正略鈞策-績效管理培訓(xùn)課件（全）

績效管理培訓(xùn)10年10月10日本次培訓(xùn)目標(biāo)增強(qiáng)公司各級管理者對于績效管理的科學(xué)理念；幫助各級管理者了解此次績效管理體系的方法與模型；使各級管理者掌握績效指標(biāo)設(shè)定、考核得分計(jì)算方法，了解績效評估、績效面談等績效管理工作的方法和技巧，為今后指導(dǎo)本部門績效管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)。本次培訓(xùn)時(shí)間安排A績效管理理念及績效管理模型：45分鐘休息5分鐘

B績效考核指標(biāo)提?。?0分鐘休息5分鐘

C績效評估、績效面談：20分鐘提問與交流：10分鐘目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績效管理故事分享《獵狗的故事》從前，有一個(gè)獵人養(yǎng)了很多獵狗，他對這些狗很好后來，他突然發(fā)現(xiàn)獵狗們生活舒適，身體健康，卻跑不過野兔后來，有個(gè)山野之人告訴他說：這還用問嗎，你的狗僅僅是為了一頓飯?jiān)谂?，可兔子是為了命在跑獵人想：這樣下去可不行。于是，召集所有的獵狗說從今天起，每只獵狗都要去逮野兔，逮一只可以得一根骨頭，逮得多得到的骨頭也多……目標(biāo)于是，獵狗們都拼命去逮野兔，獵人很高興可是過了不久，問題又來了，大兔子不好抓，獵狗們只抓小兔子兔子怎么這么?。?？反正抓多大的兔子都是得一根骨頭于是，他又召集所有的獵狗說：今后抓到的兔子必需稱重量，得到的骨頭數(shù)由數(shù)量與重量共同決定今后抓到的兔子必需稱重量，得到的骨頭數(shù)由數(shù)量與重量共同決定……動力獵狗們開始抓大兔子了，兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心可是沒過多久，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害我們把最好的時(shí)間奉獻(xiàn)給了您，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會給我們骨頭吃嗎？獵人做了論功行賞的決定：分析、匯總了所有獵狗捉到的兔子數(shù)量和重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭從今天起，每只獵狗逮到一定數(shù)量的野兔后，即使不再逮兔子也會得到骨頭……長期的骨頭“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭！”我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？獵人進(jìn)行了改革，使得獵狗除基本骨頭外，可獲得所獵兔肉總量的N%，隨著服務(wù)時(shí)間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增……骨頭與肉兼而有之老獵狗終于不能捉到兔子，仍享受食物，獵人把老獵狗掃地出門；老獵狗拿著賠償金成立了MicroBone公司，采用連鎖加盟方式招募野狗，傳授獵兔技巧，抽取管理費(fèi)；一年后，他們收購了獵人的家當(dāng)……只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友管理費(fèi)這個(gè)故事反映了人力資源管理中的很多問題：績效考核的目標(biāo)、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效與薪酬的掛鉤形式、薪酬構(gòu)成、激勵機(jī)制、公平問題、員工流失…故事的啟示:許多企業(yè)都在關(guān)心和思索這些問題：怎么樣的組織結(jié)構(gòu)能夠最有效地支持企業(yè)的運(yùn)營目的？如何考量每個(gè)員工或每個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效？如何用薪資來鼓勵員工的表現(xiàn)？如何培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力？如何吸引和留住出色的員工？本企業(yè)的競爭能力在市場上地位如何？許多企業(yè)都忽略了的問題怎樣有機(jī)地將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人的績效評估聯(lián)系起來？怎樣培植企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力來推動變革？目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績效管理故事分享問題1：什么是績效？績效的定義：對員工來說：績效指的是員工在一段時(shí)間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，通過員工的意愿和能力來實(shí)現(xiàn)，以崗位工作的效率與效果來體現(xiàn)。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工作能力工作業(yè)績工作態(tài)度績效=×意愿能力

專業(yè)（ＩＱ）

專業(yè)知識技能解決問題能力執(zhí)行能力品質(zhì)管理能力監(jiān)督指揮能力

動機(jī)組織承諾積極行動力了解組織價(jià)值觀傾向能力

×意愿

人際（ＥQ）

領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力適應(yīng)能力發(fā)展部屬

信心目標(biāo)導(dǎo)向自我肯定對組織來說：績效指的是組織在一段時(shí)間內(nèi)所達(dá)到的商業(yè)結(jié)果?？冃н^程結(jié)果=+效率效益+公司經(jīng)營目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)各團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個(gè)人工作目標(biāo)公司經(jīng)營計(jì)劃部門工作計(jì)劃各團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果計(jì)劃：效率結(jié)果：效益企業(yè)的日常管理行為績效的定義（續(xù)）績效=過程（行為）+結(jié)果結(jié)果強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度，注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)基層過分的強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟，有時(shí)會忽視實(shí)際的工作成果能及時(shí)獲得個(gè)人活動信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工注重過程在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益鼓勵重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化氛圍員工成就感強(qiáng)，“勝敗論英雄”注重結(jié)果缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)比較過程高層結(jié)果強(qiáng)調(diào)流程、過程控制的企業(yè)過程強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)中層歐林公司作為一家家具制造企業(yè)，績效考核應(yīng)兼顧結(jié)果和過程績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。什么是績效考核？什么是績效管理？績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程?？冃繕?biāo)的達(dá)成是需要管理的！問題2：績效考核=績效管理？績效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的整體，能促使員工和組織績效水平不斷提高，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績效計(jì)劃1、明確崗位職責(zé)2、確定崗位目標(biāo)3、制定個(gè)人工作目標(biāo)1、季度考核2、半年考核3、年度考核績效考核反饋改進(jìn)1、指導(dǎo)反饋2、結(jié)果運(yùn)用3、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)4、明確個(gè)人改進(jìn)方向績效輔導(dǎo)1、日常監(jiān)督與提醒2、指導(dǎo)與溝通3、考核信息記錄HR中心組織各部門實(shí)施被評價(jià)人溝通確認(rèn)在人力資源管理體系中，績效管理處于核心地位人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核指標(biāo)績效管理崗位職責(zé)職位價(jià)值評估培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系績效管理的認(rèn)識誤區(qū)績效管理不是什么簡單的任務(wù)管理評價(jià)表尋找員工的錯(cuò)處，記黑帳僅僅是HR中心的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)使用一年一次的填表工作績效考核績效管理是什么管理者日常管理的一部分，涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，不是HR中心的專利幫助員工提高績效是各級管理者的一項(xiàng)重要工作持續(xù)不斷的溝通過程是一個(gè)循環(huán)過程，該過程不僅關(guān)注績效的結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)和反饋——達(dá)成結(jié)果的過程績效結(jié)果在與員工績效面談的基礎(chǔ)上達(dá)成績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾淼哪康模簶I(yè)績提升而非獎懲解決績效工資發(fā)放、崗位工資調(diào)整和獎金數(shù)額的問題解決員工的工作調(diào)整問題誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？了解員工培訓(xùn)的需要誰需要什么樣的培訓(xùn)？了解公司對自己工作的評價(jià)知道自己改進(jìn)工作的方向了解自己的發(fā)展方向績效管理的具體作用一個(gè)有趣的現(xiàn)象是在很多企業(yè)員工心目中，績效管理＝工資其實(shí)績效考核結(jié)果是與薪酬掛鉤的，但是績效管理不僅是為了發(fā)工資從公司角度從員工角度歐林公司目前績效管理考核體系中

