青島美高集團綜合管理提升咨詢項目建議書

2011年3月完善管理體系、激發(fā)員工熱情、培養(yǎng)人才隊伍、促進業(yè)績提升——青島美高集團綜合管理提升咨詢項目建議書——商業(yè)機密

1、本項目建議書為正略鈞策管理咨詢公司（簡稱“正略鈞策”）與青島美高集團（簡稱“美高集團”）的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；

2、正略鈞策擁有該項目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護。未經(jīng)正略鈞策書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對正略鈞策造成的經(jīng)濟損失，正略鈞策公司保留追究其法律責任的權(quán)力。客戶閱讀該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。

4、對本項目建議書如有任何疑問，請與正略鈞策聯(lián)系，聯(lián)系人：

李必峰2730libifeng@保密和版權(quán)聲明重要說明

該項目思路基于正略鈞策與美高集團溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對美高集團極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個項目思路，遠不是正略鈞策的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細分析； （3）客戶、正略鈞策顧問間的充分溝通； （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合美高集團的管理提升咨詢方案。正略鈞策1992年誕生以來，立志做“中國管理咨詢的實踐派”，與中國經(jīng)濟同成長。做為本土咨詢業(yè)的領(lǐng)頭雁，正略鈞策近800名全職顧問和研究人員已經(jīng)和正在為超過3000家客戶提供各類管理咨詢服務(wù)，其中每3名客戶，就有1名老客戶正略鈞策：中國管理咨詢的實踐派實踐是管理咨詢的唯一目的實踐是檢驗管理咨詢方案的唯一標準實踐是檢驗管理咨詢效果的唯一標準管理咨詢的結(jié)論,從實踐中來,到實踐中去實踐是管理咨詢的起點,也是管理咨詢的終點近800人1992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007北京公司成立上海公司成立廣州公司成立中德合資中美合資香港公司機構(gòu)重組知識管理體系建立專業(yè)委員會成立研究院成立十周年慶典圖書公司成立率先邁出行業(yè)專業(yè)化步伐打造高端品牌啟動投融資業(yè)務(wù)十五周年慶典3人20082011來自學者：正略鈞策立足中國發(fā)展，促進中國發(fā)展，為個人的成就也為民族的成就。－世界銀行副行長、首席經(jīng)濟學家

