李榮融談管理

李榮融談管理：

我要睡得著就要叫下邊人睡不著我現(xiàn)在給大學(xué)講課的題目就是怎么搞好企業(yè)。清華EMBA有20門課，我問過同學(xué)，學(xué)完了以后有什么體會？他說沒學(xué)之前還知道怎么干，學(xué)完了以后不知道怎么干了。我說本來你工具箱里沒什么東西，就一把老虎鉗，碰到什么拿老虎鉗出來對付一下還能對付。現(xiàn)在工具箱一打開，里面有20把工具了，所以選工具就是第一位的事兒了，所以我就講“如何搞好企業(yè)”的課程。我的觀點，無論是什么性質(zhì)的企業(yè)，搞好企業(yè)的規(guī)律是一樣的，大家都必須遵循規(guī)律，離開了規(guī)律一樣垮臺。拿安然公司來說，安然倒臺以后，因為當時我們國家提出要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，我就問我自己，安然是不是現(xiàn)代企業(yè)制度？我們的目標是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建了現(xiàn)代企業(yè)制度還垮了，什么原因？到2008年的雷曼公司垮臺更堅定了我的信心、，所以我是比較早地提出搞好企業(yè)與企業(yè)的性質(zhì)沒有必然聯(lián)系。因為當時社會上都有一個觀點說國營企業(yè)是搞不好的，為什么？因為你是國有性質(zhì)的。我說這個話不完全對，這個話我是最早在中央黨校提出的。我感覺搞管理的人比工程技術(shù)難，難在什么地方？它必須結(jié)合自己。搞一個產(chǎn)品，比如投影儀，我現(xiàn)在做不了，做不了可以引進、買圖紙，你只要按他的圖紙、按他的工藝一定能做出來。但是管理不行，管理要照搬的話沒有成功的，你說全面質(zhì)量管理，那是什么年代的？應(yīng)該是有效的，但是照搬過來也不行。到現(xiàn)在人家就不可理解了，中國這么發(fā)達了還出三鹿奶粉，吃什么都擔(dān)心質(zhì)量的問題。就那么難嗎？管理說復(fù)雜很復(fù)雜，說簡單很簡單，不管你念多少書，我認為要抓住本，圍繞這個去展開，我相信你的工作一定會有效的。很重要的是什么？關(guān)鍵是要“悟”，光干只能在一個水平上，只有悟才能提高，所以我上了EMBA的課，叫我推薦書，我沒書，我只推薦兩本書，就學(xué)毛主席的《實踐論》、《矛盾論》?！秾嵺`論》給我信心。那《矛盾論》解決什么問題？有的人換崗不到三個月就能理得清清楚楚，有的人搞了三年都搞不清楚，我覺得這個就是因為《矛盾論》沒學(xué)好，實際上抽象來看就是這點兒事兒，你要把它捋清楚?，F(xiàn)代化管理方法，我認為最常用的只有兩個方法，作為領(lǐng)導(dǎo)來說一個就是魚刺圖、一個是直方圖，魚刺圖把原因分析清楚，直方圖把主要矛盾找出來，你解決就方便了。所以管理不是說說而已，咱們在企業(yè)的都是要解決問題的。我理解管理，管理的目的是提高資源配置的效率，個人本事不同，你配置我配置不一樣，有的企業(yè)把指標一比就比出來了，誰配置得好，所以說目的是在資源配置效率上下工夫，當然對效率這兩個字理解不能偏，也應(yīng)該是全面的。我不知道現(xiàn)在管理學(xué)上講生產(chǎn)力有沒有發(fā)展，我講的生產(chǎn)力還是三要素：人、勞動工具、勞動對象，這是三個物質(zhì)要素。還有兩個是非物質(zhì)要素：技術(shù)、管理。技術(shù)要附加在這三個物質(zhì)要素身上的，所以叫科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，這個第一生產(chǎn)力統(tǒng)統(tǒng)體現(xiàn)在三個物質(zhì)要素上。我的觀點是管理是超級生產(chǎn)力，而我們中國現(xiàn)在最缺的恰恰是管理。管理是把三個物質(zhì)要素加上一個非物質(zhì)的技術(shù)要素加以組合，我們往往要求1+1大于2,實際上有的時候1+1可以大于10，這就是管理的本事。資源配置配什么？