢獻。制定培訓預算的程序是什么？<P227-228>確定培訓計劃方案以及經費預算情況。確定年度培訓計劃。分配培訓預算、初步確定培訓項目。估算部門培訓費用。調整部門培訓預算方案。確定培訓項目、審批培訓預算方案。培訓計劃監(jiān)督檢查的項目和指標〔簡答<P234>時間安排合理性；培訓進度安排合理性；培訓內容前后一致性；培訓顧問邀請可行性；培訓資金投入狀況；培訓場所距離適合度；人員分工明確性和合理性；培訓評估的合理量化標準；培訓所需工具資料準備全面性；培訓形式說明具體程度；對培訓對象的接待安排妥善程度；培訓實施安排與培訓計劃進度一致性；對培訓實施過程突發(fā)問題的防范措施；對培訓的紀律要求適當性；培訓管理者支援程度。實施培訓計劃管理的配套措施有哪些<P234-237>企業(yè)全員培訓文化的培育企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造企業(yè)培訓師資隊伍的建設企業(yè)培訓課程的開發(fā)與管理企業(yè)員工培訓成果的跟進全員員工培訓檔案的管理員工培訓激勵機制的確立培訓文化對培訓活動有哪些支持作用,以及如何營造組織的培訓文化？<P235>培訓文化對培訓活動的支持作用：衡量組織培訓工作完整抑或殘缺的工具；體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要地位；檢驗培訓的發(fā)展水平；提高員工積極參與培訓的意識；審查培訓與組織目標和員工具體需求的相關性；明確培訓的管理目標、戰(zhàn)略、組織和職責；體現(xiàn)培訓信息的交流、培訓內容的資源共享；明確組織的文化及文化的發(fā)展需求,并加以傳播和建設；明確培訓工作存在的問題及解決問題的方法。如何營造組織的培訓文化：培訓工作要與培訓與組織目標和組織戰(zhàn)略相結合；培訓工作不再只是培訓工作者的職責,也成為部門經理的重要職責；培訓戰(zhàn)略得以體現(xiàn)并能夠不斷調整。培訓被視為組織發(fā)展與個人發(fā)展的有效途徑；培訓計劃更加強調系統(tǒng)性和成長性；培訓結果成為組織評估個人發(fā)展的重要部分。參加培訓者在選擇培訓內容、形式、時間、地點方面有著很高的自由度；員工可以得到培訓交流信息；允許失敗并將其視為學習的過程。培訓資源社會化；完備的培訓信息系統(tǒng)得以建立并良性運作；更進一步強調對培訓需求的滿足和對培訓效果的跟蹤評估。通過培訓使組織文化得以更好地發(fā)展。培訓文化的建設是多層面的,而且是一個漸進的過程,培訓文化的建設并非培訓管理者能夠獨立完成,收到來自組織多方面因素的制約和影響。發(fā)展組織特有的培訓文化是培訓管理者義不容辭的責任。第二節(jié)培訓課程需求度調查的層次和要求有哪些？<P242-243>培訓課程需求度調查的層次：①組織調查。組織中有哪些課程資源？②任務調查。決定課程內容應該是什么。③個體調查。個體層面的調查主要是判斷和識別員工需要什么內容的課程。培訓課程需求度調查的要求：①企業(yè)整體的課程體系建設需要和員工個人學習發(fā)展需求相結合。②將企業(yè)長期的需要和現(xiàn)實需求相結合。③定性分析與定量分析相結合。培訓需求分析的流程<P243-244>各職能部門的培訓管理人員收集績效記錄、質量控制報告和客戶反饋信息等；會同培訓中心結合工作分析中設定的工作內容以及任務績效標準,分析員工的任務與績效之間的差距及其原因。由培訓管理委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向、經營策略以及環(huán)境變化指出培訓需求的大方向；并結合人力資源規(guī)劃確定企業(yè)整體的培訓需求。培訓中心應與人力資源部針對每一崗位做出勝任力評價和員工技能評估,以便評估員工技能與任務之間的差距；培訓中心應定期向員工發(fā)放問卷調查員工具體的培訓需求。最后培訓中心負責整理、綜合平衡企業(yè)總體上各個層面的需求,并應兼顧企業(yè)目前的需求和長遠的發(fā)展,且滿足環(huán)境的變化,在此基礎上設置培訓課題系列。培訓課程編制的基本要求和主要任務<P247-248>培訓課程編制的基本要求：①立足于培訓目標,滿足企業(yè)以及員工的發(fā)展需求,以能夠有效提高員工技能,改善工作績效為準則。②培訓課程開發(fā)應符合承認培訓的認知規(guī)律。③應用系統(tǒng)方法和思想進行培訓課程開發(fā)。培訓課程編制的主要任務：①前期的組織準備工作。②信息和資料的收集。③培訓課程模塊設計。④課程的演練與試驗。⑤信息反饋與課程修訂。