林毅夫針對本次咨詢項目，正略鈞策具備的優(yōu)勢與特點經(jīng)驗豐富實力領(lǐng)先咨詢能力領(lǐng)先：正略鈞策19年來專注于管理咨詢，服務(wù)過的客戶超過3000家，咨詢實力國內(nèi)領(lǐng)先。咨詢經(jīng)驗豐富：正略鈞策為國內(nèi)化工、貿(mào)易及機械行業(yè)眾多知名企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，在人力資源管理體系咨詢方面也積累了很多經(jīng)驗，能很好地為客戶量身定做解決方案。輔導實施經(jīng)驗豐富：正略鈞策非常注重咨詢方案的落地與實際運行。在輔導實施方面，我們積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗與案例，能為企業(yè)提供周到的服務(wù)。過程咨詢服務(wù)貼身整體解決數(shù)據(jù)支持過程咨詢與實踐派：作為實踐派咨詢的代表，正略鈞策獨特的“過程咨詢”方法強調(diào)客戶中高管理層的參與以及方案的可操作性。我們不僅“授人以魚”，同時“授人以漁”，通過理念滲透、培訓、方法傳授等提升客戶相關(guān)人員分析問題、解決問題的能力，幫助客戶培養(yǎng)人才。售后服務(wù)便利：正略鈞策總部位于北京，能夠在咨詢過程中給與更多的后臺知識與技術(shù)的支持，特別是在項目結(jié)束后的售后服務(wù)期內(nèi)，除了電話以及網(wǎng)絡(luò)咨詢服務(wù)外，能夠根據(jù)客戶需要及時派遣咨詢顧問進行現(xiàn)場咨詢與實施支持。綜合能力強：正略鈞策擁有五大核心業(yè)務(wù)，即戰(zhàn)略、組織與人力資源管理、企業(yè)文化、品牌與營銷、生產(chǎn)運作與信息化等，能為企業(yè)提供跨多個專業(yè)領(lǐng)域的全面解決方案。行業(yè)和專業(yè)數(shù)據(jù)完整：正略鈞策有專門的行業(yè)研究與數(shù)據(jù)調(diào)研部門，積累了大量行業(yè)和專業(yè)數(shù)據(jù)，包括化工/制造行業(yè)績效考核指標庫、各行業(yè)各區(qū)域主要崗位薪酬福利數(shù)據(jù)、上市公司股權(quán)激勵數(shù)據(jù)、上市公司高管薪酬數(shù)據(jù)等，能夠為本次項目提供直接支持。123正略鈞策近期服務(wù)過的化工行業(yè)相關(guān)客戶列表（1/2）客戶名稱項目內(nèi)容中國化工建設(shè)總公司發(fā)展戰(zhàn)略及其實施中國藍星（集團）股份有限公司物流變革項目煙臺萬華合成革集團有限公司（一期）管理模式、人力資源體系設(shè)計煙臺萬華合成革集團有限公司（二期）薪酬體系設(shè)計山東龍口春龍集團公司組織結(jié)構(gòu)和管理體系咨詢淄博齊塑工貿(mào)有限公司集團管控及管理提升項目濰坊門捷化工有限公司人力資源管理咨詢項目北京華騰遠通綜合管業(yè)有限公司股權(quán)重組可行性研究報告北京章光101集團公司治理與管控項目佛山市順德區(qū)巴德富實業(yè)有限公司綜合管理提升咨詢項目廣州立白企業(yè)集團有限公司（一期）管理診斷并提供診斷報告廣州立白企業(yè)集團有限公司（二期）營銷體系提升咨詢項目廣州立白企業(yè)集團有限公司（三期）總部組織變革咨詢項目海虹老人牌涂料有限公司海虹油漆項目海南中信化工有限公司（一期）核心人員激勵與上市前業(yè)務(wù)重組海南中信化工有限公司（二期）薪酬績效體系建設(shè)咨詢項目河北威遠生物化工股份有限公司機制創(chuàng)新湖北金環(huán)股份有限公司績效管理咨詢項目湖北絲寶股份有限公司人力資源管理咨詢項目正略鈞策近期服務(wù)過的化工行業(yè)相關(guān)客戶列表（2/2）客戶名稱項目內(nèi)容湖北新洋豐肥業(yè)股份有限公司（一期）薪酬體系優(yōu)化管理咨詢項目湖北新洋豐肥業(yè)股份有限公司（二期）企業(yè)文化管理咨詢項目湖南家輝基因技術(shù)有限公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢江蘇恒盛化肥有限公司（一期）戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目江蘇恒盛化肥有限公司（二期）人力資源管理提升咨詢項目江蘇隆力奇生物科技股份有限公司（一期）人力資源管理診斷項目江蘇隆力奇生物科技股份有限公司（二期）高管評估咨詢江蘇隆力奇生物科技股份有限公司（三期）組織崗位優(yōu)化與管理人員評估咨詢遼寧華翔（集團）有限公司集團管理與子公司績效管理陜西北元化工集團有限公司管控優(yōu)化與流程體系建設(shè)咨詢項目陜西神木化學工業(yè)有限公司管理構(gòu)架規(guī)劃和組織管理體系上海百潤香精香料有限公司企業(yè)綜合管理診斷與企業(yè)文化管理體系建設(shè)天津鵬翎膠管股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源管理咨詢項目亞士漆（上海）有限公司管理提升咨詢項目英威達管理（上海）有限公司供應(yīng)鏈流程優(yōu)化咨詢粵港氣體關(guān)鍵崗位價值評估咨詢浙江衛(wèi)星集團“功能性高分子材料產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃”項目中國－阿拉伯化肥有限公司供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略正略鈞策近期服務(wù)過的貿(mào)易行業(yè)相關(guān)客戶列表（1/2）客戶名稱項目內(nèi)容中國鐵路物資總公司（一期）戰(zhàn)略、組織、管理提升中國鐵路物資總公司（二期）總體戰(zhàn)略規(guī)劃項目中國鐵路物資總公司（三期）鋼鐵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃項目中國鐵路物資總公司（四期）計劃預算、財務(wù)體系關(guān)鍵模塊提升咨詢項目中國鐵路物資總公司（五期）信息化規(guī)劃項目中國鐵路物資總公司（六期）募投項目可行性分析研究咨詢項目中國鐵路物資總公司（七期）可行性分析研究咨詢項目中國五礦集團公司（一期）戰(zhàn)略規(guī)劃管理咨詢中國五礦集團公司（二期）鋼鐵分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展戰(zhàn)略中國五礦集團公司（三期）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中國土畜土產(chǎn)進出口總公司木材部(一期)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進出口總公司木材部(二期)供應(yīng)鏈優(yōu)化項目精鳥金屬制品貿(mào)易（上海）有限公司（一期）績效管理咨詢項目精鳥金屬制品貿(mào)易（上海）有限公司（二期）薪酬管理項目精鳥金屬制品貿(mào)易（上海）有限公司（三期）培訓與職業(yè)發(fā)展項目中紡集團人力資源咨詢項目上海三松禮品有限公司（一期）人力資源項目上海三松禮品有限公司（二期）高管績效管理咨詢項目廣州森大貿(mào)易公司（一期）戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目廣州森大貿(mào)易公司（二期）戰(zhàn)略實施評估浙江物產(chǎn)金屬集團有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項目正略鈞策近期服務(wù)過的貿(mào)易行業(yè)相關(guān)客戶列表（2/2）客戶名稱項目內(nèi)容上海蜂星國際貿(mào)易有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項目上海歐亞測量系統(tǒng)設(shè)備有限公司人力資源體系新疆屯河工貿(mào)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項目保定中創(chuàng)物資貿(mào)易有限公司并購重組項目北京鑫恒集團管控與制度梳理咨詢項目建和中恒鋼鐵貿(mào)易公司戰(zhàn)略明晰和管理提升寧波豪雅進出口有限公司管理提升咨詢項目深圳市燕加隆實業(yè)發(fā)展公司戰(zhàn)略咨詢項目中鐵現(xiàn)代物流科技股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目中國鐵路物資上海公司綜合管理咨詢項目祥龍控股集團管理體系優(yōu)化咨詢項目內(nèi)蒙古華銀集團戰(zhàn)略實施中國海山國際投資控股有限公司綜合管理提升咨詢項目吳裕泰茶業(yè)股份有限公司薪酬咨詢項目廈門市嘉晟對外貿(mào)易有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項目河南新世紀亞飛汽車貿(mào)易有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控項目昭儀新天地（北京）珠寶有限公司人力資源管理提升咨詢寧波大榭招商國際碼頭有限公司薪酬咨詢廣東物資集團汽車貿(mào)易公司發(fā)展戰(zhàn)略研究和修編咨詢北京美捷美科技有限公司管理提升項目廣東新供銷商貿(mào)連鎖股份有限公司績效、薪酬、股權(quán)激勵體系設(shè)計山東力威經(jīng)貿(mào)有限公司（李寧經(jīng)銷商）戰(zhàn)略規(guī)劃項目正略鈞策近期服務(wù)過的機械行業(yè)相關(guān)客戶列表（1/4）客戶名稱項目內(nèi)容三一重工業(yè)集團有限公司/三一重工股份有限公司用戶需求及銷售可行性分析報告長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司管理提升咨詢廣西柳工機械股份有限公司（一期）崗位分析輔導式咨詢廣西柳工機械股份有限公司（二期）管理診斷與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃廣西柳工機械股份有限公司（三期）營銷戰(zhàn)略、國際化廣西柳工機械股份有限公司（四期）國際化業(yè)務(wù)咨詢項目廈門工程機械股份有限公司組織管控和市場營銷項目中國兵器裝備集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目江蘇牧羊集團戰(zhàn)略、組織中國第一重型機械集團信息化中國機械裝備（集團）公司高層人才隊伍建設(shè)規(guī)劃咨詢項目中國中鋼股份有限公司一體化協(xié)同經(jīng)營模式咨詢設(shè)計項目勝利偉業(yè)戰(zhàn)略明晰，人力資源重慶機電控股（集團）公司十一五戰(zhàn)略規(guī)劃江蘇江淮動力股份有限公司薪酬河北太行機械工業(yè)有限公司人力資源管理提升咨詢斗山工程機械（中國）有限公司經(jīng)銷商競爭力提升項目寧波貝發(fā)集團有限公司管理體系、人力資源、管理提升邢臺德龍鋼鐵實業(yè)有限公司人力資源管理體系上海中油石油儀器制造有限公司管理提升正略鈞策近期服務(wù)過的機械行業(yè)相關(guān)客戶列表（2/4）客戶名稱項目內(nèi)容西安電力機械制造公司人力資源管理咨詢項目北京第一機床廠“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目福建龍溪軸承（集團）股份有限公司人力資源管理咨詢項目北京北重汽輪電機有限責任公司（一期）戰(zhàn)略、人力資源北京北重汽輪電機有限責任公司（二期）企業(yè)管理咨詢二期項目日本正興電機制作所北京事務(wù)所制度和流程體系建立咨詢項目高博(天津)起重設(shè)備有限公司市場研究項目上海電氣機床集團市場調(diào)研及競爭戰(zhàn)略咨詢項目天地瑪珂公司管理提升咨詢項目中國高速傳動設(shè)備集團有限公司管理提升項目普什重機綜合管理咨詢項目美國配件AIT中國市場進入項目北人印刷機械股份有限公司績效管理體系建設(shè)咨詢項目東莞優(yōu)利德（一期）人力資源管理東莞優(yōu)利德（二期）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和IT系統(tǒng)規(guī)劃咨詢項目揚州福爾喜果蔬汁機械公司綜合管理提升咨詢項目洛陽蘭迪玻璃機器有限公司人力資源咨詢項目正略鈞策近期服務(wù)過的機械行業(yè)相關(guān)客戶列表（3/4）客戶名稱項目內(nèi)容利盟國際（打印機）有限公司中國業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目煙臺海普制蓋有限公司人力資源開發(fā)咨詢項目特變電工衡陽變壓器有限公司人力資源管理提升咨詢項目特變電工（德陽）電纜股份有限公司IT規(guī)劃咨詢項目深圳市和宏實業(yè)有限公司成長性咨詢長興昌盛電氣有限公司戰(zhàn)略咨詢項目陜西柴油機重工有限公司人力資源管理咨詢項目廈門機電集團戰(zhàn)略規(guī)劃項目江蘇國茂減速機集團有限公司生產(chǎn)管理江西中景集團薪酬績效管理咨詢項目中天仕名科技集團天津重型機械分公司管理提升咨詢項目朝陽重機集團有限公司(朝陽市重型機械制造廠)管理提升咨詢項目上海風神環(huán)境設(shè)備工程有限公司薪酬咨詢項目包頭北奔重型汽車有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目東莞堅朗五金制品有限公司（一期）管理診斷項目東莞堅朗五金制品有限公司（二期）管理提升咨詢項目峨嵋半導體材料廠（二期）生產(chǎn)管理體系及人力資源定崗定編項目峨嵋半導體材料廠（三期）風險管理咨詢項目峨嵋半導體材料廠（四期）流程、制度管理體系建設(shè)咨詢項目正略鈞策近期服務(wù)過的機械行業(yè)相關(guān)客戶列表（4/4）客戶名稱項目內(nèi)容江蘇亞威機床有限公司管控模式與人力資源項目沈陽儀表科學研究院戰(zhàn)略規(guī)劃制定管理咨詢廈門銀鷺重工有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃與組織整合咨詢項目廣東萬昌印刷包裝有限公司管理提升咨詢浙江宏業(yè)機械有限公司管理提升咨詢寧波志清實業(yè)有限公司（一期）戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建項目寧波志清實業(yè)有限公司（二期）薪酬管理體系改善項目寧波志清實業(yè)有限公司（三期）生產(chǎn)管理體系改善項目寧波志清實業(yè)有限公司（四期）企業(yè)文化體系改善項目浙江盾安閥門有限公司品牌咨詢項目北京維通利機電技術(shù)開發(fā)有限責任公司人力資源咨詢項目杭州科曼薩杰牌建設(shè)機械有限公司塔機行業(yè)調(diào)研項目正略鈞策針對國內(nèi)上市公司在上市前、后推出的股權(quán)激勵計劃進行了全面統(tǒng)計分析，擁有完整、詳實的信息和數(shù)據(jù)，能夠給本次項目提供直接的專業(yè)支持上市公司股權(quán)激勵計劃一覽表（部分）代碼名稱最新公告日期方案進度激勵標的物激勵方式……000002.SZ萬科A2007-4-16實施股票上市公司提取激勵基金買入流通A股……000006.SZ深振業(yè)A2008-12-26實施股票股東轉(zhuǎn)讓股票……000012.SZ南玻A2008-7-14實施股票上市公司定向發(fā)行股票……000012.SZ南玻A2008-5-30董事會預案期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000031.SZ中糧地產(chǎn)2009-3-5停止實施期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000039.SZ中集集團2008-10-30停止實施期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000039.SZ中集集團2009-12-30董事會預案期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000042.SZ深長城2008-11-29停止實施期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000046.SZ泛海建設(shè)2008-1-8實施期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票…………………………………………示意正略鈞策還出版發(fā)行了一系列人力資源管理與股權(quán)激勵方面的實用管理書籍目錄一、項目背景和咨詢需求理解二、項目的內(nèi)容與思路三、項目工作成果、時間與報價四、項目運作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策公司簡介附則、硅膠行業(yè)及標桿企業(yè)初步研究美高集團自1995年成立以來取得了快速的發(fā)展，正通過整合行業(yè)資源，形成硅膠上下游產(chǎn)業(yè)群，努力打造世界上第一個以循環(huán)經(jīng)濟為特色的硅膠產(chǎn)業(yè)鏈，逐步拓展形成大化工發(fā)展格局資料來源:美高集團公司網(wǎng)站公司簡介：美高集團主營42個系列，380種規(guī)格的硅膠產(chǎn)品，年產(chǎn)量達5萬噸，約占全國的23%，出口量約占全國的35%，產(chǎn)品出口歐美等90多個國家和地區(qū)，與11家世界500強企業(yè)建立了供貨關(guān)系，是亞洲最大的硅膠生產(chǎn)、科研、出口企業(yè)。公司堅持“創(chuàng)新每一天，領(lǐng)先每一步”的核心理念，自主研發(fā)40多項新產(chǎn)品，獲得國家專利授權(quán)17項，其中：發(fā)明專利10項，高新技術(shù)產(chǎn)品6項，科技成果21項（3項達到國際先進水平，18項達到國內(nèi)領(lǐng)先水平），2項國家重點新產(chǎn)品，1項青島市重點新產(chǎn)品?！懊栏吲啤惫枘z榮獲香港國際專利技術(shù)博覽會金牌獎和首屆山東高新技術(shù)博覽會龍頭獎；“美高牌”硅膠被評為“中國名牌產(chǎn)品”。公司在行業(yè)內(nèi)率先通過了ISO9001、ISO14001認證，被評為青島市十大最具競爭力民企、民營科技50強、AAA級信譽企業(yè)、中國專利山東明星企業(yè)、中國化工500強-專項化學品50強、全國誠信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。被美國最大的家庭清潔用品商評為“全球最佳供貨商”，被國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)評為“優(yōu)秀供貨商”，被中國制藥行業(yè)評為“十佳供應(yīng)商”,被世界500強沃爾瑪公司選為亞洲地區(qū)硅膠產(chǎn)品唯一供貨商，美高牌硅膠是目前進入沃爾瑪?shù)墓枘z產(chǎn)品中唯一的自主品牌。

