如何對不同層次的員工進行激勵

如何對不同層次的員工進行激勵1.績效工資缺位，對員工激勵不足

c公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分構(gòu)成。但作為激勵薪酬重要組成部分的.績效工資卻普遍只占工資總額的15%左右，并且公司也沒有對員工進行績效考核，績效工資形同虛設(shè)。與此同時，工資組成結(jié)構(gòu)也沒有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無法拉開差距，這讓很多老員工感到不公。

2.缺乏有效晉升機制，骨干員工流失嚴重

目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長，再到主管、經(jīng)理。由于公司本身提供的職位就不多，所以晉升機會有限。而在當(dāng)前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著增長，致使公司中一些能力強而資歷低的核心骨干感到不公平，導(dǎo)致骨干人才的流失。

3.薪酬結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)不同崗位的特點和差異

C公司的這種一刀切式的薪酬結(jié)構(gòu)雖然簡單而易操作，但嚴重忽視了不同崗位的業(yè)務(wù)特點、責(zé)任和風(fēng)險，無疑會激起許多員工的抱怨，難以激勵有能力的員工為公司貢獻力量。

由此可見，忽視差異、一刀切式的激勵政策是無法起到激勵作用的。針對此類問題，華恒智信顧問老師憑借多年企業(yè)實踐與研究經(jīng)驗，提出以下激勵思路：

1.做好工作分析

工作分析在人力資源管理實踐中起著基礎(chǔ)性作用。只有全面獲悉與工作有關(guān)的詳細信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導(dǎo)向的晉升通道，才有可能實現(xiàn)科學(xué)的激勵。

工作分析的第一步是對整個工作的內(nèi)容、過程、環(huán)境、人員等方面進行全面調(diào)查。根據(jù)具體情境和對象，選擇觀察、訪談、問卷調(diào)查、工作日志、文獻研究等方法，將與各個職位相關(guān)的所有工作全都收集起來;第二步，便是要對調(diào)查結(jié)果進行深入而全面的總結(jié)和分析，明確各個崗位的工作內(nèi)容是什么，由誰來完成，什么時候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項工作，為什么要完成此項工作;最后一步，就是要將分析的結(jié)果編制成工作描述和崗位說明書，提交給各個部門，并持續(xù)反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責(zé)、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內(nèi)容。

2.進行人員分析

不同層次的員工的需求特點和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗尚顯不足，技術(shù)也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創(chuàng)新性強，最注重的便是工作的價值認可、成長空間和發(fā)展機會，跳槽成本也相對較低;30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔(dān)家庭責(zé)任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質(zhì)需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間;而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗和閱歷最豐富，對公司、對行業(yè)的認識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩(wěn)留下去，要想激勵他們開拓進取，還需加強他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。

針對公司具體的人員特點和各層次員工的能力和需求，結(jié)合工作分析的結(jié)果，為員工提出不同的發(fā)展規(guī)劃，讓員工進行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實現(xiàn)人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵方案。

3.明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵

每項工作都是需要根據(jù)其性質(zhì)和難度，劃分成多個遞進的級別的，并明確對應(yīng)的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據(jù)工齡或領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應(yīng)進行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動力。

當(dāng)然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務(wù)和工作責(zé)任為依據(jù)，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔(dān)更多責(zé)任的能力，而只有真正承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，完成了對等的工作，才有資格享受相應(yīng)