有哪些需要改進(jìn)的地方？公司上下都對績效管理存在理解偏差；歷史數(shù)據(jù)不充分；信息收集、數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)確性、及時(shí)性都不能保證；沒有配套的制度對執(zhí)行不力的情況加以懲處，相應(yīng)的調(diào)薪、晉升和培養(yǎng)制度沒有發(fā)揮作用績效管理策略績效計(jì)劃績效結(jié)果運(yùn)用與反饋績效考核指標(biāo)績效管理運(yùn)行環(huán)境歐林公司績效管理體系中亟需解決的問題13452績效體系的制定缺乏系統(tǒng)性，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，不能從源頭上做好方向把控，為后續(xù)執(zhí)行埋下隱患造成研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷和管理五大運(yùn)營模塊考核指標(biāo)“各自為政”，考核方向不統(tǒng)一考核策略以結(jié)果為導(dǎo)向，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，對影響企業(yè)中長期發(fā)展的目標(biāo)缺乏引導(dǎo)；考核結(jié)果用于支付績效工資，不是對員工整體工作的評價(jià)；績效計(jì)劃的制定缺乏結(jié)構(gòu)性，沒有為被考核者明確考核方向和重點(diǎn)，績效考核表的格式有待改進(jìn)；績效計(jì)劃的制定應(yīng)加強(qiáng)系統(tǒng)性和目標(biāo)性，充分滿足崗位職責(zé)明確、崗位目標(biāo)清晰，個(gè)人工作目標(biāo)具體的前提；部分指標(biāo)選取不合理，不能反映本崗位的關(guān)鍵職責(zé)；指標(biāo)繁多、重點(diǎn)不突出，不能準(zhǔn)確、客觀地評估員工對企業(yè)的真實(shí)貢獻(xiàn)；沒有考核到指標(biāo)的關(guān)鍵方面，也缺乏對指標(biāo)完成質(zhì)量的考核；定性指標(biāo)沒有提取出評價(jià)要素，使得考核只能更多依賴考評者的主觀評判，也無法以此為據(jù)查找差錯(cuò)原因溝通和反饋機(jī)制流于形式，為考核而考核，績效管理循環(huán)無法閉環(huán)；缺乏申訴、監(jiān)督機(jī)制；強(qiáng)制分布，打擊了員工的積極性，也給管理者帶來了很多困擾HR中心將采取四項(xiàng)措施對公司績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化由歐林公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于平衡計(jì)分卡的思想，得到歐林公司主價(jià)值鏈，提取出公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；層層分解、落實(shí)到各中心、事業(yè)部和部門；結(jié)合部門職責(zé)和崗位關(guān)鍵職責(zé)，優(yōu)化崗位績效考核指標(biāo)，最終形成歐林公司全面、系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)體系基于優(yōu)化的績效考核表，認(rèn)真研究崗位的核心職責(zé)，與崗位的直接上級深入探討，確定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；真正做到考核到崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，考核到指標(biāo)的關(guān)鍵方面，定量指標(biāo)計(jì)算公式科學(xué)合理，定性指標(biāo)提取出2個(gè)至4個(gè)評價(jià)維度，從待改進(jìn)、合格、良好、優(yōu)秀四個(gè)程度進(jìn)行公正地評價(jià)，最大限度地減少主觀隨意性建立起直接上級考核下屬，對被考核者業(yè)績負(fù)責(zé)的考核關(guān)系；提供更科學(xué)合理的績效溝通和改進(jìn)計(jì)劃表、績效考核申訴表、績效管理體系意見表績效管理制度等，使歐林的績效管理能落到實(shí)處，更便于操作通過溝通與培訓(xùn)，灌輸科學(xué)的績效管理理念，增強(qiáng)各層管理者和廣大員工對績效方案的理解，充分聽取各級員工的建議，使方案更加符合實(shí)際，并便于貫徹落實(shí)與執(zhí)行1324公開的原則考核過程公開化、制度化客觀的原則用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說話，客觀衡量反饋的原則重視績效溝通，提升績效業(yè)績時(shí)限性原則在考核周期內(nèi)考核業(yè)績可操作原則考核體系清晰明確便于操作成果利用原則作為薪酬調(diào)整以及職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)的基礎(chǔ)歐林公司績效管理原則遵循績效管理的六項(xiàng)原則進(jìn)行績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績效管理故事分享歐林公司戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素歐林的戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)國內(nèi)領(lǐng)先，致力成為具有國際競爭力的家具企業(yè)關(guān)鍵成功因素：（1）品牌（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)（3）產(chǎn)品質(zhì)量（4）企業(yè)規(guī)模（生產(chǎn)規(guī)模、銷售額增長）（5）人才（6）交期歐林公司主價(jià)值鏈PMC采購部訂單控制生產(chǎn)異?？刂莆锪袭惓？刂瞥鲐洰惓？刂七M(jìn)料質(zhì)量控制數(shù)量異常不合格品清退處理品質(zhì)投訴索賠生產(chǎn)部控制生產(chǎn)周期控制產(chǎn)品質(zhì)量降低生產(chǎn)成本優(yōu)化生產(chǎn)流程改進(jìn)生產(chǎn)工藝物控部跟蹤物料采購進(jìn)度處理積存物料倉庫管理設(shè)備部設(shè)備維護(hù)、檢修、保養(yǎng)、報(bào)廢新設(shè)備申購、驗(yàn)收品管部保證產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)控制質(zhì)量成本營銷市場調(diào)研市場開拓產(chǎn)品銷售貨物交付貨款催收終端管理品牌宣傳服務(wù)部送貨安裝電話調(diào)查客訴處理辦理退貨設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)新產(chǎn)品物料需求計(jì)劃采購計(jì)劃公司級平衡記分卡財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長客戶內(nèi)部運(yùn)營公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司級平衡計(jì)分卡指標(biāo)歐林集團(tuán)2011年平衡計(jì)分卡指標(biāo)示例將公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到各中心及部門，形成部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)示例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI指標(biāo)分解例一財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時(shí)反饋客戶提出的意見對客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定KPI指標(biāo)分解例二內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)KPI指標(biāo)分解例三學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)KPI指標(biāo)分解例四歐林公司績效考核體系：歐林公司戰(zhàn)略目標(biāo)各部門年度目標(biāo)各崗位年度目標(biāo)分解各中心戰(zhàn)略目標(biāo)歐林集團(tuán)公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)集團(tuán)辦、市場中心、研發(fā)中心、制造中心、營銷中心、財(cái)務(wù)中心、HR中心七個(gè)中心/部門級指標(biāo)體系各崗位績效考核表績效管理體系整體框架績效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績效考核關(guān)系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機(jī)構(gòu)績效管理機(jī)構(gòu)績效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績效考核關(guān)系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機(jī)構(gòu)成立績效管理委員會，對公司的績效管理工作進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)和管理為績效管理提供政策和方法支持組織公司績效管理體系運(yùn)作負(fù)責(zé)收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案根據(jù)績效管理委員會指示不斷完善績效管理體系常務(wù)工作機(jī)構(gòu)：HR中心(經(jīng)理、績效主管、薪酬主任）成員：各中心、事業(yè)部負(fù)責(zé)人