培訓課程設計的文件格式<P248-249>封面導言①項目名稱；②項目范圍；③項目的組成部分；④班級規(guī)模；⑤課程時間長度；⑥學員的必備條件；⑦學員；⑧課件意圖；⑨課程評估內容大綱①教學資源；②資料的結構；③課程目標和績效目標；④教學順序和活動；⑤內容；⑥交付時間開發(fā)要求交付要求產出要求培訓課程設計的導言部分包括哪些內容？內容大綱包括哪些內容？<P248-249>培訓課程設計的導言部分包括：①項目名稱；②項目范圍；③項目的組成部分；④班級規(guī)模；⑤課程時間長度；⑥學員的必備條件；⑦學員；⑧課件意圖；⑨課程評估培訓課程設計的內容大綱包括：①教學資源；②資料的結構；③課程目標和績效目標；④教學順序和活動；⑤內容；⑥交付時間編排培訓課程的關鍵點有哪些〔簡答題<P250>課程的選擇應與培訓目標一致。應設計有規(guī)定與機動兩種形式的課程。照顧學員中大多數(shù)人的需求。可操作性強。課程設計要密切聯(lián)系企業(yè)與員工實際。課程的講師要慎重選擇。課程內容選擇的基本要求及制作注意事項<P255-256>課程內容選擇的基本要求：相關性、有效性、價值性。課程內容制作的注意事項：培訓教材是培訓時的輔助材料,因此,教材的內容不能多而雜,否則會分散學員的注意力。凡是培訓師講授、表達的內容,教材不必重復。教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能。應將課外閱讀資料、課堂教材分開。開發(fā)培訓教材的方法有哪些？<P259>培訓課程教材應切合學員的實際需要,而且必須是足夠的能反映該領域內最新信息的材料。資料包的使用。利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材。盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源,打破傳統(tǒng)的教科書體系,充分利用現(xiàn)代科學技術的先進成果,把單一的文字教材擴充到聲、像、網絡以及其他各種可利用的媒體。設計視聽材料。第三節(jié)基于素質分析的管理人員培訓開發(fā)的步驟<P263-264>明確培訓開發(fā)的目的：①根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要確定管理人員培訓的重點,贏得企業(yè)領導的支持,爭取培訓投入。②根據(jù)管理人員綜合考評的結果,明確素質差價和培訓需求,制訂培訓計劃,以需求驅動培訓。確定培訓對象的差距：①根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與競爭環(huán)境分析,確定企業(yè)核心能力差距。②依據(jù)對經營管理人員的綜合評估,尋找素質差距。分析差距確定優(yōu)先順序：①分析素質差距對管理績效的影響。②根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要確定素質彌補的順序。確定并執(zhí)行培訓計劃：①制訂培訓計劃彌補管理素質差距。②設計培訓項目與課程。③執(zhí)行并評價效果。④反饋與改進培訓。不同層次管理人員的培訓重點有哪些？管理人員培訓開發(fā)的目的和目標有哪些？<P265-266>培訓重點：高層管理人員的培訓營側重分析與決策能力、計劃于組織實施能力、思維方式和價值觀。中層管理人員應加強在自覺服從企業(yè)目標與戰(zhàn)略的前提下的計劃、組織與實施能力、分析與決策能力、專業(yè)技術能力和轉變觀念的培訓。基層管理人員應重點進行專業(yè)技術能力、計劃與組織實施能力、專業(yè)基礎知識和管理專業(yè)知識的培訓。目的：<1>通過培訓增加管理知識,了解現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理論、技術和方法。<2>通過培訓提高綜合管理能力,運用已學的管理方法和技術進行科學管理。<3>通過培訓吸收現(xiàn)代先進的管理理念,促進管理觀念轉變。目標：包括：獲得新的管理知識；擴大一般常識；開闊思維；觀念轉變；獲得可直接應用的管理技能；成為一個更有效的管理人員；獲得更多的自信；和來自企業(yè)其他部門的管理人員交流思想；增強工作計劃性；提高管理效率；等待。不同層次管理者管理技能培訓開發(fā)的內容？<P273表格>高層管理者培訓開發(fā)：①經營思想與觀念更新；能力與修養(yǎng)的提升；社會責任探討；②企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究；對策研究；組織設計和領導；現(xiàn)代管理技術；③國家政策；行業(yè)形勢；對手信息。中層管理者培訓開發(fā)：①對待領導、下屬、改革以及組織的態(tài)度；樹立樂于為組織服務的正確價值觀與態(tài)度；②理解把握創(chuàng)新能力；組織實施能力；③組織內外的政策、法規(guī)與現(xiàn)代化管理知識。