2008年8月18日，公司“美高”及圖形商標被認定為中國馳名商標！這是繼“美高”牌硅膠2007年度被評為硅膠行業(yè)第一塊“中國名牌產(chǎn)品”后，我國硅膠行業(yè)的唯一一個中國馳名商標！至此，美高集團已收獲了中國品牌管理及知識產(chǎn)權(quán)榮譽設(shè)置的兩項最高獎項，成為硅膠行業(yè)第一個“雙金牌”企業(yè)。發(fā)展目標：公司未來5－7年的發(fā)展目標是：建設(shè)“美高硅膠工業(yè)園”。包括（三基一園）：原材料基地；硅膠生產(chǎn)基地；深加工基地；技術(shù)孵化園。通過整合行業(yè)資源，形成硅膠上下游產(chǎn)業(yè)群，組團發(fā)展，努力打造世界上第一個以循環(huán)經(jīng)濟為特色的硅膠產(chǎn)業(yè)鏈，逐步拓展形成大化工發(fā)展格局。在此基礎(chǔ)上并力爭3-5年實現(xiàn)企業(yè)上市，借助資本市場的融資把企業(yè)做大做富做強?！皠?chuàng)國際知名品牌，建百年著名企業(yè)”。同時，面臨廣闊的市場空間和激烈的市場競爭，美高集團正在努力爭取上市，并希望借此機會抓住機遇迅速做大做強，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展明確發(fā)展方向內(nèi)部管理提升資本運作外部資源整合明方向：借助目前中國經(jīng)濟快速發(fā)展和所處行業(yè)散而亂的時機，明確自身的發(fā)展方向和目標。理規(guī)范：對內(nèi)部管理體系進行優(yōu)化，強化公司的整體管理能力，為下一步的快速良性發(fā)展提供良好的管理基礎(chǔ)。整資源：在管理規(guī)范的基礎(chǔ)上，整合外部的市場資源、資金資源和相關(guān)人力資源，從而快速擴大規(guī)模和競爭力。成功整合上市謀提升：積極進行資本運作，包括引進戰(zhàn)略投資者、與相關(guān)融資機構(gòu)進行聯(lián)絡(luò)，推動企業(yè)上市作為化工企業(yè)，是否能夠成功上市的關(guān)鍵在于環(huán)保問題，這也對美高集團的內(nèi)部管理改進提出了很高的要求截止到12月15日，2010年一共有391家公司上會，66家公司被否或者取消審核，占比17%。而去年198家上會公司中，只有27家遭否或取消審核，占比僅為13.64%。再從這些IPO被否的企業(yè)行業(yè)分布來看，化工企業(yè)不幸居首，多達14家環(huán)保問題在任何時候都是化工企業(yè)上市路途的攔路虎。這些申請上市被否的化工類企業(yè)存在高耗能、高污染、高排放等特點，而且產(chǎn)能過剩情況嚴重，不符合國家產(chǎn)業(yè)政策導向數(shù)據(jù)來源：wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計美高集團始終堅持“創(chuàng)新每一天，領(lǐng)先每一步”的核心理念，一直非常重視內(nèi)部管理，近年采取了一系列措施不斷改進和完善內(nèi)部管理體系，取得了明顯的效果2010年7月，人力資源管理轉(zhuǎn)型項目正式啟動2010年4月，集團通過了關(guān)于調(diào)整員工工資方案。此次工資水平大幅上調(diào)，增幅達26%。此舉不僅使廣大員工受益，增加了員工的滿意度和積極性，也有效完善了公司薪酬、考核體系.2009年9月，打造學習型企業(yè),提高核心競爭力。2008年初成立了集團早課培訓班，由中高層領(lǐng)導及關(guān)鍵部門的關(guān)鍵崗位主管組成。根據(jù)公司各階段的管理需要，學習社會上先進的管理方法、理論及實踐。早課培訓旨在提高管理層的忠誠度和大局觀，提升知識面與管理技能，加強部門間的有效合作等。在做好這些基礎(chǔ)工作以后，就會形成新的核心力量。2009年8月，夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理再塑績效管理新骨架。為進一步提高集團管控水平，使企業(yè)績效管理模式再上一個新臺階。集團領(lǐng)導層決定把人力資源管理作為企業(yè)管理的重大突破口來嚴抓實干，安排從崗位工作分析、職位說明書編制、崗位價值評估、優(yōu)化企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、KPI績效管理等幾大板塊相繼入手，以點帶面，全面鋪開，通過人力資源規(guī)范化管理體系的全面推行，從而帶動集團技術(shù)升級、戰(zhàn)略性對外投資、產(chǎn)業(yè)園籌劃、上市籌備等相關(guān)工作的有效聯(lián)動性。2007年12月，擴產(chǎn)滿足市場，科技創(chuàng)新興企，集團經(jīng)濟、管理發(fā)展再上新平臺。一、優(yōu)化采購流程，加強與客戶的協(xié)調(diào)、溝通。二、優(yōu)化集團組織機構(gòu)，提升企業(yè)運行質(zhì)量。三、重建適合企業(yè)的薪酬體系，制定配套績效考核體系和方案。四、科技創(chuàng)新引導企業(yè)發(fā)展，走新型現(xiàn)代企業(yè)路子。但是在人力資源管理體系方面，可能還存在一些問題薪酬管理招聘選拔薪酬競爭策略與定位不明確，薪酬結(jié)構(gòu)激勵性不足，員工積極性不足缺乏中長期激勵機制，不能有效吸引和保留優(yōu)秀人才薪酬調(diào)整與動態(tài)管理機制不完善招聘相關(guān)流程、制度和標準不完善缺乏科學的面試、測評工具和方法，不能準確高效地對人員進行評價23績效管理績效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系不緊密,目標與計劃管理不夠完善，不能有效支撐績效管理體系績效考核方式、指標不能充分反映不同類型崗位的工作特點和差異績效考核結(jié)果應(yīng)用及周期不合理，不能及時有效激勵員工改進績效水平1培訓與梯隊建設(shè)職業(yè)發(fā)展體系培訓需求分析不夠充分，培訓課程體系不完善，內(nèi)部培訓師資建設(shè)、管理與激勵不到位，沒有充分整合內(nèi)部培訓資源人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)體系不完善，中高層核心團隊的成長跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，從基層提拔上來的各級管理人員管理意識和能力不足，習慣做事而非管人，團隊效率低、人員培養(yǎng)慢職業(yè)發(fā)展體系不健全，缺乏多通道的縱向與橫向發(fā)展空間、路徑和標準，只能走管理獨木橋?qū)T工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導不足，員工看不到自己未來的發(fā)展，缺乏努力的目標和動力45其他缺乏與戰(zhàn)略匹配的人力資源中長期規(guī)劃，不能有效指導各項人力資源工作開展缺乏完善的任職資格體系企業(yè)文化理念與人力資源管理體系的關(guān)系需要進一步梳理6僅為初步判斷問題示例1：借鑒生產(chǎn)現(xiàn)場的5S概念，將日報表完成情況納入管理人員績效考核內(nèi)容，有助于推動精細化管理，但不適合中高層管理人員的工作特點，同時導致填表、評價等考核工作量增大，大家疲于應(yīng)付、流于形式僅為初步判斷問題示例2：績效結(jié)果只是對員工的年度績效獎金產(chǎn)生影響，起不到及時激勵、及時改進的作用僅為初步判斷問題示例3：薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資的比例只是與職位層級有關(guān)，沒有考慮不同崗位的工作特點；薪酬的調(diào)整不應(yīng)該只由財務(wù)部提出，應(yīng)該以人力資源部門牽頭，綜合考慮宏觀經(jīng)濟、勞動力市場行情、員工崗位和技能變動、員工業(yè)績表現(xiàn)等情況后提出薪酬調(diào)整建議僅為初步判斷問題示例4：面試測評指標不夠完善，沒有體現(xiàn)出管理人員應(yīng)具備的能力；且缺乏具體評價標準和針對性的面試問題僅為初步判斷問題示例5：在培訓需求調(diào)查表中，崗位能力、業(yè)績能力和管理能力沒有具體定義其共同點和差異僅為初步判斷項目的短期目標項目的長期目標對美高集團戰(zhàn)略、流程制度體系、組織與人力資源管理現(xiàn)狀進行全面、系統(tǒng)、深入的調(diào)研和評估，找出問題并分析原因，提出初步提升建議；對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與崗位體系進行梳理和優(yōu)化，更新部門職能匯編和崗位說明書；優(yōu)化績效管理體系，設(shè)計針對性的考核指標、考核方式和流程，建立考核結(jié)果與薪酬、晉升淘汰體系的聯(lián)動方式，有效促進業(yè)績提升；優(yōu)化薪酬激勵體系，充分體現(xiàn)崗位價值差異，強化業(yè)績和能力導向，明確薪酬策略和定位，完善薪酬結(jié)構(gòu)，建立科學合理的總額控制與動態(tài)調(diào)整機制；優(yōu)化招聘管理體系，設(shè)計招聘流程、制度和標準，完善筆試、面試工具與題目；設(shè)計核心人員中長期股權(quán)激勵方案；優(yōu)化培訓管理體系，從需求分析、計劃制定、培訓實施、效果評估、師資管理、課程開發(fā)等方面進行重新設(shè)計；建立完善職業(yè)發(fā)展體系，劃分專業(yè)序列和晉升通道，明確各級標準和晉升方式，為員工拓展發(fā)展空間，激勵員工不斷提升自我能力；對流程及制度體系進行梳理和優(yōu)化，繪制關(guān)鍵流程圖，編寫流程說明，編寫配套的制度。推動美高集團內(nèi)部管理全面提升，夯實管理基礎(chǔ)，加強人才隊伍的招聘和培養(yǎng)，為美高集團業(yè)務(wù)發(fā)展提供體系和人力資源保障，促進業(yè)績提升，推動成功上市，促進美高集團二次騰飛，抓住市場機遇迅速做大做強，“創(chuàng)國際知名品牌，建百年著名企業(yè)”!基于上述分析和理解，正略鈞策希望通過本次項目，幫助美高集團達成以下目標+在咨詢項目過程中，正略鈞策將充分考慮到美高集團歷史、現(xiàn)狀與改革發(fā)展要求，以“求實、求穩(wěn)、求進”為宗旨，力求方案“前瞻性、操作性、動態(tài)性”的有機結(jié)合，確保項目成功求實：力求方案因地制宜設(shè)計，符合企業(yè)的實際情況，追求科學性、合理性，更關(guān)注實用性求穩(wěn)：任何企業(yè)改革都希望能平穩(wěn)推進，不希望有大的風險。我們的咨詢方案將充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及員工承受能力，盡量把風險降到最低程度，保障和平穩(wěn)推進企業(yè)改革求進：本次咨詢方案的設(shè)計不能簡單地受制于現(xiàn)狀，而“原地踏步”；而會開闊思路，本著發(fā)展的眼光，力求方案“前瞻性、操作性、動態(tài)性”的有機結(jié)合。方案設(shè)計理念：求實、求穩(wěn)、求進正略鈞策還將秉承“過程咨詢”和“知識轉(zhuǎn)移”等咨詢理念，通過項目過程中的培訓、研討和溝通，幫助美高集團中高層管理人員拓展視野、強化管理意識、掌握和提升管理技能過程咨詢的意義拓寬管理思路提供建議方案進行理念傳播促進人才培養(yǎng)實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移目錄一、項目背景和咨詢需求理解二、項目的內(nèi)容與思路三、項目工作成果、時間與報價四、項目運作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策公司簡介附則、硅膠行業(yè)及標桿企業(yè)初步研究為了達成以上目標，正略鈞策建議本次咨詢項目分為以下三大階段、九個模塊開展132657綜合調(diào)研診斷組織崗位體系優(yōu)化薪酬激勵體系優(yōu)化招聘選拔體系優(yōu)化培訓管理體系優(yōu)化股權(quán)激勵方案設(shè)計4績效管理體系優(yōu)化89職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計流程制度體系優(yōu)化第一階段第二階段第三階段第一階段——模塊一：綜合調(diào)研診斷綜合調(diào)研診斷項目啟動大會訪談、座談資料收集與研究問卷調(diào)查現(xiàn)場觀察內(nèi)部討論分析