三個物質(zhì)要素加一個非物質(zhì)要素，這就是我們的管理的功能，所以我把它評價為管理是超級生產(chǎn)力，不僅僅是第一生產(chǎn)力，因為它是在組合當中產(chǎn)生的效率，你只要有進步，我一定把你配置得更高，不管你技術(shù)進步到哪兒，在你最遠端、最高端我組合你，這就是管理的重點。所以管理的目的是提高資源配置效率，它的功能很重要是體現(xiàn)在組合上。管理工作不是說管得越多越好，我理解的管理只管兩件事兒：違規(guī)和例外。咱們無論在哪個崗位，如果你感覺自己管得越來越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，從資源配置效率上來講一定是打折扣的，你管得越多，折扣打得越大，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在理上，管理的理我理解為梳理，要把它理順、理清楚，最后出規(guī)章、出制度、出辦法、出理論，如果人的大量精力花在管上面，你一定把很多時間荒廢掉了，你真正理是理得很少的，你不可能會提高。在我們企業(yè)當中這樣的事情也很多，包括我們政府的管理也有很多這樣的事情。就像我們十字路口紅綠燈一樣，原來沒有左拐彎燈，車一擁擠有的人闖了一個黃燈過去了，但是左拐彎拐了以后前面堵住了，另外一個方向綠燈開了也過不去，就攪麻花攪在一起了，沒辦法，找交警，交警把它疏通解決了，你不能因為交警把它疏通了，反而提出來紅綠燈不用了，就交警站在這里吧，這是本末倒置。所以我工作一般一個月就要把這個月的時間捋一遍的，目的是什么？你時間要用在自己工作上，不要被別人用掉了。像我這樣的領(lǐng)導(dǎo)，很多會議都會邀請我，但我是有規(guī)矩的，包括各省市的活動，什么是主任參加、什么是局長參加、什么是處長參加，你都參加來得及嗎？時間都被他用掉了，你能做好自己的事嗎？如果我那樣做的話，絕對不會有今天的。所以你們一樣，把自己的工作時間捋一遍，查找一下是你管的時間用得多了還是理的時間用得多了。這個行為很有好處，因為一般當了主要領(lǐng)導(dǎo)以后，誰來幫你做這個事情？沒有人會、也沒有人敢，所以你要不停地提醒自己，如果真正圍繞這個轉(zhuǎn)，我相信你這個企業(yè)一定是有希望的。無論哪個崗位，管理者的精力應(yīng)該集中在梳理上，老總有老總的梳理辦法，下層有下層的梳理辦法，不是完全一樣的，特別是重要的決策，你必須親自調(diào)研，你不調(diào)研光聽匯報絕對要犯錯誤，我可以這樣說。辦法就是我說的，你要把梳理的時間騰出來，你不能老被這些事務(wù)纏著。以前亞洲金融危機朱镕基擔(dān)任總理，1998年，計委班子成立他第一次見面給我們訓(xùn)話，就說我不是萬能的，你計委的工作重要的是預(yù)測、預(yù)警。工作了兩年我添了兩個字“預(yù)案”，就是要預(yù)測、預(yù)警、提出預(yù)案，總理就好當了。朱镕基總理怎么辦？他把事務(wù)性工作批給副總理們?nèi)ジ?，他就騰出時間干自己的事兒，否則哪兒有稅制改革，稅制改革他跑了13個省了。重大決策你不能例外，你必須親自調(diào)查。所以日常的工作慢慢要養(yǎng)成這個習(xí)慣，把管的時間壓縮到最小。人家來考察我之后發(fā)現(xiàn)我這個部門不得了，國資委管的企業(yè)不得了，我1000多萬職工，當時196個企業(yè)，后邊還有兩大攤。一個是工業(yè)部的老干部全到我這邊來了，總理說好聽話給我，他說老同志都說你管得好，舍不得離開你，我說我都理好了。說實在話，開始的時候很難，因為九個工業(yè)部的收入水平是不一樣的，一個月差1000多塊錢，因為有的部不大老同志又不多、收入又高。9個部交給我后，慢慢都梳理好了，管的制度都有了，我這個人是先把規(guī)章制度理出來，就是捋完了以后按這個做。還有各種行業(yè)協(xié)會，全國300個行業(yè)協(xié)會在國資委，我的時間怎么用？我就是這樣用，要經(jīng)常提醒自己。所以我的批件也不過夜的，我的東西也多，理出來放旁邊加班，幾乎每個星期六都加班的，因為沒人來打攪，看的效率很高。所以領(lǐng)導(dǎo)在管理上你的重點是理，理完了就是別人管，你只要監(jiān)管就行了。