基層管理者培訓開發(fā)：①對待領導、下屬、改革以及組織的態(tài)度；樹立充分體現(xiàn)組織與領導先進的思想與能力的服務態(tài)度；②操作實施能力；理解把握能力；解決實際矛盾與問題的技能、技巧；③組織內外的新知識、新政策、新法規(guī)。事件過程法的5個步驟。<P276>培訓者給出一個時間簡短的描述。受訓者詢問主持人以得到更多的事實,主持人預先只是向他們簡略介紹,一個受訓者概述他們所獲得的事實。再由受訓者作出決定,比如中心議題是什么。每個受訓者都被要求寫一個簡短的決定,由小組進行討論。小組力圖把這一案例與類似的情形聯(lián)系起來,討論這一案例更廣泛的意義,或者提出制止這類問題在將來發(fā)生的手段。管理繼任者培訓的維度〔6方面<P278-280>認同企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略。具備組織領導才能和成就動機。擅長人際協(xié)調和化解沖突。擁有核心知識技能和優(yōu)秀業(yè)績。持續(xù)的自我開發(fā)能力。保持高忠誠度和歸屬感。接班人計劃的實施流程<P280-281>評估關鍵崗位確定繼任需求：①明確企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力。②通過崗位評估來確定關鍵崗位識別核心人才。③繪制核心人才繼任需求表。確定核心人才素質特征,構筑素質模型：①確定企業(yè)核心能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標。②確定素質類別相應的定義和典型的行為表現(xiàn)。選拔繼任計劃候選人：①確定企業(yè)核心人才繼任計劃選拔候選人的步驟。②以素質模型為依據(jù),識別人才發(fā)展?jié)摿?為繼任計劃挑選候選人。培養(yǎng)核心人才繼任者：①以素質模型為基礎對每個候選人量身定做培訓方案。②培訓的實施與控制。接班人培訓計劃實施與反饋第四節(jié)員工培訓評估體系的總體設計內容、程序和步驟<P285-286>對培訓需求的評估。需要正確地回答"這次培訓是否有必要"。確定培訓評估目標。需要正確地回答"達到什么樣的水平就說明本項目的培訓就是成功的"。設計培訓評估方案。需要正確的回答"如何評估,誰來評估,評估誰,評估什么,用何種方法評估,評估進行到哪一個層次〔是反應評估、學習評估還是行為或結果評估",即需要：①明確評估的主題。②弄清評估的對象。③規(guī)定評估的層次。④選擇評估的工具。實施培訓評估方案。根據(jù)評估的結果,針對存在的問題,及時對培訓項目進行調整。同時,還要做好以下三項基本工作：①建立培訓評估數(shù)據(jù)庫〔對收集到的信息進行分類整理匯總。②對相關信息進行分析〔必要時用一些統(tǒng)計軟件,如Excel、SPSS等。③撰寫培訓評估報告。培訓評估結果的反饋。應及時與主管領導和相關部門進行溝通,反映員工培訓與開發(fā)計劃及其項目設計和實施過程中存在的問題,為改進企業(yè)員工培訓體系提高可靠依據(jù)和具體的對策建議。如何設計員工培訓評估方案及三項基本要求<P287-289><P291-292>設計員工培訓評估方案：選擇培訓評估人員選定培訓評估的對象確定評估層次和內容選擇評估內容和指標建立培訓評估數(shù)據(jù)庫確定方案及測試工具設計員工培訓評估方案時,應注重達到以下三項基本要求：<1>操作簡單,易于實施。<2>考慮不同類型培訓項目的評估要求<3>考慮評估成本如何做好培訓前、中、后的評估<P288><1>培訓前的評估：內容包括①培訓需求的整體評估。②培訓對象的知識、技能和工作態(tài)度評估。③培訓對象的工作成效及其行為評估。④培訓計劃的可行性評估。<2>培訓中的評估：內容包括①培訓活動參與狀況的評估。②培訓內容的評估。③培訓進度與中間效果的評估。④培訓環(huán)境的評估。⑤培訓機構和培訓人員的評估。<3>培訓后的評估：內容包括①培訓目標達成情況的評估。②實施培訓效果效益的綜合評估。③培訓主管工作績效的評估。④受訓者知識技能的提高與接受培訓的相關度評估。培訓評估的定性定量評估方法有哪些？<P301-310>定性評估法：①目標評估法；②關鍵人物評估法；③比較評估法；a,事前事后評估法；b,縱向對比評估法；c,橫向比較評估法；d,達標評估法；④動態(tài)評估法；⑤訪談法；⑥座談法；定量評估法：①問卷調查評估法；②收益評估法；③6sigma評估法；綜合評估法：①硬指標與軟指標結合的評估法；②集體討論評估法；③績效評估法；④內省法；⑤筆試法；⑥操作性測驗；⑦行為觀察法；在進行操作性測驗時,應注意達到的要求〔簡答<P310>在確定培訓目標與培訓內容之前,設計操作性測驗,并起草評分方案。