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9第一階段當前位置中短期目標戰(zhàn)略定位1.成為什么？2.走什么路？3.需要什么？路徑選擇框架說明：該分析框架體現(xiàn)了目標導向；體現(xiàn)了當前到未來變化的動態(tài)過程戰(zhàn)略明晰框架圖首先，正略鈞策將與美高集團高層深入溝通，理解美高集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展路徑資源籌配中長期目標示意并深入理解企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)選擇、戰(zhàn)略舉措和實施計劃等示意對公司的長遠發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認識將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標公司發(fā)展戰(zhàn)略核心競爭力戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展模式目的制訂戰(zhàn)略實施計劃和步驟將公司總體目標分解落實到每一項具體業(yè)務(wù)，明確各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的具體財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標及其戰(zhàn)略內(nèi)容愿景公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施步驟及計劃公司戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)發(fā)展目標及其戰(zhàn)略舉措然后，正略鈞策將與美高集團相關(guān)領(lǐng)導溝通并明確項目總體工作計劃及階段性里程碑，并確認各階段雙方需要協(xié)調(diào)配合的事項項目總體工作計劃及階段性里程碑項目啟動里程碑1里程碑2總結(jié)匯報示意調(diào)研過程中，項目小組每天召開會議，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進行討論、分析和研究工作方法員工訪談內(nèi)部討論問卷調(diào)查設(shè)計針對性問題組織填寫和回收對企業(yè)中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨訪談對部分基層員工采取集體訪談的方式資料收集企業(yè)資料收集行業(yè)標桿企業(yè)資料收集資料分析接下來，正略鈞策將通過以下調(diào)研途徑和方法，全面深刻了解美高集團組織結(jié)構(gòu)、流程制度體系及人力資源管理現(xiàn)狀，找出存在的主要問題結(jié)合現(xiàn)狀調(diào)研分析核心結(jié)論，運用管理理論和實踐經(jīng)驗，找出理想的管理狀態(tài)，與現(xiàn)狀進行對比，找出問題和差距現(xiàn)狀理想狀況管理理論實踐經(jīng)驗現(xiàn)狀分析經(jīng)營目標重點對美高集團人力資源管理體系進行系統(tǒng)分析，深入挖掘存在的問題，在此基礎(chǔ)之上提出初步解決思路4%25%25%45%48%63%績效考核政策宣傳不到位考核結(jié)果應(yīng)用單一績效考核結(jié)果缺乏溝通績效考核不透明平均主義盛行，考核可有可無考核指標結(jié)果不能完全由個人控制績效管理存在的主要問題完善績效考核指標體系。建立包含公司級績效考核指標、部門級績效考核指標、崗位級績效考核指標的三級指標體系，形成壓力層層傳遞的機制。完善績效管理制度，加強績效制度的實施。項目組將幫助美高集團重新完善績效管理制度，一方面強調(diào)制度的系統(tǒng)性與完整性，同時也強調(diào)制度的可執(zhí)行性。通過機制促使績效考核工作透明化。在新的績效管理體系下，績效管理工作的透明度會大大增加。績效溝通工作也會加大考核透明度，盡量減少大家的猜測。完善績效考核結(jié)果的應(yīng)用途徑。在新的公司績效制度中，將會設(shè)置多種績效考核結(jié)果應(yīng)用途徑，綜合考慮短期激勵與長期激勵，使績效管理工作更好地服務(wù)于公司基礎(chǔ)管理的各個方面。1234績效管理體系初步優(yōu)化思路示意

最終，正略鈞策項目組將向美高集團高層領(lǐng)導提交診斷報告，針對存在的主要問題進行充分的交流并達成一致，為后續(xù)工作的開展打下良好的基礎(chǔ)對客戶方目前管理中存在的主要問題達成共識系統(tǒng)分析客戶方目前管理方面存在的問題提出對問題的解決建議，引導客戶方逐步解決存在的問題為項目后續(xù)工作的順利進行打下良好的基礎(chǔ)《綜合管理診斷報告》第一階段——模塊二：組織崗位體系優(yōu)化綜合調(diào)研診斷項目啟動大會訪談、座談資料收集與研究問卷調(diào)查現(xiàn)場觀察內(nèi)部討論分析

