如何成功建立集團公司管控模式

#管理資源吧?管理人自己的下載網(wǎng)站如何成功建立集團公司管控模式伴隨著中國經(jīng)濟的急速發(fā)展，中國集團型企業(yè)數(shù)量日漸增多，企業(yè)跨地區(qū)程度越來越高，投資控股關系也越來越復雜，這給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)要想在世界領域內產(chǎn)生影響，比肩500強，不斷擴大企業(yè)規(guī)模并且使之協(xié)調發(fā)展，首先必須理順母子公司關系，掃清母子公司管控困境這個障礙。集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道，在我們看來，任何集團即要實現(xiàn)對子公司的管控，又要做好協(xié)同與服務。在管控層面：集團總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為強有力的指揮部，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術指導；站在全局的戰(zhàn)略高度，圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。在整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合集團的一切資源，統(tǒng)籌運用。實施集團化管理模式，分權抑或集權就成為一個無法繞開的話題。在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化對企業(yè)集分權組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。在集分權的命題下，集團化公司管理體系的順利推進，關鍵還要看管理內容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權力，實施戰(zhàn)略、預算、運行監(jiān)控和產(chǎn)權事務四項管理。并細化三項權力和四項管理內容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。包括決策管理、財務管理、質量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業(yè)內部控制制度，加強統(tǒng)計業(yè)務再造等基礎管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個重點和難點。毋庸置疑，中國經(jīng)濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業(yè)的培育和打造，而母子公司管控模式的導入將強有力地推動集團企業(yè)平穩(wěn)駛入快車道，占據(jù)更多的世界500強。普遍存在的集團管控問題:集團戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差，沒有形成規(guī)范高效的集團管理平臺集團管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對業(yè)務戰(zhàn)略形成有力支撐集團管控模式與業(yè)務組合、資源和能力不匹配，危機潛伏集團總部和子公司功能定位不清，權利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現(xiàn)真空下屬企業(yè)獨立傾向強烈，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實對下屬企業(yè)控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經(jīng)營行為無所適從子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去外派人員管理意識薄弱，外派董監(jiān)事管理缺位，不能有效體現(xiàn)集團總部對參股企業(yè)的決策意圖內部控制體系不完善，總部對子公司的管理漏洞很多，企業(yè)的運營監(jiān)控和業(yè)績管理缺失，制造經(jīng)營風險未能對子公司經(jīng)理層實現(xiàn)有效的激勵與約束，缺乏有效的戰(zhàn)略牽引。集團管控解決方案在澄清集團公司戰(zhàn)略基礎上，分析集團總部資源與能力，設定對全資、控股子公司的管控模式基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領域優(yōu)化或重新設計集團總部的組織結構，界定總部各部門職能將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作接口的標準設計職能管控制體系（戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務管控等）健全母子公司治理結構，建立母子公司管控的法律通道集團管理流程與管控制度的設計導入經(jīng)營計劃管控體系，建立子公司業(yè)務管理系統(tǒng)，進行業(yè)務監(jiān)控及偏差分析導入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營者考核和激勵機制導入財務管理與審計體系，建立母子公司集中管理的財務體系及責任追究制度導入投資管控體系，規(guī)范母子公司之間的投資權限界面劃分導入信息管控體系，統(tǒng)一公司整體對外形象，集中處理危機公關及重大公關事項集團管控模式優(yōu)化后可預計的成果：形成清晰的母子公司職能定位及權限劃分系統(tǒng)全面的集團公司管控體系，有效管理經(jīng)營風險，打造企業(yè)快速發(fā)展的保護帶對子公司的集權和分權適度，激勵充分，避免“一管就死，一放就亂”調動企業(yè)內部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調配合，增強企業(yè)的整體功能。增強集團公司戰(zhàn)略協(xié)同效應，提升集團核心能力整合分散資源，根據(jù)公司規(guī)劃統(tǒng)一進行分配，形成企業(yè)合力構筑母子公司間透明的“玻璃墻”，確保母子公司信息暢通，溝通有效