對測驗中腰表演的動作應進行規(guī)定,包括動作、相關條件、生產定額等的規(guī)定。對測驗進行標準化管理。根據(jù)需要盡可能使測驗環(huán)境與工作環(huán)境相似。測驗過程中,依次只能測一步。讓測驗、任務過程與最終產品掛鉤。為學員編寫說明書,清楚指出在測驗中他們應完成的事項。應對教師和受訓學員樣本進行預測試。行為觀察法的基本步驟<P310>描述和解釋培訓項目計劃開發(fā)的特定技能,也就是觀察的對象。將上一步所說的技能分解為若干行為,對這些行為進行分析和分類,并明確某一行為與培訓目標的關系。練習上一步所說的行為分類。被觀察者開始工作,觀察人員記錄其真實行為。將觀察結果匯總,反饋給被觀察人員及其主管。對受訓者情感成果的評價主要涉及哪些維度和指標？<P310-311>創(chuàng)造性：對新的想法感興趣；對經營管理提供有價值的分析、意見和決策；對工作流程和方法提供創(chuàng)造性的建議。責任意識；不計較分內分外,無論工作時間長短,對工作始終保持強烈的責任感；在工作中主動承擔更大的責任,以獲得工作能力的提升；工作中無推卸責任的行為。學習成長：樂觀向上,熱愛自己的崗位,工作勤奮；了解自己的優(yōu)勢和不足,尋求發(fā)揮優(yōu)勢、改進不足的方法；愿意接受有挑戰(zhàn)性的任務；關注行業(yè)/專業(yè)/客戶/公司的發(fā)展趨勢<關注媒體上的相關信息、主動搜集國家的政策法規(guī)等>；對行業(yè)/專業(yè)/客戶/公司的變化敏感<快速區(qū)分和鑒別信息>并能評價變化所帶來的影響；根據(jù)現(xiàn)狀預測未來可能發(fā)生的對行業(yè)/專業(yè)/客戶/公司有影響的事件；以實際行動為未來可能的變化做準備。溝通協(xié)調能力：客戶進行有效的溝通；與部門負責人、項目負責人、人力資源部門進行有效的溝通；積極參與組織活動；主動與他人建立融洽、和諧的關系；為組織目標的實現(xiàn)而容忍自己不欣賞的人并與之合作；在與他人共同工作的過程考慮對方利益,追求雙贏與共同成長。培訓評估報告的撰寫要求及步驟<P316-317>撰寫評估報告的要求：<1>調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓者的代表性,必須保證他們能代表整個受訓者群體回答評估者提出的問題,避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納。<2>組織對培訓投入大量的時間和精力,必然力圖通過評估來證明培訓的價值。在這種情況下,評估者<尤其是內部評估者>在撰寫評估報告時要盡量實事求是,切忌過分美化和粉飾評估結果。<3>評估者必須縱觀培訓的整體效果,以免以偏概全。<4>評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面,避免打擊有關培訓人員的積極性。<5>當評估方案持續(xù)一年以上的時間時,評估者需要作中期評估報告。<6>要注意報告的文字表述與修飾。撰寫評估報告的步驟：導言概述評估實施的過程闡明評估結果解釋、評論評估結果和提供參考意見附錄報告提要真題匯總：企業(yè)組織培訓評估時,應依據(jù)哪些培訓成果提出培訓評估的標準和衡量方法？〔2009.05能力要求簡述采用訪談法進行培訓效果評估的具體步驟。〔2009.11與2013.05重復能力要求簡述撰寫培訓評估報告的步驟?！?011.11能力要求<1>撰寫導言,介紹評估實施的背景、目的和性質,說明評估方案以往的實施情況。<2>概述評估實施的過程,交代清楚評估方案的設計方法、抽樣及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評估所依據(jù)的量度指標。<3>闡明評估結果〔應與方法論密切相關。<4>解釋、評論評估結果并提供參考意見。<5>撰寫附錄,包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。<6>撰寫報告提要,幫助讀者迅速掌握報告要點。簡述企業(yè)管理人員一般培訓的內容以及管理技能開發(fā)的基本模式。〔2013.11能力要求根據(jù)培訓效果四級評估體系的主要內容和評估方法,填寫下表。〔2014.05能力要求評估層級評估內容評估方法第一級第二級第三極第四級簡述培訓項目成本的構成?！?014.11知識要求企業(yè)選配培訓教師的基本標準有哪些？〔2015.05能力要求簡述企業(yè)培訓需求分析在任務分析階段的工作步驟?！?016.11能力要求綜合分析：績效管理第一節(jié)戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別有哪些？