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9第一階段精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導向原則組織設(shè)計應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施正略鈞策將遵循以下基本原則，對美高集團組織結(jié)構(gòu)進行梳理和優(yōu)化并從企業(yè)價值鏈的角度進行組織功能進行綜合性分析招聘、任用培訓開發(fā)考核激勵員工職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)和管理模式人力資源管理體系管理制度管理提升利潤產(chǎn)品開發(fā)營銷售后服務(wù)生產(chǎn)和控制客戶教育CRM意見反饋核心產(chǎn)品：信息傳遞形式產(chǎn)品：品牌、終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型外延產(chǎn)品：延伸服務(wù)生產(chǎn)流程質(zhì)量控制現(xiàn)場流程市場細分產(chǎn)品組合定價渠道選擇品牌管理銷售隊伍廣告促銷企業(yè)管理系統(tǒng)采購人力資源管理應(yīng)用技術(shù)開發(fā)技術(shù)選擇選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商技術(shù)跟蹤開發(fā)應(yīng)用技術(shù)選擇合作方需求調(diào)查物流配送庫存管理物流外包管理配送管理信息系統(tǒng)管理內(nèi)部價值鏈輔助性活動基本活動示意不同的組織結(jié)構(gòu)類型具有不同的優(yōu)缺點和其適應(yīng)性，正略鈞策將根據(jù)美高集團實際情況進行設(shè)計優(yōu)勢：

1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化

2、由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意

3、跨職能的高度協(xié)調(diào)

4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客

5、在多產(chǎn)品的大公司中效果最好

6、分權(quán)決策劣勢：

1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟

2、導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)

3、失去了深度競爭力和技術(shù)專門化

4、產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

的優(yōu)勢和劣勢事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

示意圖示意同時，正略鈞策還會參考同行業(yè)類似企業(yè)的經(jīng)驗某化工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意某化工集團綜合部企業(yè)管理部規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財務(wù)部生產(chǎn)技術(shù)部安全環(huán)保部黨群工作部營銷中心審計監(jiān)察部采購中心物流中心信息中心科研中心服務(wù)中心還需要考慮企業(yè)的一些實際情況現(xiàn)有管理者的業(yè)務(wù)及管理能力現(xiàn)有人員的安置空缺職位的招聘難度公司總部職能管理部門的綜合管理水平企業(yè)信息化建設(shè)及應(yīng)用水平跨系統(tǒng)、部門的溝通協(xié)調(diào)機制……需要考慮的企業(yè)實際情況通常包括：最終，形成優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)方案，考慮到美高集團實際情況，可能會設(shè)計出不同發(fā)展階段的過渡方案現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖過渡的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖示意接下來，正略鈞策將對部門職責進行梳理，找出存在的問題，比如交叉、重疊、缺失等情況，然后進行優(yōu)化和完善根據(jù)公司層面的價值鏈來劃分職能，再根據(jù)職能劃分的情況自然形成部門，根據(jù)二級職能（多少、重要性）的劃分，明確部門職能，從而為資源配置提供決策依據(jù)。甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分應(yīng)該由甲部門負責的職責現(xiàn)在由乙部門負責職責交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責重疊職責錯位甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分職責缺失示意最后形成明確的部門職能定位，編寫部門職責匯編部門名稱銷售部所屬公司*******部門職能定位根據(jù)公司戰(zhàn)略目標的年度經(jīng)營指標，開展市場營銷和產(chǎn)品銷售工作，并配合做好各項售前、售中和售后的支持工作，做好大項目售前風險控制，保證項目回款售前方案與支持負責客戶信息收集與反饋提供，配合落實大項目方案制定協(xié)助、跟蹤售前方案知識庫的建立協(xié)同承擔銷售成功率指標組織銷售人員產(chǎn)品知識及應(yīng)用知識培訓……區(qū)域銷售負責分公司區(qū)域客戶的軟件與實施銷售指標的達成；負責區(qū)域客戶的深度挖掘負責新客戶的開發(fā)與老客戶的關(guān)系維護……實施配合負責渠道實施項目支持參與大項目售前支持，做好大項目售前風險控制……示意組織策略管理模式總部職責分部職責部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責匯報關(guān)系組織設(shè)計崗位設(shè)計崗位設(shè)計以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計最終反映和落實到崗位設(shè)計組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系：將部門工作職能進行分解，根據(jù)分解后的職能及業(yè)務(wù)活動梳理相關(guān)的工作崗位示意工作責任是什么責任職責分析崗位分析工作結(jié)果是什么績效結(jié)果分析工作要如何做過程控制分析工作關(guān)系是什么權(quán)限關(guān)系分析工作環(huán)境怎樣條件導向分析工作需要什么人任職資格分析然后，正略鈞策將從以下六大方面開展崗位分析工作，了解美高集團的現(xiàn)有崗位職責范圍，提取全面的信息在開始崗位說明書撰寫之前，首先確認崗位說明書模板，體現(xiàn)崗位說明書各部分與人力資源管理的各個模塊關(guān)系示意崗位說明書崗位描述任職資格崗位基本情況崗位設(shè)置目的工作職責工作權(quán)限工作關(guān)系教育背景個人素質(zhì)知識技能工作經(jīng)驗職業(yè)發(fā)展其次，利用正略鈞策的崗位職責梳理矩陣工具，對照部門職能，明確崗位職責中是否有錯漏、多余的地方示意再次，在梳理完崗位職責的基礎(chǔ)上，對任職資格條件進行再次規(guī)范，形成統(tǒng)一標準化的崗位說明書崗位說明書崗位描述任職資格崗位基本情況崗位設(shè)置目的工作職責工作權(quán)限工作關(guān)系專業(yè)/學歷能力素質(zhì)知識技能工作經(jīng)驗職業(yè)發(fā)展基本任職條件規(guī)范標準專業(yè)：從正略鈞策提供的專業(yè)庫中選擇最貼近本崗位需求的專業(yè)。專業(yè)+學歷+經(jīng)驗：組合式寫法，如大專，行政管理/企業(yè)管理等專業(yè)，五年以上行政工作經(jīng)驗；或本科，行政管理/企業(yè)管理等專業(yè)，三年以上行政工作經(jīng)驗。其中某項無要求不寫即可。示意知識技能規(guī)范標準知識技能，從知識技能庫中選擇，并匹配相應(yīng)掌握程度;知識句式，“程度+知識內(nèi)容”，知識程度詞包括：了解/熟悉/掌握/精通；技能句式，“程度+技能內(nèi)容”或“技能內(nèi)容+程度”或“對+技能內(nèi)容+能+做到的水平”，技能程度詞包括：掌握/熟練掌握/精通。知識技能分類示例說明本公司知識

通用條款國家法律法規(guī)熟悉…相關(guān)國家政策、法律法規(guī)。按崗位分類行業(yè)知識了解目前的行業(yè)經(jīng)營狀況。全員掌握，程度劃分。公司主營業(yè)務(wù)知識了解公司主營業(yè)務(wù)的基本流程。業(yè)務(wù)部門細分，職能部門了解。管理知識了解人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)量管理等企業(yè)管理知識和項目管理知識。分級別統(tǒng)一。專業(yè)知識

具體崗位，具體分析。通用技能熟練掌握常用的辦公軟件使用技能。全員具備。專業(yè)技能

根據(jù)具體崗位而定。示意能力素質(zhì)規(guī)范標準能力素質(zhì)，從正略鈞策能力素質(zhì)庫中分項選擇;“素質(zhì)項”或“素質(zhì)項+程度”或“程度+素質(zhì)項”，程度詞包括：一定、較好、較高、較強、強等。示意最終，正略鈞策項目組整理崗位分析結(jié)果后形成系統(tǒng)、完善的崗位說明書一、基本情況

職位名稱：產(chǎn)品主管職位編號：

所屬部門：業(yè)務(wù)部直接上級：業(yè)務(wù)部總監(jiān)直接下屬職位名稱：產(chǎn)品專員

部門設(shè)置目的：產(chǎn)品市場策劃、渠道開發(fā)和維護二、工作職責（1）負責產(chǎn)品市場推廣方案策劃（2）負責產(chǎn)品渠道開發(fā)和維護（3）……

三、工作內(nèi)容（1）組織市場調(diào)研（2）編制產(chǎn)品推廣方案設(shè)計（3）編制渠道開發(fā)方案（4）設(shè)計廣告投入方案（5）組織客戶滿意度調(diào)查（6）……

四、工作職權(quán)（1）產(chǎn)品推廣方案的提案權(quán)（2）廣告投入方案的提案權(quán)（3）直接下屬預算內(nèi)支出的審核權(quán)（4）直接下屬的考核權(quán)（5）……

