公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系資料

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系建立

徐曉莉授課大綱企業(yè)為何建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系風(fēng)險(xiǎn)管控的要點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控體系的框架如何建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系制度設(shè)計(jì)案例教訓(xùn)與啟示常言： 「智者從別人失敗經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)， 聰明者從自己失敗經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)， 愚者則永不懂從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)?！共淮_定性的來源環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)影響經(jīng)營模式變動(dòng)的不確定性影響經(jīng)營模式實(shí)施的不確定性過程風(fēng)險(xiǎn)影響做出價(jià)值創(chuàng)造決策所需信

息的可信性與可靠性的風(fēng)險(xiǎn)決策所需

信息風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)來源企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生和發(fā)展的5大規(guī)律

規(guī)律一：“木桶效應(yīng)”規(guī)律二：小細(xì)節(jié)產(chǎn)生大風(fēng)險(xiǎn) 規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)規(guī)律四：大企業(yè)最易發(fā)生致命風(fēng)險(xiǎn)規(guī)律五：風(fēng)險(xiǎn)演化的四個(gè)階段信用管理流程綜述：信用管理鏈信用管理鏈可以描述為：6項(xiàng)環(huán)節(jié)、4大體系、2個(gè)中心和3點(diǎn)控制接觸1洽談2簽約3發(fā)貨4收款5清欠6客戶篩選1信用政策2合同保障3賬物跟蹤4普通催收5危機(jī)處理6頻繁溝通實(shí)地考察信用調(diào)查信用形式信用期限信用額度擔(dān)保抵押保險(xiǎn)電話確認(rèn)信函提示實(shí)地走訪分析征兆保持壓力適度催收診斷追討?yīng)剳涂蛻粜畔Ⅲw系客戶信用分析體系欠款監(jiān)控體系欠款追收體系事前控制點(diǎn)事中控制點(diǎn)事后控制點(diǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的10大根源原因一：“急功近利”：不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模化；原因二：“餡餅”還是“陷阱”：不恰當(dāng)?shù)亩嘣c非多元化；原因三：“雙刃劍”：不恰當(dāng)?shù)娜谫Y行為；原因四：“沒有整合好資源”：運(yùn)營模式的失誤；原因五：“在鋼絲上跳舞”：違法和違規(guī)；原因六：“傲慢的代價(jià)”：企業(yè)老板的素質(zhì)需要提高；原因七：“團(tuán)隊(duì)的價(jià)值”：核心團(tuán)隊(duì)缺乏；原因八：“體系的力量”：管理體系的缺乏；原因九：“逆勢而為”：政策的變化或調(diào)整；原因十：“關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化

企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)一：資金斷鏈風(fēng)險(xiǎn)——企業(yè)的“心肌梗塞”或“腦血栓”風(fēng)險(xiǎn)二：回款風(fēng)險(xiǎn)----“溫水煮青蛙”風(fēng)險(xiǎn)三：投資風(fēng)險(xiǎn)----“機(jī)會(huì)”還是“災(zāi)難”風(fēng)險(xiǎn)四：法律風(fēng)險(xiǎn)——多行不義必自斃風(fēng)險(xiǎn)五：政策風(fēng)險(xiǎn)――順勢者昌，逆勢者亡風(fēng)險(xiǎn)六：核心團(tuán)隊(duì)流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)——企無人則止風(fēng)險(xiǎn)七：市場風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)八：產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)九：擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)十：企業(yè)主個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階段中國的企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)壽命7歲機(jī)制的退化激烈的競爭內(nèi)部的矛盾做企業(yè)就是斜坡上推車，沒有力氣的時(shí)候，慣性就壓死你?！S宏生

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)類別對相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)作出評估決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險(xiǎn)的策略計(jì)設(shè)及實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)策略的相關(guān)內(nèi)部控制企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)場和操作風(fēng)險(xiǎn)等等，系統(tǒng)化地進(jìn)行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評估風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控措施的結(jié)果進(jìn)行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進(jìn)行測試和更新第一道防線：總結(jié)第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理單位防線第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個(gè)更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，它的組成部份可能包括風(fēng)險(xiǎn)管理部門、信貸審批部門、投資審批部門風(fēng)險(xiǎn)管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風(fēng)險(xiǎn)方面的工作，它的職責(zé)包括：編制規(guī)章制度對各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理度量風(fēng)險(xiǎn)和評估風(fēng)險(xiǎn)的界限建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作按風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本金第三道防線：內(nèi)審單位防線第三道防線涉及一個(gè)獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題2010年管控主題課程如何建立有效的內(nèi)部控制體系企業(yè)控制制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施有效降低成本的策略與方法財(cái)務(wù)分析與資產(chǎn)有效利用現(xiàn)金流管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制與價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)工作中的“貓鼠游戲”——企業(yè)財(cái)務(wù)檢查技術(shù)

新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作

什么是內(nèi)部控制？內(nèi)控系統(tǒng)五要素架構(gòu)監(jiān)督控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評估控制環(huán)境信息與溝通信息與溝通信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)監(jiān)控內(nèi)部控制要素－內(nèi)部環(huán)境價(jià)值觀員工勝任能力管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)責(zé)任的分配與授權(quán)人力資源的政策董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)錯(cuò)弊及報(bào)告信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)監(jiān)控

風(fēng)險(xiǎn)是一種潛在的問題或損失。風(fēng)險(xiǎn)評估：

確定什么地方可能出錯(cuò)，會(huì)有什么影響？內(nèi)控要素－風(fēng)險(xiǎn)評估目標(biāo)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)監(jiān)控為防范風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施和行動(dòng)?？刂苹顒?dòng)包括：組織機(jī)構(gòu)、政策、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建立，授權(quán)、批準(zhǔn)，復(fù)核經(jīng)營業(yè)績，保護(hù)資產(chǎn)，職責(zé)分離控制活動(dòng)能夠抵償風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控要素－控制活動(dòng)職責(zé)分工控制授權(quán)控制預(yù)算控制財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制績效考評控制信息系統(tǒng)控制信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)監(jiān)控為了實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，保證內(nèi)部控制各個(gè)要素的可靠性，有關(guān)信息必須及時(shí)溝通。信息溝通貫穿于整個(gè)控制

內(nèi)部控制的神經(jīng)系統(tǒng)內(nèi)控要素－信息與溝通信息控制溝通信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)監(jiān)控

監(jiān)督和評估內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)合理性和運(yùn)行有效性。內(nèi)控要素－監(jiān)控監(jiān)督方式內(nèi)部審計(jì)報(bào)告缺陷內(nèi)部制度設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的注意要點(diǎn)內(nèi)部控制評價(jià)的最新進(jìn)展授課大綱企業(yè)為何建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系風(fēng)險(xiǎn)管控體系的框架如何建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系崗位責(zé)任體系

預(yù)算編制體系業(yè)績跟蹤體系激勵(lì)考核體系管理體系模式管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工公司部門個(gè)人實(shí)施和控制公司戰(zhàn)略和策略公司年度目標(biāo)體系部門預(yù)算部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的預(yù)算目標(biāo)，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值預(yù)算編制根據(jù)預(yù)算目標(biāo)各責(zé)任中心編制本中心預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算管理辦公室審核、綜合平衡形成公司年度預(yù)算報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批通過業(yè)績跟蹤準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級責(zé)任中心/崗位的實(shí)際績效分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案考核激勵(lì)計(jì)算考核期間的實(shí)際績效值執(zhí)行既定的激勵(lì)（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定業(yè)績跟蹤預(yù)算編制考核激勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)主要職責(zé)方董事會(huì)/預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室各職能部門各分公司目標(biāo)確定