<P337>從績效考評的目的來看,前者是以戰(zhàn)略為中心,指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略目標服務的；而后者是以控制為中心,指標體系的設計和運用來源于控制的意圖,為了更有效地控制員工個人的行為。從考評指標產生的過程來看,前者是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生；而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效和目標產生的。從考評指標的構成上看,前者是通過財務與非財務指標相結合；而后者是以財務指標為主,非財務指標為輔。從指標的來源看,前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要,而后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高。企業(yè)進行績效管理時為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？一個完整的關鍵績效指標和標準體系,應當具體哪些基本特點？<P338>關鍵績效指標：<1>從績效管理的全過程來看,不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理,就無從提高組織或員工個人的績效。<2>對管理者來說,提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評,能夠把握全局,明確目標,突出重點,簡化程序,滿足企業(yè)績效管理的各種需要。<3>對于被考評者來說,提取并設定關鍵績效指標,有利于被考評者無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位,他們清晰的知道自己將要做什么,以及將要做到什么程度?；咎攸c：<1>能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產出,即所創(chuàng)造的價值。<2>采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率。<3>明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。<4>能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn),以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。第二節(jié)績效監(jiān)控的有效性主要取決于哪些關鍵點？<P348-349><1>管理者領導風格的選擇和績效輔導水平。<2>管理者與下屬之間績效溝通的有效性。<3>績效考評信息的有效性。績效輔導的時機與方式<P349-350>績效輔導時機：①當員工需要征求你的意見時。②當員工希望你解決某個問題時。③當你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時。④當員工通過培訓掌握了新技能時?？冃лo導方式：①指示型輔導。②方向型輔導。③鼓勵型輔導。績效溝通的方式有哪些？不同績效管理階段溝通的目的和側重點有哪些？<P354-358>績效溝通的方式：<1>正式的績效溝通：正式的書面報告和管理者與員工之間的定期會面。<2>非正式的績效溝通不同績效管理階段溝通的目的和側重點：<1>在績效計劃階段：溝通的目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準經與員工討論后達成一致。<2>在績效執(zhí)行階段：溝通的目的主要有兩個,一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助,尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。<3>在績效考評和反饋階段：員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價,同時,主管還應當就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析,并共同確定下一階段改進的重點。<4>在考評后的績效改進與在職輔導階段,溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實情況,并提供相關支持。第三節(jié)暈輪誤差的主要表現(xiàn)及產生原因？糾正暈輪誤差的方法有哪些？<P363>暈輪誤差在評定工作中的主要表現(xiàn)是：考評者往往帶著某種成見來評定,或者憑著最初、最近印象來評定員工績效。