五、工作關(guān)系內(nèi)部匯報關(guān)系：定期或不定期向上級匯報……

內(nèi)部督導關(guān)系：督導產(chǎn)品專員完成有關(guān)工作……

內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：就產(chǎn)品推廣與相關(guān)部門協(xié)調(diào)……

六、任職資格個人背景：本科及以上，營銷類或者通訊類專業(yè)，35－55歲，性別不限工作經(jīng)驗：有3年以上通訊終端產(chǎn)品營銷管理的工作經(jīng)驗工作技能：良好的信息處理能力、規(guī)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力職前培訓：公司基本管理制度、公司營銷管理體系產(chǎn)品主管崗位職責說明書注：由正略鈞策編寫關(guān)鍵崗位的崗位說明書，每個部門關(guān)鍵崗位數(shù)量不超過2個，崗位總數(shù)量不超過50個。示意第一階段——模塊三：績效管理體系優(yōu)化

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7

8

9第一階段績效管理體系優(yōu)化績效管理原則和目標確認集團整體經(jīng)營目標分解各分子公司績效指標制定各部門績效指標制定崗位績效指標設(shè)計考核機制及結(jié)果應(yīng)用設(shè)計編寫績效管理制度首先，正略鈞策將對美高集團員工進行績效管理體系基礎(chǔ)培訓，幫助大家理解和樹立正確的績效管理意識，掌握一些基本知識示意2006年2月20日績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通績效管理：是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)績效的管理過程。企業(yè)績效不斷提升2006年2月20日通過績效管理，可以為企業(yè)的價值分配提供合理的依據(jù)，從而起到獎勵先進、鞭策后進的目的價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值實現(xiàn)與價值增值價值分配就是根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻合理進行價值分配，包括職權(quán)、機會、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。

價值分配要能夠有效地激勵員工，從而使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。人力資源價值鏈管理:價值創(chuàng)造對人力資源管理工作的要求是關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，就是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯的績效文化。2006年2月20日如果績效管理不公平，就會導致不合理的價值分配，其最終的必然結(jié)果是企業(yè)中的偷懶者和打工者越來越多，貢獻者越來越少，企業(yè)將陷入惡性循環(huán)付出＝報酬打工者付出>報酬貢獻者付出<報酬偷懶者不公平的績效考核和不合理的價值分配付出＝報酬打工者付出>報酬貢獻者付出<報酬偷懶者付出＝報酬打工者付出>報酬貢獻者付出<報酬偷懶者惡性循環(huán)流出流入轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化2006年2月20日而在公平的績效管理和合理的價值分配下，企業(yè)的價值分配向真正創(chuàng)造價值的人員傾斜，激發(fā)他們的工作積極性和熱情。其結(jié)果是貢獻者越來越多，偷懶者和打工者越來越少，企業(yè)走向良性循環(huán)付出＝報酬打工者付出>報酬貢獻者付出<報酬偷懶者付出＝報酬打工者付出>報酬貢獻者付出<報酬偷懶者付出＝報酬打工者付出>報酬貢獻者付出<報酬偷懶者良性循環(huán)公平的績效考核和合理的價值分配流入流出轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化2006年2月20日除此之外，從根本上講，績效管理不是為了考核而考核?？己瞬皇悄康?，是手段?？冃Ч芾淼淖罱K目的是提高員工的績效水平不斷提高員工的能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性通過考核發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，并不斷改進或解決問題通過對考核結(jié)果的合理應(yīng)用，激勵員工，調(diào)動員工的工作積極性促進員工績效水平的提高，進而提升整個企業(yè)的業(yè)績水平績效管理考核的根本目的2006年2月20日但在很多企業(yè)，績效管理往往沒有收到很好的效果。談起績效考核，不管是管理者還是員工都有很多困擾，反而出現(xiàn)了績效管理工作“績效不彰”的現(xiàn)象2006年2月20日造成這種狀況的重要原因，就是這些企業(yè)單純只進行了績效考核工作，而忽視了績效考核之前和之后的一系列工作員工對工作目標和標準不明確，導致員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從，對考核結(jié)果往往不認同；員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；對員工績效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的；管理者與員工之間是對立的，組織氣氛緊張；績效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動的；過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”；只是每年對員工以往的績效進行一兩次考核，而忽略了對其產(chǎn)生績效行為過程的控制和督導，以致于問題發(fā)現(xiàn)太晚；只是對員工進行績效考評，而沒有向員工反饋考評的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績沒有得到及時認可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高；……單純只進行績效考核會出現(xiàn)的問題：

績效管理的本意不是為了考核而考核，而是通過評價員工的績效表現(xiàn)來獎勵先進、鞭策后進，激發(fā)員工作的積極性，進而提高整個組織的績效水平。但是如果只是孤立地進行績效考核這項工作，而忽視了績效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會出現(xiàn)上述問題，使績效考核喪失意義。2006年2月20日因此，為了避免出現(xiàn)這些問題，企業(yè)和管理者就必須要重視績效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，從績效考核走向績效管理績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理績效計劃績效實施績效考核績效反饋

為了扭轉(zhuǎn)績效考核“績效不彰”的狀況，管理者有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績效”，從績效考核走向績效管理。此外，需要特別指出的是，很多企業(yè)還容易將績效管理與行政獎懲混為一談，將企業(yè)所有制度的遵守情況都納入考核范圍內(nèi)，這不是真正意義上的績效管理基本定義企業(yè)的各項規(guī)章制度規(guī)定的針對企業(yè)內(nèi)部門和員工的獎勵和懲罰條款。如果把企業(yè)比做一個國家的話，那么行政獎懲就是這個國家的法律體系，二者間的差別是行政獎懲有可能會包含一些正向激勵的內(nèi)容，法律體系則不可能包括正向激勵。行政獎懲績效管理企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理和行政獎懲有較大的差別（一）行政獎懲覆蓋到了企業(yè)運營的各方面，只要是通過正規(guī)程序制定的制度，其中的每一項獎懲條款都屬行政獎懲的范疇。內(nèi)容覆蓋執(zhí)行主體激勵方式行政獎懲績效管理“績效管理應(yīng)面面俱到，所有工作表現(xiàn)的正誤都應(yīng)在考核中有所反映”的觀點被認為是最典型的關(guān)于績效管理的錯誤之一。現(xiàn)在運用最為廣泛的績效管理工具——KPI的指導思想是，用20%的指標控制80%的工作業(yè)績，這與行政獎懲近100%的覆蓋面形成了鮮明的對比。對行政獎懲來說，根據(jù)公司各項規(guī)章制度規(guī)定，多個職能部門均被賦予實施行政獎懲的權(quán)力。對績效管理而言，直接上級是天然的考核者，其他各業(yè)務(wù)相關(guān)者是信息提供者，對所提供信息的準確性負責，這是無庸置疑的。行政獎懲就象是一個國家的法律體系，企業(yè)內(nèi)任何一個主體都必須遵守，一般來說是剛性的，即便遵守制度很好，也不會給以獎勵。例如，企業(yè)的現(xiàn)場管理制度規(guī)定：“嚴禁隨地吐痰，違者罰款10元?！焙苌贂驗槟巢块T或員工從未隨地吐痰便給其獎勵。而績效管理則兼有正負激勵，且特別強調(diào)正向激勵，鼓勵員工去追求卓越。如果將行政獎懲和績效管理混為一談，員工會普遍感覺到“考核‘重罰不重獎’”，這將嚴重影響績效管理的正常執(zhí)行。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理和行政獎懲有較大的差別（二）操作流程時效性作為企業(yè)的規(guī)章制度，行政獎懲具有較高的嚴肅性和較強的規(guī)范性。任何一項行政獎懲條款，從針對的方面、獎懲的措施、獎懲的額度，都需要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會等“立法機構(gòu)”的審議通過，任何人無權(quán)更改，包括直接承擔行政獎懲執(zhí)行的責任部門在內(nèi)。行政獎懲績效管理績效管理的靈活性相對較高?？冃Ч芾淼闹贫纫残杞?jīng)過“立法機構(gòu)”的審批才能夠付諸實施，但其具體內(nèi)容則可由相關(guān)主體做相應(yīng)的調(diào)整。例如，在考核指標的選取，權(quán)重的設(shè)置等方面，直接上級（考核者）均有較大的自主權(quán)。特別是“工作任務(wù)考核法”，工作任務(wù)的安排完全是由考核者和被考核者雙方溝通確定，績效管理的組織部門只需備案即可。既然是法律體系，行政獎懲自然需保持相對穩(wěn)定，只有在外部環(huán)境或企業(yè)狀況發(fā)生較大變化時才會進行相應(yīng)的調(diào)整。績效管理強調(diào)“動態(tài)可調(diào)整”。一般而言，在一個考核周期結(jié)束以后，企業(yè)績效管理的組織部門都應(yīng)組織例行的討論會，對考核體系進行微調(diào)，調(diào)整的內(nèi)容包括指標、目標值、權(quán)重的設(shè)置等等。而到了年末，企業(yè)往往還會組織大規(guī)模的討論會，對績效考核指標等的選取進行審議，需要時連考核方法都可能會發(fā)生變化。從設(shè)計思路上來講，正略鈞策將按照以下內(nèi)容設(shè)計美高集團的績效管理體系WHAT：考核指標WHEN：考核周期WHY：結(jié)果運用HOW：考核機制績效管理體系內(nèi)容