規(guī)章制度要嚴格執(zhí)行同樣的事在我桌子上不會超過三次，超過三次就要修改辦法了。所以開會都不用我操心，以前每開一次全國的會，光臺上坐的名單要簽字，那個排位置不好排的，坐錯一個位置，有的能彌補，有的彌補不了的，有的領(lǐng)導(dǎo)也很計較的。所以像這類事兒都要形成規(guī)范就好弄了，然后你領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行，沒有例外。我舉一下交通的例子，交通主要是挖掘人、車、道路的潛力，來提高安全的流量。本來沒有路，走的人多了就成了路了，走的人擠了就要有人來理，如果人和車一起走就有安全問題，車多了就有紅綠燈，它這個演變的過程正好說明了“管”跟“理”的過程。因為有擁擠你就要去解決，你梳理出來人要往右行，有了規(guī)則按這個規(guī)則走你的流量就一定高。中國比較難，最近在解決這個問題，中國式的過馬路要解決，紅綠燈不管用，所以說你的交通流量就很低，因為提高流量就像水管子一樣，一個是增加橫截面積，一個是提高流速。咱們汽車的速度遠遠不夠，現(xiàn)在汽車的性能很好，我說這個性能是多余的，多余的性能就是浪費錢。在中國有70公里/小時就可以了，用不著120、140，沒有用的。你們可能也去過德國，德國的高速公路是不限速的，所以汽車廠就有一個研發(fā)的要求了，就是發(fā)動機怎么改進、速度提高，發(fā)動機提高剎車系統(tǒng)就要求高了，因為速度越高剎車系統(tǒng)越好。剎車系統(tǒng)就像我們企業(yè)管理當中的監(jiān)管一樣，沒有監(jiān)管是不行的，但是監(jiān)管的目的是為了讓車跑得更快，不是說剎車要把車剎到不跑了，我們現(xiàn)在的監(jiān)管就有這個毛病，特別是國有企業(yè)，剎車的人太多了，這個人也剎一把，那個人也剎一把，所以你要跑得快很難跑，人家沒有，但是跑得快的話要按規(guī)則走。我第一次去德國坐出租車，司機儀表很干凈，每天車擦得干干凈凈，你上車把門打開，開著奔馳車自豪地行駛在高速公路上，但是他超車道就是超車道，沒有說超了車就占著那個車道行車的，幾乎沒有，一超車就拐進來。你別以為奔馳車快，后面還有寶馬呢是不是？所以說沒人以為是我的車最快，沒有牌子的也有可能走得很快，所以流量高。我們的高速公路跟慢速公路差不多，最早的時候還有拖拉機開，現(xiàn)在這個倒是沒有了，沒有什么超車道、行車道的，就是混著開，這個效率怎么會高呢？沒有人管。所以說梳理出來成為規(guī)章制度，一開始就要嚴格執(zhí)行。這個感悟是上井岡山時產(chǎn)生的。以前我看毛主席的書，我對毛主席還是比較崇拜的，中國的領(lǐng)導(dǎo)能夠自己親自寫出這么幾本書的，好像只有毛澤東，而且他寫的書大家看得懂，往往還記得住。他上井岡山的時候是34歲，我想如果我們34歲在這個山上要當一個頭，那叫人家服你也不容易，再加上這個隊伍打了兩次敗仗，八一起義和秋收起義，在井岡山會合，然后毛主席去領(lǐng)導(dǎo)。就在這個山上他還提出來說，星星之火可以燎原，還要解放全中國，毛主席講那個話的背后有他的東西：第一，三大紀律、八項注意，這就像我們企業(yè)一樣，要有規(guī)章制度，規(guī)章制度是形成合力的；第二，支部建在連隊上，這是機制了。上面的是制度、這個是機制。管理者要做的幾件事我們管理也一樣，管理一定要跟本企業(yè)相結(jié)合，沒有兩個企業(yè)是完全一樣的，因此也沒有兩個企業(yè)應(yīng)該用完全相同的辦法來治理。你看我們生產(chǎn)力三要素，人、勞動工具、勞動對象，最大的變化是人。沒有兩個企業(yè)的人是完全一樣的，就是你本企業(yè)的人每天也都在變。所以說管理難，更需要靠制度、規(guī)章來形成這個合力，而同時要落在機制上，要組成活力，它才可持續(xù)。所以我們老總難就難在你要跳出這個，在實踐當中悟，梳理后面的事兒，方向就是這個方向。你提高配置效率沒有活力能行嗎？也不可能?，F(xiàn)在有活力，過兩天沒有活力了，也不行。所以交通管理每進一步，它管理的人不是增加，而是減少，效率在提高。你要按原來的方法管理現(xiàn)在的車流，不知道需要多少人?