集團管控模式的主要內容有：大項細目一、集團公司管控模式設計1集團公司戰(zhàn)略梳理2集團總部核心資源與能力分析3集團公司產(chǎn)業(yè)布局4集團公司管控模式與母子公司權限劃分二、集團公司總部組織設計1集團公司總部組織結構優(yōu)化2集團公司總部管控職能分解3集團公司各部門職能說明書三、集團公司管控流程設計1集團公司管控活動分析2集團公司管控流程規(guī)劃圖3集團公司戰(zhàn)略管控流程及制度設計（選項）4集團公司財務管控流程及制度設計（選項）5集團公司人事管控流程及制度設計（選項）四、子公司治理結構設計1子公司董事、高級經(jīng)理任職資格體系2子公司董事會與經(jīng)理人權限劃分五、子公司業(yè)績管理體系設計1子公司平衡記分卡2子公司高級經(jīng)理績效管理體系（選項）八\子公司冋管激勵體系設計1子公司高級經(jīng)理職位評估2子公司咼級經(jīng)理薪酬體系設計3子公司高級經(jīng)理股權激勵體系設計從集分權角度講，集團化公司管理可以分為三種模式A團*井4<時務型鶯理1賤略塑骨理1操作塑音駛1?財砂■產(chǎn)-顧覘粘-監(jiān)捏幗JHfi?■就胸一1>?對與產(chǎn)*益刮偲馬畑BU啟看*吐旳，.贏垂.1bV-U=-?畤啃產(chǎn)-?船仙，霍撲*於共*人才培椒*法肺?書訃*寰刊穆瞿?況舍管應■啓査T人豐壇加?出號?電沖H事眞竝晶-FtdO-命酌/物工、-怙些冃潛.?九力訝克暫廈亠總聶紐且機也曲十論+點樂如奴機枸斟錄H\1驅軸53伽葩4JMi集團公司管控模式具有動態(tài)性及混合性的特征皋圉心司營理書砰S藝立全斎的管趙能力J1?導如型擔卄導由棗?粋al#星鶴矗魏觀牛中的疋ri石1*1能力巧“htfflt一縊両玄.掘團必H的管擔槓菟是龍吞攬式?曳田時擊公司有gf*榜航歸祖恵一屯西茶泮T*卻縣悴L護予公刃帕管掘導向舍發(fā)主藏此?’jj■?！稣蹣I(yè)弄艷嵌龍佝眾閒/舍北內吟濟導紐E楓老:L譏唧?亍三小訐防詞：：力吃處-■■感戲舟柚亙戰(zhàn)逢柞年告,rii±從陥技曲詬閂龐軸扌旳戰(zhàn)略管控的核心內容1、母公司戰(zhàn)略規(guī)劃2、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略協(xié)同）3、子公司年度計劃制定4、與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約5、偏差分析和績效管理會議6、計劃調整和績效改進

戰(zhàn)略管控模式－三個體系四個報告戰(zhàn)略實施抑告>報--績效管理體系年度運營計劃體系--預算與控制體系--營運告度報年個人述職、報告審計/檢核報告財務管控體系示意公司總部元投資項目審批與監(jiān)控項目建設過程監(jiān)控財務與管理報告告本部報告共享數(shù)據(jù)倉庫報告分公電司分一專業(yè)報告內部審計合并后一的專業(yè)?戰(zhàn)略方案-投融資計劃?行動計劃?財務預算?財務計劃?滾動預測整合的計劃與業(yè)績管理八八日…心￥?戰(zhàn)略方案?投融資計劃分公司/業(yè)務單?行動計劃?財務預算*?財務計劃?滾動預測整合的計劃與業(yè)績管理卜支機構/分支業(yè)務

單元?行動計劃?財務預算

?財務計劃?滾動預測通過財務分析與控制系統(tǒng)，管理風險，引導子公司發(fā)展2、財務匯報系統(tǒng)建立匯報機制以便及時匯集各責任中心的經(jīng)營狀況改造子公司董事會資金

集中

管理管理結算與

調度中

心資金集中一管理3、財務控制系統(tǒng)析報告，找出產(chǎn)生偏差的本原因，并及時向公司管理層提相應的控制方案財務分析

及控制系統(tǒng)目標核心成功管理董事會科學管理董事會高效管理董事會有效管理董事會?戰(zhàn)略管理改造?資本經(jīng)營改造?制度創(chuàng)新改造?企業(yè)文化改造?努力到永遠子公司董事會績效評估模型?戰(zhàn)略監(jiān)控?財務監(jiān)控?人才監(jiān)控?風險監(jiān)控?理念趨同過程?信息對稱過程?非正式溝通過程?議決組合過程?建立規(guī)范的董事會?讓董事會真正地發(fā)揮作用?把董事會和經(jīng)營管理層的責、權、利分開?董事會決策體系規(guī)范化?堅持高標準?擁有充分的信息?選擇正確的人母公司委派人員評估流程圖子公司高管激勵模式某集團公司管控模式咨詢服務案項目背景客戶是西南地區(qū)大型的民營多元化集團企業(yè)，涉足房地產(chǎn)、醫(yī)藥、文化及其它產(chǎn)業(yè)等四大類型領域，擁有22家分子公司和合資公司，4家國外分公司。歷經(jīng)多年的快速發(fā)展后，近三年客戶的業(yè)務發(fā)展停滯不前，特別是贏利能力逐年下滑，2003年甚至出現(xiàn)大幅滑坡，從2004年開始情況雖有好轉，但整個集團的經(jīng)營效果并不理想，犯上了日益嚴重的大企業(yè)?。簷C構龐大、層級眾多、指令性計劃、干部能上不能下、冗員情況嚴重；整個集團從上至下控制松散，沒有行之有效的控制和監(jiān)督手段；各分子公司單打獨斗，獨自為政；信息流動速度緩慢，難以對市場作出迅速的反應。解決方案確定業(yè)務組合戰(zhàn)略并擬定各業(yè)務未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策和相關的保障措施；基于整體的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，確定集團公司管控模式，調整組織結構和責權體系，以實現(xiàn)母子公司的清晰定位；管控模式細化，設計5+1管控方案，打造科學的管理平臺；明晰關鍵管理流程，編制基于流程的管理制度，建立信息化管理平臺，確保各業(yè)務在整體戰(zhàn)略的框架下，協(xié)調行動，共同實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標；管控方案出臺后，應客戶的要求，咨詢公司對管控體系的實施進行了全程輔導。實施效果經(jīng)過咨詢公司與客戶的通力合作，為客戶制定未來三年、五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了發(fā)展方向與發(fā)展愿景；通過管控模式的選擇，集團獲得明確定位，提升了集團總部對各產(chǎn)業(yè)業(yè)務的運營監(jiān)控能力；形成集團的