明確績效考核指標制定的方法與思路

根據(jù)公司運作特點與考核指標獲取特點等因素，設(shè)計考核周期

績效考核的主體組織、考核關(guān)系、有關(guān)績效管理的各種流程規(guī)則、管理制度

考核結(jié)果的計算方法，如何運用，考核結(jié)果如何與其他體系進行掛鉤首先，設(shè)定績效指標體系，本階段進行集團層面、分子公司層面、部門層面和崗位層面四級績效指標體系的設(shè)計集團級業(yè)績評價指標美高集團績效考核指標體系分子公司級績效評價指標崗位級績效評價指標（關(guān)鍵崗位）部門級績效評價指標根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位，運用專業(yè)工具，并通過與高層的溝通，將企業(yè)的經(jīng)營目標和關(guān)鍵成功要素找出來財務(wù)客戶內(nèi)部流程學習與成長愿景與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效領(lǐng)域+業(yè)務(wù)重點關(guān)鍵績效指標(KPI)責任部門財務(wù)維度客戶維度市場運營維度學習發(fā)展維度并形成公司的業(yè)績評價體系，這是美高集團的戰(zhàn)略目標地圖，更是各分子公司、部門工作的指南提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務(wù)客戶內(nèi)部運營學習成長注：以上內(nèi)容僅為示意，并不代表實際，僅供參考股東滿意客戶滿意員工滿意示意其次，在明確集團業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)上，將集團級關(guān)鍵績效指標初步分解到各個分子公司和部門公司級指標市場部研發(fā)部銷售部……人力資源部凈利潤總額

主營業(yè)務(wù)收入★★

關(guān)鍵成本控制率

★★

客戶滿意度/客戶投訴率/事故率★★★★★產(chǎn)品研發(fā)完成情況

★

系統(tǒng)事故率/系統(tǒng)故障頻率

★

內(nèi)部協(xié)作滿意度★★

★票證結(jié)算進度

★★

銷售數(shù)據(jù)審核的處理進度

分析數(shù)字提供的準確率★★★

平均培訓課時

★

★員工滿意度

★

★關(guān)鍵員工流失率★★★

★績效管理體系實施

★員工滿意度（企業(yè)文化認同度）

★示意從而形成每個分子公司和部門的業(yè)績考核指標，這些指標將是確定單位負責人指標的重要來源之一類別建議權(quán)重編號目標考核指標定義/公式資料來源考核主體建議指標財務(wù)類40％1增加銷售收入個人銷售收入實際銷售收入季度分析表部門經(jīng)理

運營類50％2市場拓展與維護新簽約率在冊客戶數(shù)量÷簽約客戶數(shù)量的季度分析表部門經(jīng)理

3續(xù)約率續(xù)簽客戶數(shù)/在冊客戶總數(shù)部門經(jīng)理

4提升服務(wù)質(zhì)量客戶綜合滿意度調(diào)查問卷人力資源部

5樣板用戶建立樣板用戶登記表部門經(jīng)理

6用戶經(jīng)營覆蓋度客戶檔案更新情況客戶回訪情況計劃完成情況CRM記錄客戶拜訪記錄工作計劃部門經(jīng)理

7加強內(nèi)部協(xié)作工作協(xié)作情況與本部門和其它部門相關(guān)崗位協(xié)作情況調(diào)查問卷部門經(jīng)理

組織類10%8提升員工素質(zhì)員工培訓人力資源部培訓記錄部門經(jīng)理9知識管理知識貢獻知識庫上報記錄部門經(jīng)理

××產(chǎn)品銷售部門績效指標示意接下來，制定崗位績效考核指標。崗位績效考核指標由部門關(guān)鍵績效指標、個人考核期內(nèi)工作計劃、能力態(tài)度三部分指標組成，參與項目的人員還有項目考核指標作為補充部門關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）能力和態(tài)度考核期內(nèi)工作計劃個人KPI分解項目關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）（1）績效指標評價方法——百分比率法指標名稱計算公式量化方法量化公式當年銷售利潤總額公式＝銷售收入-成本百分比率法公式＝（實際值/目標值）*權(quán)重*100%百分比法是一種很好的量化方法，在選擇量化方法時應(yīng)該優(yōu)先考慮，因為若采用百分比法，績效考核得分與實際值之間是一種連續(xù)的線性關(guān)系，十分準確。百分比法有“正向”和“逆向”的區(qū)分：正向指的是績效指標實際值越大，得分越高，例如利潤；逆向則相反，例如“兩費管理情況”，量化公式為1-（實際值-目標值）/目標值×100%。百分比法的應(yīng)用條件：績效指標的值數(shù)量應(yīng)該較大，且波動范圍較大。如果績效指標的數(shù)量級在個位數(shù)，或績效指標實際值波動較小，均不應(yīng)采取百分比法，而應(yīng)采用加減分法。例如，利潤、工業(yè)總產(chǎn)值可以采用百分比法，而合理化建議數(shù)量、刑事案件控制情況則不適宜采用?？冃е笜说闹底詈檬欠前俜謹?shù)。例如，設(shè)備完好率的值一般在60%-100%之間，如果采用百分比法作為量化方式，則最終得分等于兩個百分比之比，不太合適。百分數(shù)指標的量化方法最好采用層差法。（2）績效指標評價方法——層差法層差法同樣有“正向”和“逆向”的區(qū)分。主要應(yīng)用于“百分比率”、“次數(shù)”等指標序號指標名稱量化方法量化公式6資產(chǎn)負債率層差法每比目標值+/-1%，

-/+？%7應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)層差法每比目標值±1次，±？分20媒體正面曝光次數(shù)層差法每比目標值±1次，±？分，每出現(xiàn)一次負面曝光，扣？分51預測成本誤差率層差法每比目標值±1%，±？%74一般刑事案件率層差法每比目標值±1‰，±？%（3）績效指標評價方法——非此即彼法指標名稱計算公式量化方法量化公式認證機構(gòu)年度審核的通過情況非此即彼法質(zhì)量體系是否通過認證機構(gòu)的年度監(jiān)督審核，不通過則此項得分為零；否則得滿分非此即彼法主要應(yīng)用于：時間要求等1天都不能耽誤、或重大人身傷亡事故發(fā)生率1起都不能發(fā)生，等類似情況。（4）績效指標評價方法——加減分法指標名稱計算公式量化方法量化公式薪酬、福利、績效考核結(jié)果計算及時性、準確性1、薪酬、福利、績效考核的計算是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成（每月15日之前）；

2、計算結(jié)果是否準確無誤。加減分法推遲一天扣10%，出一次錯扣20%類別內(nèi)容加減分標準延誤錯漏A類與公司或部門的運營情況緊密相關(guān)，事后影響較大如：銷售計劃的編制、重點節(jié)點完成情況等每發(fā)現(xiàn)延誤1次減50分每發(fā)現(xiàn)錯漏1次，酌情減20-50分B類與公司或部門的運營情況相關(guān)性一般，事后影響一般如：部門一般業(yè)務(wù)的管理、重要報表統(tǒng)計等每發(fā)現(xiàn)延誤1次減30分每發(fā)現(xiàn)錯漏1次，酌情減10-30分C類“與公司或部門的運營情況相關(guān)性不大，事后影響較小如：勞保用品的發(fā)放、文件的歸檔等"每發(fā)現(xiàn)延誤1次減20分每發(fā)現(xiàn)錯漏1次，酌情減10-20分加減分法：指標的實際數(shù)值數(shù)量級較小；經(jīng)常用在依據(jù)標準或操作規(guī)范的考核方面。采用等級評價法可以從以下維度來界定描述內(nèi)容：維度維度描述公司宣傳對外聯(lián)絡(luò)維護提交財務(wù)分析報告及時性時效性的工作，判斷標準以時間為準√√√準確性以工作的準確度、精度為準√√√效果以效果為準，如會議組織等√

