人力資源規(guī)劃案例-2

（1）

（2）

五金制品公司的人力資源規(guī)劃

馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規(guī)劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領(lǐng)工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標(biāo)準(zhǔn)進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，銷售員除一人是女的外全是男的;中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的;工程師里只有三個是婦女;藍領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。

馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，馮如生還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這類快速增長。

思考題：

1、

老馮在編制人力資源規(guī)劃時要考慮哪些情況和因素?

2、

他該制訂一項什么樣的招工方案?（3）某公司是中國目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一?，F(xiàn)有員工500余人，在全國有21個辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，公司整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。經(jīng)調(diào)查，公司目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過于繁雜、市場反應(yīng)速度慢等不足之處。員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意。由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別和貢獻差別?，F(xiàn)在，該公司要重新設(shè)立工資方案，你認為怎樣才能正確地確定員工薪酬，并制定出一個合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？我對貴公司的實際情況不是很了解,但從上述情況來看，我認為可從一下幾個方面來確定員工的薪酬。一、從地域性的差異，來制定員工的薪酬不同的地方他的需求是不一樣的，比如：物質(zhì)需求、精神需求，都會有所不同的，所以我們可以從地域性的差異來制定員工的薪酬制度。二、從員工崗位的性質(zhì)，來確定員工的薪酬不同的崗位所需要的文化層次不一樣，工作能力不一樣，價值與貢獻也不一樣，比如管理層與基層他所需要的各方面的能力肯定是不一樣的。所以從員工的崗位的不同，來確定員工薪酬的高低。三、從員工崗位的職責(zé)，來確定員工的薪酬如果我們單單從員工的崗位性質(zhì)來確定員工的薪酬，那就太過于單一了。有些崗位不是它的崗位性質(zhì)就能確定它的價值的。因此我們還要看工作崗位的職責(zé)，還要崗位職責(zé)的大小來確定薪酬。四、從員工的“德、能、勤、績”來制定薪酬管理制度通過全方面的考核制定出員工的薪酬體系，薪酬管理制度不是一下就能做好的，它是需要逐步去完善的。在此期間，我們還可以通過360度的考核體系，不斷完善員工薪酬管理制度。最終制定出一個最適合貴公司的員工薪酬管理制度。（4）F公司“出力不討好”的人力資源管理F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先的水平，公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對公司的不滿始于公司的籌建初期，當(dāng)時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間獲得了外方的學(xué)習(xí)補助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當(dāng)中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法，估計將來還會受到領(lǐng)導(dǎo)的刁難，因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長期干下去。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如果繼續(xù)留在公司也不會有好結(jié)果，于是在后來都相繼辭職而去。由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引應(yīng)聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強調(diào)住房只分給骨干員工，剩余將近一半的房子寧肯空置也不給那些急需住房的員工住，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到公司沒有希望，既然沒有更好得出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化。公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性。但每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整的過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。分析：1、為什么住房政策沒有能夠留住員工？2、F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪？3、針對該案例的幾項激勵措施，你認為應(yīng)該怎樣完善？（答案）為一名獵頭顧問，我談一談我的想法，希望可以給您一些啟發(fā)，相信您其實是這個公司的新到人事或者公司高管吧？首先我先來回答住房政策所存在的問題，在設(shè)立之初領(lǐng)導(dǎo)是否有考慮過以下幾個問題：1、為什么獎勵；2、獎勵給誰；3、憑什么獎勵；4、怎么獎勵。不明白為什么獎勵所以找不到獎勵的對象和獲得獎勵的指標(biāo)。住房政策在這里主要是為了留人和吸引外部人才，但是內(nèi)部人才是否真的需要這個住房我們并不清楚，而且作為住房這種獎勵太過高昂，能滿足的條件一定會相對苛刻不易達成，如果易于達成又容易無法兌現(xiàn)，失信于人。如果輕易獎勵給自己的心腹，又容易引發(fā)員工對老板任人唯親的非議。所以在沒有完全考慮清楚前不要輕易用送住房的方法去進行激勵。激勵手段是要多種的，最關(guān)鍵的地方叫按需分配，將激勵送給最需要的人才會起到最佳效果，這不只是物質(zhì)關(guān)懷，同樣也是人文關(guān)懷。還有激勵手段擺著的效果明顯優(yōu)于實際兌現(xiàn)。兌現(xiàn)只是對承諾的一種擴大效應(yīng)，關(guān)于概率云的概念你可以搜一搜，這里不做太多解釋。另外樓上的提議很好，將住房福利化遠比將住房獎勵化要有效得多，從材料看來你們企業(yè)的問題不在于招，而在于留，穩(wěn)定是亟待解決的。再來說說人力資源管理，制度不完善、程序混亂是導(dǎo)致很多問題出現(xiàn)的直接原因，但是在深挖下去，缺乏企業(yè)用人理念是根本原因。企業(yè)根本沒有明確什么樣的人才是與企業(yè)最匹配的，所以也缺乏一套行之有效地績效激勵制度。來我?guī)湍崂硪幌拢?、企業(yè)的贏利點或者說是競爭點在什么地方？2、企業(yè)現(xiàn)階段最需要的是什么人？3、他們需要怎樣做或者說怎樣配合才能讓企業(yè)效益得到提高？4、他們需要的是什么？當(dāng)明確了上述的4個問題之后相信一套比較行之有效的績效激勵制度也就呼之欲出了。有一點我還