負(fù)責(zé)提出年度績效考核總體要求，負(fù)責(zé)組織召開績效管理委員會會議，就績效管理體系運(yùn)行中的重大問題進(jìn)行討論、確認(rèn)對年度考核結(jié)果及相應(yīng)措施進(jìn)行審批確認(rèn)指導(dǎo)、監(jiān)督績效管理在所分管范圍內(nèi)有效實(shí)施對績效管理體系提出完善和修改建議對績效管理委員會會議或擴(kuò)大會議有關(guān)討論事項(xiàng)進(jìn)行表決績效管理委員會

負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)績效委員會領(lǐng)導(dǎo)小組決議精神協(xié)助績效管理委員會主任開展工作對績效考核過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)解決向績效管理委員會匯報(bào)績效考核結(jié)果主任：副總裁副主任：集團(tuán)辦主任績效考核內(nèi)容績效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績效考核關(guān)系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機(jī)構(gòu)績效考核內(nèi)容：歐林公司績效考核指標(biāo)體系包括四個(gè)方面定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類：一類是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀計(jì)算公式得出；一類是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領(lǐng)導(dǎo)評分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)情況專指對例行的績效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類：一類是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀計(jì)算公式得出；一類是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領(lǐng)導(dǎo)評分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)情況專指對例行的績效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是推動公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素KPI的英文是KeyPerformanceIndication

，中文含義是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、分析，明確核心控制點(diǎn)KPI指標(biāo)得以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結(jié)果考慮考核成本和指標(biāo)有效性，每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)限于5～8個(gè)KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況KPI可以使企業(yè)各級員工發(fā)現(xiàn)改進(jìn)自己工作業(yè)績的重點(diǎn)方面，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使各級管理者集中精力于對經(jīng)營業(yè)績有最大驅(qū)動力的方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)的重點(diǎn)1、Key

是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反映達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，也反映達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過程。2、Performance