原因：這種誤差是由于缺乏明確、詳盡的評級標準,或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正暈輪誤差的方法：<1>建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋?lt;2>評價標準要制定得詳盡、具體、明確；<3>對考評者進行適當培訓,端正考評者的認識,提高考評的技巧技術水平,或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容。引起績效考評誤差的原因有哪些？避免考評者誤差的方法有哪些？<P362-366>引起績效考評誤差的原因：分布誤差：寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向暈輪誤差個人偏見優(yōu)先和近期效應自我中心效應后繼效應評價標準對考評結果的影響避免考評者誤差的方法：<1>以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎,以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和原始記錄為前提,制定科學合理、具體明確,可行的指標和標準體系。<2>實際出發(fā)：從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā),根據(jù)企業(yè)的生產類型和特點,選擇恰當?shù)目荚u方法。<3>考評重點：績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上,盡可能建立行為和成果導向的考評體系。<4>為了避免個人偏見等錯誤,可以采用360度的考評方式。<5>對考評者的培訓和素質提高。<6>加強組織溝通和反饋。對考評者培訓的目的有哪些？對考評者培訓的主要內容有哪些？<P366-369>對考評者培訓的目的：<1>使考評者認識到績效考評在人力資源管理中的地位和作用,認識到自身在績效考評中的作用。<2>統(tǒng)一各個考評者對于考評考評指標和考評標準的理解。<3>使考評者理解具體的考評方法,熟悉績效考評中使用的各種表格,并了解具體的考評程序。<4>避免考評者誤區(qū)的產生,使考評者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。<5>幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。對考評者培訓的主要內容包括以下六方面：<1>考評者誤區(qū)培訓<2>關于績效信息收集方法的培訓<3>績效考評指標培訓<4>關于如何確定績效標準的培訓<5>考評方法培訓<6>績效反饋培訓對考評者培訓的時間及培訓的具體形式？<P369-371>考評者培訓的時間：管理者剛到任的時候。進行績效考評之前。修改績效考評辦法之后。在進行日常管理技能培訓的同時進行考評者培訓。考評者培訓的具體形式：一種是與日常的管理技能培訓同時進行,另一種則是以獨立課程的形式舉辦。360度考評方法的優(yōu)缺點有哪些？<P372-373>360度考評方法的優(yōu)點：<1>360度考評具有全方位、多角度的特點。<2>考慮的不僅是工作產出,還考慮深層次的勝任特征。<3>有助于強化企業(yè)的核心價值觀,增強企業(yè)競爭優(yōu)勢,建立更為和諧的工作關系。<4>采用匿名方式,消除考評者的顧慮,保證了評價結果的有效性。<5>尊重組織成員的意見,有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍,激發(fā)成員的創(chuàng)新性。<6>加強了管理者與組織員工的雙向交流,提高了組織成員的參與性。<7>促進員工個人發(fā)展。360度考評方法的缺點：<1>側重于綜合評價,定性評價比重大,定量的評價少,與KPI結合使用,評價更全面。<2>信息來源渠道廣,但并非總是一致。<3>收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加。<4>如處理不當,可能會在組織內造成緊張氣氛,影響員工積極性。實施360度考評需要注意的問題<P375>實施360度考評方法時,應密切關注如下幾個問題：確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。實施360度考評方法,應選擇最佳的時機,在組織面臨士氣問題、處于過渡時期,或者走下坡路時,不宜采用360度考評的方法。上級主管應與每位考評者進行溝通,要求考評者對其意見承擔責任,確?？荚u者的意見真實可靠。