完整性以工作任務(wù)的范圍判斷為準

√系統(tǒng)性以工作任務(wù)的系統(tǒng)、長遠、全面為準

√√其他其他如合法性、關(guān)系融洽等

√

（5）績效指標評價方法——等級評價法等級評價法一般用于定性指標指標名稱及權(quán)重優(yōu)秀(90-100分)良好(75-89分)一般(60-74分)較差(30-59分)領(lǐng)導能力(20%)善于分配工作與權(quán)力并能積極傳授工作知識，引導下屬完成任務(wù)能夠合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服善于了解下屬的需要，通過一對一的反饋和培訓，幫助下屬成長和發(fā)展了解他人的需求，靈活運用獎勵和表彰等方式提高下屬積極性，善于引導下級積極主動地工作能夠充分和下屬溝通，督導下屬的工作進展和及時進行反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔負責任能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成工作任務(wù)能較為合理地評價他人的技能和績效，指出其不足能夠根據(jù)實際情況，通過培訓和反饋幫助他人成長和發(fā)展能夠利用獎勵和表彰等多種方式提高員工的積極性能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導和協(xié)助員工完成任務(wù)基本能夠合理地分配分配工作和權(quán)力，具備一定指導下屬工作的能力基本能夠?qū)ο聦僮龀隹陀^公正的評估基本能夠利用反饋和培訓手段，幫助下屬成長能夠采用激勵手段激勵員工，激勵效果有時不明顯能夠與下屬保持一定的溝通，但溝通水平還要提高欠缺分配工作、權(quán)力及指導下屬的工作方法，工作任務(wù)完成偶有困難能夠按照公司的要求對下屬做出評估不能很好地利用反饋和培訓手段不能有效地激勵員工，無改進措施，員工積極性不高雖能夠與下屬溝通，但缺乏對其進行指導和協(xié)助…………………………示意在本設(shè)計階段，正略鈞策將充分運用多年管理咨詢實踐經(jīng)驗總結(jié)出的行業(yè)績效考核指標數(shù)據(jù)庫，為美高集團考核指標制定提供直接支持指標名稱定義及計量方法市場活動次數(shù)當期開展市場活動的次數(shù)市場活動完成率實際完成市場活動次數(shù)/計劃市場活動次數(shù)市場費用率市場費用/合同簽單量中標率中標數(shù)/投標總數(shù)合同商務(wù)評審一次通過率合同商務(wù)評審一次通過數(shù)/合同總數(shù)市場預測訂單準確率預測訂單數(shù)量/實際訂單數(shù)量預研項目完成率實際完成項目數(shù)量/計劃項目數(shù)量預研費用占研發(fā)投入比率預研實際發(fā)生費用/研發(fā)實際投入費用總額產(chǎn)品數(shù)量當期開發(fā)的產(chǎn)品總數(shù)量開發(fā)項目完成率實際完成項目數(shù)量/計劃項目數(shù)量平均產(chǎn)品版本更新次數(shù)（∑產(chǎn)品更新次數(shù)）/產(chǎn)品數(shù)量營銷文件合格率營銷文件合格數(shù)量/營銷文件總數(shù)量通用模件比率通用模件數(shù)量/模件總數(shù)產(chǎn)品定制按期完成率定制按期完成數(shù)/定制產(chǎn)品總數(shù)定制產(chǎn)品一次通過率定制產(chǎn)品一次通過數(shù)/定制產(chǎn)品總數(shù)研發(fā)文件合格率研發(fā)文件合格數(shù)量/研發(fā)文件總數(shù)量生產(chǎn)文件合格率生產(chǎn)文件合格數(shù)量/生產(chǎn)文件總數(shù)量…………某行業(yè)指標庫示意正略鈞策還將為美高集團設(shè)計績效考核表模板某企業(yè)績效考核表模板示意在設(shè)定績效考核指標的基礎(chǔ)上，明確考核機構(gòu)、考核關(guān)系和考核周期考核對象考核內(nèi)容考核關(guān)系周期集團關(guān)鍵績效指標董事會（績效考核委員會）年度分子公司關(guān)鍵績效指標總裁辦（或企管辦）年度部門關(guān)鍵績效指標總裁辦（或企管辦）季度重點項目項目結(jié)果/過程績效指標項目管理部季度部門負責人關(guān)鍵績效指標+工作計劃+能力態(tài)度分管高管層領(lǐng)導、總經(jīng)理季度一般員工關(guān)鍵績效指標+工作計劃+能力態(tài)度直接上級、部門負責人月度/季度示意并確定績效考核結(jié)果的應(yīng)用方案績效獎金發(fā)放薪酬調(diào)整職位調(diào)整培訓績效考核結(jié)果年終獎發(fā)放1、部門/項目組績效獎金總額計算依據(jù)2、個人績效獎金計算依據(jù)1、部門/項目組年終獎總額計算依據(jù)2、個人績效獎金計算依據(jù)個人行政及專業(yè)通道晉升或淘汰依據(jù)1、部門/項目組薪酬調(diào)整總額依據(jù)2、個人薪酬調(diào)整依據(jù)個人培訓內(nèi)容確定依據(jù)股權(quán)激勵兌現(xiàn)股權(quán)激勵獲授、行權(quán)、解鎖示例1：考核結(jié)果運用于月度績效工資發(fā)放生產(chǎn)分廠及車間根據(jù)考核分配辦法實施整體考核和績效工資二次分配生產(chǎn)當月工資薪點基數(shù)=人均績效工資基數(shù)×總?cè)藬?shù)÷當月生產(chǎn)考核總分數(shù)車間平均獎=當月薪點基數(shù)×車間總點數(shù)÷車間總?cè)藬?shù)生產(chǎn)序列管理人員（含車間值班長、工段長）月度績效工資

應(yīng)發(fā)金額=崗位系數(shù)×車間平均獎崗位系數(shù)：值班長、工段長1.9生產(chǎn)操作一般員工月度績效工資應(yīng)發(fā)金額=工資薪點基數(shù)×本崗位月度考核得分崗位月度考核得分以八類崗的分數(shù)為基準，另根據(jù)車間內(nèi)部考核計算得到個人實際分數(shù)注：生產(chǎn)單位人均績效工資基數(shù)可參見人力資源部制定的《生產(chǎn)車間工藝考核條例》，人力資源部每年年底根據(jù)公司產(chǎn)量變化、工藝指標調(diào)整、崗位編制、公司整體薪酬水平等因素對下年度基數(shù)進行修訂生產(chǎn)操作序列員工：示例2：根據(jù)部門考核結(jié)果采用強制分布，設(shè)置不同的等級分布比例部門員工考核結(jié)果分布標準優(yōu)秀良好一般合格需改進優(yōu)秀15%25%55%5%/良好10%20%60%10%/一般5%15%65%10%5%合格/15%65%15%5%需改進/10%65%15%10%部門考核結(jié)果崗位考核結(jié)果注：1、員工考核標準參照部門標準，由部門負責人組織執(zhí)行；

2、根據(jù)員工得分進行排序，并參照部門考核結(jié)果和上表進行員工考核結(jié)果等級分布；

3、公司高層及部門負責人不在考核結(jié)果分布標準內(nèi)；

4、表中所列數(shù)字均為正略鈞策建議值并根據(jù)各序列崗位的年度績效考核等級進行薪酬級別的調(diào)整自動升一檔S級優(yōu)秀A級良好B級一般C級合格D級需改進連續(xù)兩年升一檔自動降一檔連續(xù)三年升一檔維持現(xiàn)狀不變薪酬級別調(diào)整，一般在年終績效考核后實施。為避免人情分，故采取考核結(jié)果強制分布。在第一年實施過程中為避免阻力，對于需改進可設(shè)置5%的名額指標，之后根據(jù)具體實施情況，可進行相關(guān)調(diào)整版權(quán)所有，不得翻印示例3：考核結(jié)果應(yīng)用于員工崗位變動

對年終績效考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的員工，人力資源部根據(jù)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)先考慮制定員工晉升提案，供公司領(lǐng)導決策。

依據(jù)員工年度考核結(jié)果,公司根據(jù)員工表現(xiàn)出的能力特點，可以考慮調(diào)整崗位；如果員工認為在別的崗位更能發(fā)揮自身能力并勝任相關(guān)工作，該員工可在考核結(jié)束后1個月內(nèi)向部門負責人提出工作調(diào)動申請。在制定員工任用方案時，績效考核結(jié)果需作為重要的參考因素

根據(jù)員工績效考核結(jié)果,對于半年度考核等級為“需改進”的員工,公司可考慮調(diào)整崗位、或待崗3—6個月，仍無法勝任崗位者依法解除勞動合同。對于連續(xù)兩次考核等級為“需改進”的員工,公司可考慮依法解除勞動合同。版權(quán)所有，不得翻印示例4：考核結(jié)果應(yīng)用于對培訓需求分析的整體指導培訓為提升績效服務(wù)

分析績效不佳的原因找出責任部門和人員分析文化、制度、技能等方面的原因總結(jié)出培訓需求

對比績效出色和績效不佳員工行為表現(xiàn)對比分析后，針對性地提出流程能力改善計劃或個人能力提升計劃總結(jié)出培訓需求

分析本年度關(guān)鍵績效領(lǐng)域發(fā)的重大不良事件發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營管理方面存在的不足從流程、制度、能力三方面分析事件發(fā)生原因總結(jié)出培訓需求績效考核結(jié)果是培訓需求分析的重要方法之一在績效結(jié)果公布后，還要通過績效反饋與面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進，推動員工和企業(yè)的業(yè)績持續(xù)改善績效面談準備面談準備確定績效改進計劃主管要明確考核要達到的目標。目的是要就考核達成一致，而不是訓斥員工；要肯定下屬的成績和有點，指出存在的缺點和不足，制定出工作改進計劃和下期工作要項和績效目標