與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。3、Indication

是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應(yīng)主動性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識（儀表盤與指針）KPI指標(biāo)之“關(guān)鍵”的含義：動態(tài)、目的KPI的選擇是動態(tài)的、有目的和針對性的公司發(fā)展戰(zhàn)略部門和崗位主要職責(zé)工作中的短板（急需解決的問題）KPI工作計(jì)劃指標(biāo)定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類：一類是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀計(jì)算公式得出；一類是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領(lǐng)導(dǎo)評分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)情況專指對例行的績效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核工作計(jì)劃更關(guān)注工作的過程性指標(biāo)，更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)共同點(diǎn)工作計(jì)劃不同點(diǎn)應(yīng)用針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程與直接上級一起設(shè)定，并經(jīng)溝通得到認(rèn)同相對長期的，結(jié)果導(dǎo)向主要由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作通常周期性出現(xiàn)相對短期的，任務(wù)導(dǎo)向通常由直接上級評分得出可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作通常階段性出現(xiàn)直接經(jīng)營管理及技術(shù)、生產(chǎn)人員以KPI為主職能部門業(yè)務(wù)類基層人員以工作計(jì)劃考核為主KPI與工作計(jì)劃目標(biāo)相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對業(yè)績的客觀、準(zhǔn)確、過程和結(jié)果相結(jié)合的全面衡量能力態(tài)度指標(biāo)定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類：一類是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀計(jì)算公式得出；一類是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領(lǐng)導(dǎo)評分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)情況專指對例行的績效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核員工能力素質(zhì)指標(biāo)來自于HR中心量表庫，根據(jù)不同崗位選擇不同指標(biāo)并賦以權(quán)重關(guān)鍵事件考核定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類：一類是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀計(jì)算公式得出；一類是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領(lǐng)導(dǎo)評分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)情況專指對例行的績效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核關(guān)鍵事件考核是例行考核的重要補(bǔ)充形式，也是員工考核體系的組成部分什么是關(guān)鍵事件考核？關(guān)鍵事件事項(xiàng)考核是對例行考核表所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，并對考核結(jié)果單獨(dú)運(yùn)用關(guān)鍵事件考核的主要內(nèi)容重大工作失誤重大安全事故重大質(zhì)量事故突出工作成果重大技術(shù)革新重大成本節(jié)約公司對關(guān)鍵事件考核結(jié)果進(jìn)行單獨(dú)運(yùn)用，實(shí)行單項(xiàng)獎懲措施關(guān)鍵事件考核結(jié)果運(yùn)用方案直接上級提出分管領(lǐng)導(dǎo)及HR中心審議績效委員會領(lǐng)導(dǎo)小組審批關(guān)鍵事件考核結(jié)果實(shí)行單項(xiàng)獎懲措施重大工作失誤懲罰經(jīng)濟(jì)罰款降級撤職、開除追究法律責(zé)任扣績效分突出工作成果獎勵經(jīng)濟(jì)獎勵晉升加績效分績效考核表操作說明（1）績效考核指標(biāo)由直接上級在考核周期前制定，經(jīng)直接上級和員工簽字確認(rèn)后，提交HR中心備案；（2）直接上級可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整當(dāng)期的考核指標(biāo)、權(quán)重，但需報(bào)HR中心備案；對于主任級及以下崗位的考核表，部門經(jīng)理提出修改，中心總監(jiān)審批，HR中心備案；部門經(jīng)理級指標(biāo)，總監(jiān)提出修改建議，由績效管理委員會審批，HR中心備案；總監(jiān)級考核指標(biāo)修訂，參考績效體系修訂流程。（3）歐林公司目前對所有部門和員工實(shí)行月度考核，此考核體系自2011年1月起實(shí)行分周期考核制度：總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理級實(shí)行季度考核；運(yùn)行2-3個(gè)季度后可調(diào)整為半年考核；業(yè)務(wù)部門經(jīng)理級逐步實(shí)行季度考核；職能部門經(jīng)理級仍進(jìn)行月度考核，但對于已達(dá)到規(guī)范要求的考核指標(biāo)可逐漸降低權(quán)重，轉(zhuǎn)為季度考核指標(biāo)；普通員工的考核周期仍為月度，部分業(yè)務(wù)部門崗位可逐步調(diào)整為季度；（4）考核指標(biāo)的設(shè)定；季度考核表可在月度考核表的基礎(chǔ)上，增加1-3項(xiàng)季度指標(biāo)；半年、年度考核指標(biāo)參照此原則。績效考核周期績效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績效考核關(guān)系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機(jī)構(gòu)績效考核周期安排<季度考核><年度考核><月度考核>考核時(shí)間考核指標(biāo)月度績效考核指標(biāo)月度+季度績效考核指標(biāo)月度+年度績效考核指標(biāo)考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)每月15日前統(tǒng)計(jì)出上月績效考核結(jié)果，計(jì)算出應(yīng)發(fā)績效工資績效獎金發(fā)放時(shí)間1月25日：發(fā)放上一年12月份績效工資2月15日前：計(jì)算出1月份應(yīng)發(fā)的績效工資數(shù)額2月25日：發(fā)1月份績效工資、基本工資等……12月25日：發(fā)11月份績效工資、基本工資等績效考核關(guān)系績效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績效考核關(guān)系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機(jī)構(gòu)績效考核采取直接上級考核，隔級主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)的方式進(jìn)行績效管理委員會HR中心為常設(shè)機(jī)構(gòu)組織監(jiān)督下屬隔級主管上級直接上級調(diào)控審批考核績效考核實(shí)行直接上級考核制，由直接上級對各自的下屬進(jìn)行考評；下屬為被考評者，接受直接上級的考評為了避免考核失實(shí)與偏差，隔級主管對考核結(jié)果進(jìn)行審核，有權(quán)對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制績效管理中一般將考核結(jié)果強(qiáng)制分布作為基本原則考核結(jié)果強(qiáng)制分布有助于獎優(yōu)罰劣，從而增強(qiáng)薪酬體系的激勵性70%15%5%5%5%合格良好需改進(jìn)不合格優(yōu)秀示例員工績效考核等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需改進(jìn)）D（不合格）比例（%）0-5%10-15%60-70%5-10%0-5%注:以上分布比例僅為建議，具體分布方法根據(jù)公司實(shí)際情況由管理層確定考核結(jié)果分布：注:以上分布比例僅為建議，具體分布方法根據(jù)公司實(shí)際情況由管理層確定員工績效考核等級部門績效考核等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需改進(jìn)）D（不合格）S5-10%20%70%0-5%不做要求A0-5%15%70%10%不做要求B015%75%10%不做要求C05%75%15%0-5%D00-5%75%15%5-10%示例績效考核結(jié)果運(yùn)用績效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績效考核關(guān)系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機(jī)構(gòu)績效考核結(jié)果運(yùn)用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓(xùn)績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選績效考核結(jié)果運(yùn)用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓(xùn)績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選績效工資是崗位工資中浮動的部分；員工月度績效工資實(shí)發(fā)金額多少受員工績效工資系數(shù)影響，員工績效考核綜合得分由所在部門月度績效考核分?jǐn)?shù)和員工月度績效考核分?jǐn)?shù)共同決定?？己私Y(jié)果運(yùn)用（1）:月度績效工資發(fā)放員工季度績效考核綜合得分得分≥9595>得分≥8585>得分≥7575>得分≥70得分<70員工績效考核等級S（卓越）A（優(yōu)秀）B（良好）C（待改進(jìn)）D（亟待改進(jìn)）建議績效工資發(fā)放系數(shù)1.110.80.60員工月度績效考核綜合得分與月度績效工資發(fā)放系數(shù)：示例員工崗位績效與部門績效緊密掛鉤，根據(jù)績效考核綜合得分對應(yīng)的發(fā)放系數(shù)安排績效工資的發(fā)放崗位類別部門績效考核分?jǐn)?shù)權(quán)重(A1)個(gè)人績效考核分?jǐn)?shù)權(quán)重(A2)部門經(jīng)理級（注：部門經(jīng)理個(gè)人績效考核分?jǐn)?shù)已考慮部門績效分?jǐn)?shù)權(quán)重）100%部門副經(jīng)理級50%50%營銷序列員工30%70%生產(chǎn)序列員工25%75%職能序列員工20%80%某員工績效考核綜合得分=該員工所在部門績效考核得分×A1該員工個(gè)人績效考核得分×A2員工的績效考核綜合得分計(jì)算方法如下：+不同層面與不同部門的員工績效掛鉤方式不盡相同:注:以上比例安排只是HR中心的初步建議，有待績效委員會根據(jù)實(shí)際情況研究確定示例某員工月度應(yīng)發(fā)績效工資的計(jì)算某員工的月度績效工資應(yīng)發(fā)數(shù)額=該員工月度績效工資基數(shù)該員工的月度績效工資發(fā)放系數(shù)×1其中，該員工月度績效工資基數(shù)＝全年績效工資基數(shù)/12