，F(xiàn)在也在不斷地進步，拐彎專門有拐彎燈，左拐彎不僅要有燈，右拐彎也要有燈，這都是進步。原來都靠人指揮，現(xiàn)在有信號指揮、還有交通臺指揮來提高流量，所以說手段多了，但是目標仍然是一個，就是提高安全行車的流量。我們企業(yè)也一樣，有幾件事是管理者一定要做的。第一件事兒，責(zé)任要落實，責(zé)任不落實不行。十六大以前國企改革了20來年還是不行，那時候已經(jīng)到了叫“國民經(jīng)濟的沉重包袱”了，全國國有企業(yè)將近24萬戶，加起來的利潤1998年只有213億，三分之二以上是虧損的。你再看看現(xiàn)在，現(xiàn)在我們中央企業(yè)一個月的利潤要超過1000億，現(xiàn)在就成為國民經(jīng)濟的重要支柱，核心在哪兒？首先體制要變，這個體制是什么？我說原來是叫沒有責(zé)任的體制，別看審批的人多，這個也批、那個也批，批到最后就沒有人負責(zé)了。十六大以后把體制改成了有責(zé)任的體制，我的任命跟別的部長任命不太一樣，從我開始的。不是說國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主任李榮融，他第一個是國資委第一責(zé)任人，然后是主任李榮融，你是第一責(zé)任，不管什么事兒你是第一責(zé)任。所以我說我也不笨，我哪兒扛得起這個責(zé)任，盡管當時的國有資產(chǎn)是7萬億，我離任的時候是24萬億，所以我要睡得著，就要叫我的下邊睡不著，下邊睡著了我就睡不著。辦法就是經(jīng)營責(zé)任制，大家簽字，是不是？原來我們叫合同，后來叫經(jīng)營責(zé)任書，經(jīng)營責(zé)任書一簽我就好睡了，我就更多地考慮“理”的事兒了，到時候就是按規(guī)矩兌現(xiàn)，現(xiàn)在社會上講也是亂講，好像你這個沒用的，干得不好的也發(fā)，干得好的也發(fā)。但我都兌現(xiàn)的。 第一次兌現(xiàn)時，我們上午開會開完，因為一般是要審計，我們要核對，我先審計，審計完了以后再交叉審計，交叉審計完了以后我專門有一個局，統(tǒng)計評價局再去抽查，抽查完了以后才能核定你領(lǐng)導(dǎo)今年的得分是多少，根據(jù)你得的分對應(yīng)ABCD四類。A類是基薪的2倍，B類是1.5倍，C類是1倍，D類就是干拿基薪?jīng)]有獎金。當時兩個人就是D類。我為什么給他們D類，賬本都弄不清，我說這哪兒叫中央企業(yè)。那兩個人基薪不是太大，基薪也就是12萬，績效薪40%是押金，60%是給你的，40%是延期支付，你三年滿了我一次給你，因為你今年好、明年不好，我扣錢扣不到，你們想想就知道我是企業(yè)出身的人了，我的錢都不是白花的。今年是2012年，我在廠里跟工人講，你要拿2012年的獎金需要拿2012年的水平，你不能拿2011年的水平來拿2012年的獎金，這是不行的，每年會有點兒新要求，搞企業(yè)管理你不能一下都提高，這是給領(lǐng)導(dǎo)看的，一年能走一小步我認為就不錯了，所以我四項指標考核中，管理我只考核你這個企業(yè)的短板，每個企業(yè)的短板不一樣，只要你短板提高一點我就很滿意。有的企業(yè)搞得很好看，全面提高，說良心、話就是全面失敗，不可能的。所以作為我們搞企業(yè)的，我的話就是都要管用，領(lǐng)導(dǎo)要把精力放在梳理上，同行看外行也要看。外行看看可能會給你不少啟示，因為有的行業(yè)是一開始就規(guī)范，像我們家電行業(yè)做洗衣機、冰箱。有的行業(yè)開始時不規(guī)范，所以你別看在本行業(yè)好像不錯，但是你跟外行業(yè)看就知道差距了。你看看我們中石化，現(xiàn)在世界500強排位最前的是我們國家的中石化，是第6位，但是我要叫他去學(xué)臺灣臺塑集團的王永慶。在我管的中央企業(yè)、我看到的企業(yè)中間，我還沒有看到王永慶這樣水平的企業(yè)家，大家都講精細化管理，你精細到什么程度？我們國內(nèi)的汽車企業(yè)，到裝配了，車輪裝配了，那個齒輪還有沒磨出來的，要到裝配車間，這簡直是笑話，前面這么多工序怎么都沒弄過來。所以