使用客觀的統(tǒng)計程序。防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。對考評者的個別意見實施保密,確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見,上級評價除外。不同的考評目的決定了考評內容的不同,所應注意的事項也有所不同?？冃Х答伱嬲劦某绦?lt;P384>為雙方營造一個和諧的面談氣氛。說明面試的目的、步驟和時間。討論每項工作目標考評結果。分析成功和失敗的原因。與被考評者討論考評的結果。與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論。對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論,提出具體的建議?？冃Х答伱嬲劦募记?lt;P385>考評者一定要擺好自己與被考評者的位置,雙方應當是具有共同目標的交流者,具有同向關系,雙方是完全平等的交流者。面談不宜宣講,而是溝通。通過正面鼓勵或者反饋,關注和肯定被考評者的長處。要提前向被考評者提供考評結果,強調客觀事實。應當鼓勵被考評者參與討論,發(fā)表自己的意見和看法,以核對考評結果是否合適。針對考評結果,與被考評者協(xié)商,提出未來計劃期內的工作目標與發(fā)展計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的評估方法有哪些？<P388-390>座談法問卷調查法查看工作記錄法總體評價法：①總體的功能分析②總體的結構分析③總體的方法分析④總體的信息分析⑤總體的結果分析真題匯總：簡述績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準的設計原則。〔2008.11能力要求在審核關鍵績效指標和標準時應當關注哪些要點？〔2009.11能力要求簡要說明提取關鍵績效指標的程序和步驟?！?010.05〔2015.05能力要求簡述設定關鍵績效指標時常見的問題以及糾正方法?！?011.11能力要求簡述360度考評的實施程序及工作內容?！?013.11能力要求考評者在進行績效溝通時需要掌握哪些技巧？〔2014.05能力要求簡述績效考評標準表的種類,并列舉考評標準可采用的屏評分方法。〔2014.11能力要求采用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？〔2015.11能力要求簡述關鍵績效指標標準水平的種類,并說明為什么要對關鍵績效指標標準水平進行有效控制。〔2016.05能力要求薪酬管理第一節(jié)薪酬市場調查的基本程序<P405-418>確定調查目的確定調查范圍：①確定調查的企業(yè)②確定調查的崗位③確定需要調查的薪酬信息選擇調查方式〔常見的調查方式有：企業(yè)之間相互調查；委托中介機構進行調查；采集社會公開的信息；調查問卷薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)排列法頻率分析法趨中趨勢分析〔簡單平均法；加權平均法；中位數(shù)法離散分析〔百分位法；四分位法；回歸分析法圖表分析法撰寫薪酬調查報告第二節(jié)制定薪酬制度的基本程序<P461-467>確定薪酬策略崗位評價與分類薪酬市場調查薪酬水平的確定薪酬結構的確定簡述薪酬等級的類型和各自的特點<P465><1>分層式薪酬等級類型:特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多,呈金字塔形排列,員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。<2>寬帶薪酬等級類型:特點是企業(yè)包括的薪酬等級少,呈扁平狀,員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的,也可以是因為橫向工作調整而提高的。這種等級類型在不成熟的,業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這種薪酬等級類型體現(xiàn)了一種新的薪酬策略,即讓員工明白:借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要,企業(yè)是對人而不是崗位提供薪酬。寬帶薪酬的特征<P467-468>支持扁平型組織結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高有利于崗位的輪換能密切配合勞動力市場上的供求變化有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員