全年績效工資基數(shù)＝員工全年崗位工資總額×績效工資占崗位工資比例月度績效工資計(jì)算方法示例績效考核結(jié)果運(yùn)用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓(xùn)績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選考核結(jié)果運(yùn)用（2）：員工的薪酬調(diào)整年度考核級別薪酬級別調(diào)整情況S薪酬晉升一檔A連續(xù)2次得到A，薪酬晉升一檔B考核為B級時(shí)薪酬維持不變C考核連續(xù)得到2次C時(shí)薪酬降一檔D考核為D級時(shí)，薪酬降一檔注：員工薪酬級別只能在其所在崗位薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整；

若員工的薪酬已經(jīng)根據(jù)年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度的績效考核結(jié)果不能在以后的年度應(yīng)用示例績效考核結(jié)果運(yùn)用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓(xùn)績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選考核結(jié)果運(yùn)用（3）：員工職位變動員工晉升對考核成績優(yōu)秀（考核等級為優(yōu)，或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出）的員工，

HR中心們通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領(lǐng)導(dǎo)審批如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)提出工作調(diào)動要求；HR中心對其考察后，如認(rèn)為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級、目標(biāo)崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進(jìn)行工作調(diào)動在制定員工任用方案時(shí)，績效考核結(jié)果需作為重要的參考因素工作調(diào)動員工辭退根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)兩年為不合格的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同HR中心在每年年度考核結(jié)束之后，將年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工

123績效考核結(jié)果運(yùn)用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓(xùn)績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選考核結(jié)果運(yùn)用（4）：員工培訓(xùn)發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強(qiáng)弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工IDP反饋討論確認(rèn)能力缺口歐林公司人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃低高高能力態(tài)度績效考核結(jié)果運(yùn)用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓(xùn)績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選考核結(jié)果運(yùn)用（5）：年度評優(yōu)將績效考核結(jié)果作為年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選的一項(xiàng)重要依據(jù)考核體系修訂與績效申訴績效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績效考核關(guān)系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機(jī)構(gòu)指標(biāo)內(nèi)容考核流程權(quán)重分配考核人員正常年度修訂重大修訂績效考核體系運(yùn)行中問題員工異議考核體系阻礙歐林公司經(jīng)營活動績效管理委員會1/3以上人員建議修改歐林公司經(jīng)營狀況發(fā)生重大變更績效管理委員會認(rèn)為必要時(shí)年度考核結(jié)束后兩周內(nèi)績效考核體系的修訂申訴程序：實(shí)行二次申訴終審制

三日內(nèi)對考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工五日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核處理間接上級審查申訴材料，提出初步意見提交績效委員會領(lǐng)導(dǎo)小組HR中心最終結(jié)果若間接上級逾期沒處理績效委員會領(lǐng)導(dǎo)小組是否對處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料否最終結(jié)果是一次申訴二次申訴績效管理不單純是HR中心的事，它是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、激勵政策與措施公司HR中心等制定員工考核制度、部門考核制度，組織績效考核各級績效考核工作聯(lián)系人考核制度的細(xì)化（部門特色），績效考核組織各級管理者及員工績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評價(jià)、輔導(dǎo)等）目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績效管理故事分享歐林公司績效管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)績效管理內(nèi)容架構(gòu)部門KPI指標(biāo)崗位KPI以及能力素質(zhì)指標(biāo)崗位KPI以及能力素質(zhì)指標(biāo)績效考核結(jié)果運(yùn)用部門KPI指標(biāo)高層管理人員中層管理人員普通員工部門績效合同員工績效管理部門績效管理公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)BSC績效考核內(nèi)容來源（1）中心及事業(yè)部績效合同

公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系分解（2）部門績效合同

中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解+部門職責(zé)（3）中心總監(jiān)、事業(yè)部負(fù)責(zé)人績效合同

各中心及事業(yè)部績效指標(biāo)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)（4）部門經(jīng)理績效合同

