華為-計劃、預算和核算

..1、方案-預算-核算體系概述

方案-預算-核算在公司的三個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)：中長期戰(zhàn)略規(guī)劃〔SP〕、年度業(yè)務方案〔BP〕和日常工程方案〔PP〕中都應該包括。在每個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)中，都包含方案、預算、核算的閉環(huán)管理，從而形成區(qū)域/代表處PDCA運作的管理過程。這三個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的流程，組織管理體系，工具及IT支持的詳細容請參考下列圖：對于代表處來說，方案-預算-核算貫穿整個業(yè)務活動和業(yè)務責任，由五個循環(huán)組成：

●第一循環(huán)：規(guī)劃預算環(huán)

主要包括從SP到BP到預算簽署PBC，這是一個中長期規(guī)劃到年度規(guī)劃的流程；年度PBC簽署以后就進入季度和月度的管理，月度預測更新等等?！竦诙h(huán)：預測運營環(huán)

主要由三個關鍵會議構成：綜合運營會議、銷售運營會議〔OTO〕和交付運營會議〔OTC〕。

●第三循環(huán)：方案集成環(huán)

主要包括代表處的方案流程，從訂貨到要貨到生產(chǎn)采購到運輸發(fā)貨到到貨到工程安裝方案。

●第四循環(huán)：工程管理環(huán)

從工程時機到投標到交付到回款到?jīng)Q策整個工程流程?！竦谖逖h(huán)：績效基線環(huán)

主要包括PBC指標分解落地和基線建立與維護兩個工作。

代表承接了公司的KPI目標以后，非常重要的一項措施是：組織經(jīng)營管理團隊分解這些指標到相關的職能部門和銷售、交付工程組，才能落實。

具體容如下列圖所示：代表處主要以工程交付為主，對一個工程來說，也需要以方案-預算-核算的思路來看。因為從投標開場算到簽訂合同，一個opportunitytoorder(OTO)的周期快那么3個月，慢那么9個月甚至1年，投入是很大的，所以對工程生命周期的管理是非常重要的，尤其需要從財務的角度考慮。OTC過程〔即交付過程〕的最終目的是確認收入和獲得回款，而不是滿足客戶的需求，所以很多交付會議都沒有財務人員參加是不對的；同時，在交付過程可以通過"紅單進，黑單出〞的一些特殊情形，有很多改善的時機。2、方案：StrategyPlanning〔SP〕簡介戰(zhàn)略規(guī)劃(StrategyPlanningSP)解決方向性的問題，答復三個問題：

●現(xiàn)在在哪里？

●3-5年之后我們會去哪里？

●如何去？對這三個問題的答復構成了SP的主要容框架。有了SP之后，業(yè)務規(guī)劃〔BusinessPlanningBP〕重在落實，解決的是要到達SP的目標，在當年財年如何落實各項關鍵管理措施、如何配置資源的問題。

具體包括以下四個步驟的容：

●步驟一：歷史經(jīng)營情況分析

1.市場拓展分析2.銷售構造分析3.人力資源構造分析4.全流程本錢分析

●步驟二：未來三年市場分析與規(guī)劃

1.重點目標客戶關系分析和策略2.競爭分析3.銷售規(guī)劃

●步驟三：未來三年經(jīng)營方案

1.人力資源規(guī)劃2.效勞業(yè)務規(guī)劃3.供給鏈業(yè)務規(guī)劃4.盈利方案

●步驟四：DeepDive

1.實現(xiàn)經(jīng)營方案的關鍵要素2.關鍵要素/問題的達成/解決方法3、預算：方案預算與年度經(jīng)營目標制定有了中長期方案，要表達在年度目標中來；而年度目標如何制定，分解和落實？下列圖為代表處預算與經(jīng)營目標制定與分解流程，同時也清晰界定了總經(jīng)理和財務部門在此流程中的具體分工職責的不同。具體來講，方案預算和年度經(jīng)營目標可以分解為十個步驟：

第一步：審視時機，確定產(chǎn)出目標〔主要是訂貨〕

第二步：細分目標第三步(1)：分析全流程本錢問題，找出要因

第三步(2)：建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和本錢基線，編制原型預算，根據(jù)利潤目標，倒擠本錢費用

第四步：分清本錢費用控制目標和責任

第五步：按人均效益提升水平確定人員規(guī)劃

第六步：確定回款及運營資產(chǎn)管理目標

第七步：綜合平衡：以現(xiàn)金流目標平衡為例

第八步：匯報評審確定規(guī)劃和預算

第九步：確定預算

第十步：制定行動方案

關于這十個步驟的詳細流程，請參閱本QuickView的"步驟〞局部。

在作年度方案預算構架的時候，需要相關的業(yè)務部門全面參加，并能進展一些量化的業(yè)務假設，具體如下列圖所示：

業(yè)務假設財務假設主要責任人訂貨客戶、產(chǎn)品組合，市場份額，價格，商業(yè)模式〔網(wǎng)絡，終端，TK單列〕

收入存量和增量，交付能力，合同類型業(yè)務基線比率等、交付周期、安裝完成率產(chǎn)品行銷、Marketing,客戶經(jīng)理銷售毛利銷售價格趨勢預測、本錢趨勢預測、工程與效勞本錢假設，物流庫存等本錢基線、費率產(chǎn)品行銷,Marketing,TSD,財經(jīng)費用標準人力本錢率，重點工程/事件，代理費標準費率、專項費用、代理費等比例、資金占用全體運營資產(chǎn)應收賬款的回款能力借貨囤貨和安裝交付DSO、綜合回款率

ITO市場財經(jīng)、銷售銷售、效勞資本性支出各種固定資產(chǎn)

行政、效勞人力人員構造、數(shù)量目標利潤率、標準費率HR4、核算：滾動預測預算是個承諾，而預測是配置資源的一個根底。資源是要按照預測來配置的，如果年初預測要增加，那么必然要增加資源。預測容主要是"定，發(fā)，收，回〞。預測可能仁者見仁，智者見智，所以我們需要采用滾動預測〔RollingForecast〕的方式根據(jù)實際情況及時來修正我們的預測。

滾動預測是在現(xiàn)在時點，基于現(xiàn)實對未來的業(yè)務趨勢和關鍵事件的估計和推斷，在此根底上，進展的資源安排及相關財務方案，以確保經(jīng)營穩(wěn)健及經(jīng)營目標的達成。

開展?jié)L動預測的目的是為了：

●識別風險并管理風險

●尋找新時機點，進展策略調(diào)整與資源的動態(tài)配置

●實時調(diào)整達成目標的"路標〞，并具有可行性

●實現(xiàn)財務方案綜合平衡

預測的對象是：●KPI目標中〞訂-發(fā)-收-回〞的預測

●測評指標中存在的問題與風險

●3財務報表預測是管理之魂,亦是評價管理水平的最重要指標。

預測在整個方案管理中很關鍵。要對未來的情況進展預測才能較好地配置資源?！竦?季度預測：圍繞季度目標實現(xiàn)，解決眼前的問題；

●第2季度預測：聚焦重點合同或工程,強化競爭優(yōu)勢;基于關聯(lián)指標和滾動預測，完成動態(tài)的、彈性的資源配置；

●第3季度預測：關注客戶需求和投資變化；

●第4季度預測：關注市場、產(chǎn)業(yè)布局，與戰(zhàn)略銜接。