部門績效指標(biāo)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)（5）部門主管績效合同

崗位職責(zé)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)（6）主任級績效合同

崗位職責(zé)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)（7）員工（專員/文員）績效合同

崗位職責(zé)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（１）指標(biāo)來源

說明公司戰(zhàn)略目標(biāo)（BSC）分解通過BSC的業(yè)績矩陣分解有助于個(gè)人理解部門BSC分解自己的KPI對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)崗位職責(zé)常規(guī)指標(biāo)從崗位說明書中取得工作最需要改進(jìn)的方面（薄弱環(huán)節(jié)）改善工作最需要的薄弱環(huán)節(jié)，以提高全面績效內(nèi)部客戶（流程配合）需求暢通整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，控制關(guān)鍵輸入輸出點(diǎn)防范性扣分指標(biāo)安全、事故等指標(biāo)方法：可以采用頭腦風(fēng)暴法參考現(xiàn)有考核指標(biāo)參考崗位說明書職責(zé)及主要溝通關(guān)系輸入／輸出要求羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重1越是基層的崗位，除了部門職責(zé)的向下分解外，更多的考核指標(biāo)來自于崗位職責(zé)職責(zé)與工作任務(wù)：職責(zé)一職責(zé)表述：負(fù)責(zé)組織公司人員招聘管理工作任務(wù)協(xié)助經(jīng)理組織公司各級部門的定崗、定編工作，組織修訂崗位說明書組織公司具體的人力資源招聘、甄選和錄用工作負(fù)責(zé)新分配員工接收錄用、勞動計(jì)劃調(diào)配使用組織制定、完善聘用工管理制度組織制定關(guān)鍵人才儲備計(jì)劃，組織實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)算方法與評分標(biāo)準(zhǔn)招聘管理招聘計(jì)劃完成率實(shí)際招聘到位人數(shù)/考核期內(nèi)計(jì)劃招聘員工數(shù)量新分配員工接收錄用手續(xù)辦理及時(shí)性、準(zhǔn)確性延遲一次扣[]分出現(xiàn)差錯(cuò)一次扣[]分人力資源調(diào)配及時(shí)性完成率實(shí)際按時(shí)完成調(diào)配員工數(shù)量/計(jì)劃調(diào)配數(shù)量崗位說明書

KPI指標(biāo)示例KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（２）羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重2SMART原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實(shí)現(xiàn)的Realistic:現(xiàn)實(shí)的Time-bound：有時(shí)限的少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI指標(biāo)總和應(yīng)能解釋被考核者80%以上的工作成果；每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)最好不超過10個(gè)；結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI指標(biāo)的選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項(xiàng)目，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定KPI指標(biāo)；可衡量性原則：KPI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性，至少可以從以下四個(gè)緯度之一衡量：時(shí)限性、數(shù)量、質(zhì)量、成本；一致性原則：KPI指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、該崗位KPI整體指標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。KPI指標(biāo)制定的原則具體講：針對不同考核對象選取不同KPISMART原則舉例職位序號任務(wù)目標(biāo)客服專員１提高電話接聽質(zhì)量２提升客戶服務(wù)滿意度３按時(shí)完成銷售計(jì)劃４向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品客服專員１提高電話接聽質(zhì)量，于１０月２５日前按公司規(guī)定１００％完善客戶檔案資料２本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零３本月計(jì)劃完成回款２０萬，完成銷售目標(biāo)３００萬４在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，確保于本月底前與八大系統(tǒng)中每位客戶進(jìn)行一次有價(jià)值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市場調(diào)查反饋報(bào)告符合SMART原則的指標(biāo)舉例不符合SMART原則的指標(biāo)舉例示例KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（３）

成功經(jīng)驗(yàn)原因指標(biāo)數(shù)控制在５－８個(gè)之間過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，多數(shù)指標(biāo)可能重復(fù)；引起考核成本過高每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于３０％過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”；對其他與業(yè)績密切相關(guān)的指標(biāo)不予關(guān)注；過高的權(quán)重會使員工的考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的業(yè)績回報(bào)受很大影響每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于５％太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象權(quán)重一般?。档恼麛?shù)倍可簡化計(jì)算的難度得分一般利用線性變化算比例可簡化計(jì)算的難度專家經(jīng)驗(yàn)法或權(quán)度計(jì)算法羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重3KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（４）對于定量指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評分人操作對于定性指標(biāo)提取出評價(jià)要素明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，從四個(gè)程度打分，以便于打分人做出公正的評價(jià)羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重4指標(biāo)的分類：第一類是定量KPI指標(biāo)分?jǐn)?shù)085100底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值當(dāng)實(shí)際完成值≤底限值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值≥挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)?shù)紫拗?/p>

<實(shí)際完成值<目標(biāo)值時(shí)，考核得分＝85×(實(shí)際完成值－底限值)/(目標(biāo)值－底限值);當(dāng)目標(biāo)值

<實(shí)際完成值<挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝85＋（15×(實(shí)際完成值－目標(biāo)值)/(挑戰(zhàn)值－目標(biāo)值)）

計(jì)算公式：指標(biāo)底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值銷售收入80萬120萬150萬示例定量KPI考核結(jié)果計(jì)算舉例定量KPI底限值（0分）目標(biāo)值（85分）挑戰(zhàn)值（100分）銷售收入80萬120萬150萬若實(shí)際銷售收入＝130萬，則考核得分＝85＋[15×(130－120)/(150－120)]＝90分若實(shí)際銷售收入＝110萬，則考核得分＝85×(110－80)/(120－80)

＝64分示例第二類是定性KPI指標(biāo)制定定性KPI的標(biāo)準(zhǔn)需首先確定定性KPI的考核維度，考核維度應(yīng)反映該指標(biāo)完成情況的主要方面，一般從及時(shí)性、準(zhǔn)確性、效果、完整性、系統(tǒng)性等方面去衡量定性指標(biāo)。示例當(dāng)評價(jià)維度單一且可衡量的情況，定性指標(biāo)用扣分法來計(jì)算示例KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（５）主要工作：說明：將各KPI篩選分解部門指標(biāo)制成列表，橫向比較確保各部門對此KPI負(fù)責(zé)，核查指標(biāo)、權(quán)重是否與原則背離及上級領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門與人力資源負(fù)責(zé)人及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)明確指標(biāo)來源及計(jì)算方法的合理性確定定性指標(biāo)描述及評估方法，擬訂定性指標(biāo)考評表與上級領(lǐng)導(dǎo)討論有關(guān)指標(biāo)確保上級領(lǐng)導(dǎo)明確下級考評指標(biāo)，并討論指標(biāo)設(shè)置及權(quán)重的合理性，定性指標(biāo)的設(shè)置及合理性，讓上級給予確認(rèn)審核是否支持下級部門KPI設(shè)定確認(rèn)其指標(biāo)函蓋了下級崗位工作方面，有利于推動下級員工工作羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重5目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績效管理故事分享經(jīng)驗(yàn)分享越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)人的KPI不多于10個(gè)，一般為5～8個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)若干個(gè)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重盡量不少于10%KPI是與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素而不是流水帳KPI是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗KPI一年定一次，一般不中途修改如何進(jìn)行績效評估？如何進(jìn)行績效評估評估應(yīng)針對預(yù)先制定的KPI及其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是與其他人或部門的評估結(jié)果相比階段性的評估和溝通應(yīng)在一年內(nèi)多次進(jìn)行上司應(yīng)經(jīng)常對下屬的表現(xiàn)給予經(jīng)常性的指導(dǎo)和反饋而不是等到年底“秋后算帳”正式的評估應(yīng)填寫評估表，一年二次績效考核的數(shù)據(jù)應(yīng)定期收集，如：應(yīng)收帳齡結(jié)構(gòu)客戶投訴次數(shù)生產(chǎn)成本相似的崗位應(yīng)有可比較的績效標(biāo)準(zhǔn)和評分，如：不同車間的操作工不同部門的秘書不同評估者的尺度不同，造成員工間攀比或爭議常發(fā)生在對定性KPI指標(biāo)的評估上績效打分高低的分布有的部門清一色的平均主義，有的則是走極端過去是出色的，永遠(yuǎn)是出色的“我同效應(yīng)”–同類欣賞效應(yīng)：“他很象我”近因效應(yīng)

–最近的出色表現(xiàn)或在某一項(xiàng)任務(wù)上的成效所產(chǎn)生的輻射效應(yīng)個(gè)人天生優(yōu)勢“文憑優(yōu)勢”“聽話者”與“愛提意見者”績效評估常見的問題在一個(gè)“差團(tuán)體”中的優(yōu)秀者以一個(gè)人的社交地位影響對績效的評判隨意在評估時(shí)改變權(quán)重鏡象效應(yīng)–要求別人的行為或思維方式與自己一致，而不是看其達(dá)成的結(jié)果個(gè)性上的優(yōu)缺點(diǎn)成見績效評估常見的問題績效評估的步驟收集并審核有關(guān)績效數(shù)據(jù)審核績效報(bào)表、記錄及有關(guān)信息，如應(yīng)收帳分析報(bào)告、實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)算比較表，銷售達(dá)成，客戶滿意度調(diào)查報(bào)告，大客戶流失率重新閱讀該崗位的KPI和其績效標(biāo)準(zhǔn)對每一個(gè)KPI在績效合同上進(jìn)行打分并可寫下注解，也可由你的下屬先做自我評估和你的下屬進(jìn)行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時(shí)間去核實(shí)績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的與你的下屬討論其個(gè)人技能提高及職業(yè)成長的需求與你的下屬達(dá)成共識績效評估的技巧認(rèn)可提問傾聽給予反饋接受反饋鼓勵對方陳述運(yùn)用沉默不輕易下結(jié)論績效評估時(shí)處理“沖突和對立”的技巧鎮(zhèn)靜–特別是面對已有成見的下屬承認(rèn)與接受別人的個(gè)性就事論事不要將自己放在防御性的位置將交談的重點(diǎn)放到如何組織“具體行動”上必要時(shí)約定下一次評估行動成效的時(shí)間如對異議不能達(dá)成共識，可鼓勵員工在評估表上寫下不同觀點(diǎn)績效評估的益處對主管是主管鍛煉經(jīng)理技能的機(jī)會，培養(yǎng)和發(fā)展下屬是任何主管的管理責(zé)任是主管和下屬進(jìn)行溝通和建立”關(guān)系“的機(jī)會是主管傾聽下屬”需求“，提高團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的機(jī)會對員工員工對績效考評的過程有清楚的了解員工對績效如何提高有方向員工對自己的將來與成長有所打算績效評估的益處對主管是主管鍛煉經(jīng)理技能的機(jī)會，培養(yǎng)和發(fā)展下屬是任何主管的管理責(zé)任是主管和下屬進(jìn)行溝通和建立”關(guān)系“的機(jī)會是主管傾聽下屬”需求“，提高團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的機(jī)會對員工員工對績效考評的過程有清楚的了解員工對績效如何提高有方向員工對自己的將來與成長有所打算績效溝通績效溝通績效考核溝通使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進(jìn)行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評價(jià)是對被考核者進(jìn)行技能的評價(jià)指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標(biāo)改善重點(diǎn)，促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程計(jì)劃輔導(dǎo)檢查報(bào)酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通績效管理需要有效的溝通績效面談的要點(diǎn)按照〈績效考核表〉中評估要素順序或績效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績或優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對下屬績效的期望，千萬不可摸棱兩可或含糊不清；先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進(jìn)。步驟1：陳述面談目的步驟2：下屬自我評估步驟3：告知考核結(jié)果步驟4：商討不同意的方面步驟5：商討績效改進(jìn)計(jì)劃步驟6：填寫績效溝通和績效改進(jìn)計(jì)劃表標(biāo)桿企業(yè)最佳實(shí)踐建立績效面談制度績效管理確定工作目標(biāo)執(zhí)行考核評價(jià)績效溝通績效改進(jìn)缺失無法實(shí)現(xiàn)考核流程中缺少績效溝通環(huán)節(jié)，造成考核結(jié)果不透明，被考核者無從知道自己被獎懲的原因，也就無法改進(jìn)自己的工作態(tài)度和方法，失去了改進(jìn)績效的作用績效面談營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效協(xié)議內(nèi)容逐項(xiàng)與員工溝通，爭取達(dá)成一致意見針對績效中的不足方面制定進(jìn)一步改進(jìn)和提高的計(jì)劃根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力發(fā)展計(jì)劃以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機(jī)會對面談內(nèi)容進(jìn)行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄

績效面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進(jìn)步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計(jì)劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識不足具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問題尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實(shí)說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析角色扮演活動員工自評與經(jīng)理評價(jià)相差很大怎么辦？小賈是PMC部的開單員，在考核的自評上他為自己每項(xiàng)工作的打分都是95分，而PMC部的吳經(jīng)理給他的每項(xiàng)打分都80分。

如果你是吳經(jīng)理，你怎么去給小賈面談？“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”反饋要具體“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊?qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄皬埲A，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信。”“李明，我感覺你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很難與其他人溝通信息。”“李明，如果在每周的例會上，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。”反饋要著眼于積極的方面1、具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做）對事不對人，描述而不是判斷2、描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3、征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題4、探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負(fù)面反饋的步驟讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求：真誠，具體正面反饋的目的正面反饋的步驟：1、具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)2、反映了下屬哪方面的品質(zhì)3、這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響正面反饋的步驟1、閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)2、檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況3、從下屬的同事、下屬、客戶、供應(yīng)商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況4、給員工工作成果和表現(xiàn)打分5、對于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料6、整理該下屬的表揚(yáng)信、感謝信、投訴信等7、提前通知員工做好準(zhǔn)備面談前的準(zhǔn)備（經(jīng)理）1、閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)2、檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度3、哪些方面表現(xiàn)好？為什么？4、哪些方面需要改進(jìn)？行動計(jì)劃是什么？5、為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)6、需要的支持和資源是什么？面談前的準(zhǔn)備（員工）1.營造一個(gè)和諧的氣氛2.說明討論的目的，步驟和時(shí)間3.根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.評價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面6.討論員工的發(fā)展計(jì)劃7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)8.討論需要的支持和資源9.簽字面談的步驟1、鼓勵下屬的參與2、認(rèn)真聆聽員工的看法和意見3、關(guān)注下屬的長處4、談話要具體，使用客觀化的詞句5、保持平和的態(tài)度6、是雙方的溝通而非演講7、不做假設(shè)和提前判斷面談的技能考核者可能出現(xiàn)的常見問題態(tài)度問題（不重視、不中肯、不客觀）知識問題（不了解考評工作的基本理論與原理）技能問題（不了解員工和工作，缺乏足夠的溝通技巧、不善于做改進(jìn)計(jì)劃）心理問題（暈輪效應(yīng)、居中趨勢、過分寬容或苛刻、近因效應(yīng)）考核者高評現(xiàn)象分析管理者以提高評分來有效地維持或增加下屬的工作表現(xiàn)水平（首先考慮的不是評分的準(zhǔn)確性）；相對于單個(gè)評價(jià)項(xiàng)目，高評首先發(fā)生在整體工作表現(xiàn)上；常見原因：避免家丑外揚(yáng)；避免記錄在案；避免直接的沖突；逃避管理責(zé)任對考核者的建議經(jīng)常對下屬進(jìn)行觀察，記錄具體事實(shí)在事實(shí)基礎(chǔ)上對下屬進(jìn)行評價(jià)和指導(dǎo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)非常有誠意和耐心地解答下屬有關(guān)考核方面的提問和質(zhì)疑不斷積累經(jīng)驗(yàn)，使對下屬的績效評價(jià)更加公正有效不因個(gè)人好惡而對被考核者給予過高或過低的等級不因不合理的工作要求作為被考核者的考核標(biāo)準(zhǔn)不因被考核者的一時(shí)功過忽視其整體表現(xiàn)不因缺乏足夠了解而給予被考核者不置可否的中間等級被考核者可能出現(xiàn)的常見問題矛盾心理憂慮心理防衛(wèi)心理自我認(rèn)知錯(cuò)位40%的人認(rèn)為自己很優(yōu)秀近60％的人認(rèn)為自己比較優(yōu)秀只有1%--2%的人，會認(rèn)為自己績效較低績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理績效計(jì)劃過程相當(dāng)于為管理人員獎勵問題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)績效評價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同績效與激勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效持續(xù)改進(jìn)的矛盾績效管理的實(shí)施困境績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理指標(biāo)是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)施？戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何體現(xiàn)為具體的績效指標(biāo)？如何通過績效監(jiān)控指標(biāo)對戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整？績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理指標(biāo)是否進(jìn)行了正確的分解？各個(gè)部門、各個(gè)崗位的績效指標(biāo)是否體現(xiàn)了他們對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任？是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一？是否屬于其可控的范圍？

組織體系、會計(jì)體系的限制

績效計(jì)劃過程相當(dāng)于為管理人員獎勵問題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)

溝通是必要的溝通過程控制不好會演變?yōu)橛憙r(jià)還價(jià)員工傾向于容易實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃績效評價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同

員工是否認(rèn)為績效目標(biāo)是公正的如果員工未參與目標(biāo)的設(shè)立過程，認(rèn)同這些目標(biāo)也就無從談起員工是否認(rèn)為績效評價(jià)的結(jié)果是公正的員工往往認(rèn)為是經(jīng)理的主觀因素在起作用必須承認(rèn)并非所有的績效目標(biāo)都可量化績效與激勵的掛鉤尺度難以把握

一是擔(dān)心績效評價(jià)的公正性引發(fā)矛盾二是擔(dān)心過強(qiáng)的激勵會削弱團(tuán)隊(duì)合作精神通過績效反饋，明確員工的績效改進(jìn)計(jì)