奈雪的茶深度解析行業(yè)競爭帶來較大盈利不確性

奈雪的茶深度解析-行業(yè)競爭帶來較大盈利不確性一、五力分析（Porter’sFiveForces）：高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)競爭壓力大1.

來自現(xiàn)有競爭者的威脅較大我們認(rèn)為高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)來自現(xiàn)有競爭者的威脅較大，主要是因為以下

三個原因：產(chǎn)品創(chuàng)新難度大，爆款熱度持續(xù)性低過去幾年，各高端現(xiàn)制茶飲玩家紛紛在產(chǎn)品的口味、包裝和概念上不斷積極

創(chuàng)新，嘗試吸引年輕人的眼球。大部分的現(xiàn)制茶飲品牌都是通過打造爆款新

品而受到年輕消費者的關(guān)注的。

問題在于，現(xiàn)制茶飲爆款的熱度持續(xù)性不長，大概也就在幾個月到一年左

右。一旦有新的爆款產(chǎn)生，之前爆款的熱度就會隨之降低。這就要求行業(yè)玩

家擁有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新力和市場推廣能力，通過不斷推出新的爆款來維持

品牌熱度。因此，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新力是每一個高端現(xiàn)制茶飲玩家需要面對的

一個長期挑戰(zhàn)。產(chǎn)品技術(shù)壁壘低，同質(zhì)化嚴(yán)重現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品歸根結(jié)底還是水果、奶制品與茶的組合，產(chǎn)品本身的技術(shù)含量

較低，競爭壁壘較弱。這也就導(dǎo)致爆款產(chǎn)品極易被競爭對手學(xué)習(xí)復(fù)制，最終

造成行業(yè)同質(zhì)化競爭。

目前無論從口味還是包裝，現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品的同質(zhì)化程度較高。比如從產(chǎn)品口

味上來說，喜茶與奈雪幾乎同時都推出了以石榴為主要成分的果茶，而從營

銷策略上，奈雪和樂樂茶都是以“奶茶+歐包”的組合吸引消費者。而喜茶賴

以成名的芝士奶蓋早已成為各大茶飲玩家必備的單品。頭部兩大玩家之間差距較小，競爭激烈目前，高端現(xiàn)制茶飲企業(yè)主要布局高線城市。喜茶與奈雪同時在

1、2

線城

市大幅擴張，對店鋪進行加密。比如在深圳，我們時常能看到喜茶與奈雪出

現(xiàn)在同一家商場的同一樓層，甚至相鄰出現(xiàn)。

喜茶與奈雪在市場定位上雖略有差異，但整體客戶群類似。市場份額以及擴

張速度也較為接近。隨著兩大高端茶飲玩家喜茶與奈雪在高線城市的店鋪

網(wǎng)絡(luò)不斷擴張，頭部玩家之間不可避免地將展開激烈競爭，造成單店的客流

量與零售流水被稀釋。2.

來自潛在新進入者的威脅較大要討論潛在新進入者的威脅必須先探討行業(yè)的競爭壁壘。我們認(rèn)為高端現(xiàn)

制茶飲主要的競爭壁壘來自于玩家的品牌力。強大的品牌力能夠幫助玩家：建立在年輕人之間的知名度，幫助更快打開市場；搶占優(yōu)越的地理位置（例如受歡迎的購物商城一樓入口位置）；與合作伙伴（尤其是供應(yīng)商）建立更長期的合作關(guān)系，獲取更優(yōu)惠的采

購成本。然而，在信息化高度發(fā)展的社會背景下，我們相信，要在短時間內(nèi)打造一個

新品牌的難度已大大降低?；ヂ?lián)網(wǎng)以及社交媒體的高速發(fā)展加快了新入行

者的品牌傳播速度，很大程度上降低了新入行者的準(zhǔn)進門檻。高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)的主要消費群體為年輕人，他們大多具有較強的獵奇心

理，對新產(chǎn)品的嘗試意愿普遍非常高，而對老產(chǎn)品又很容易厭倦。這高

端現(xiàn)制茶行業(yè)的產(chǎn)品更迭速度非?？?。對于新入行者，一個爆款產(chǎn)品的成功

或者明星的背書都可能使其在極短的時間內(nèi)迅速躥升為網(wǎng)紅茶飲品牌，在

年輕群體中打響知名度。比如來自于中國臺灣的奶茶品牌

machimachi進入

中國大陸市場不過短短兩年，就因為受到周杰倫的背書，出現(xiàn)在其

MV在中國內(nèi)地市場一炮而紅。目前的頭部高端現(xiàn)制茶飲參與者成立至今皆不超過十年，有一些甚至只成

立了不到兩年。大部分高端現(xiàn)制茶飲品牌一開始都是通過

1-2

個爆款產(chǎn)品打

響知名度的，比如喜茶的喜芝芝金鳳茶王，以及奈雪的霸氣牛奶草莓。高端

現(xiàn)制茶飲整體行業(yè)較短的發(fā)展歷史，也充分說明了行業(yè)競爭壁壘不高，準(zhǔn)進

門檻較低。當(dāng)然，建立品牌知名度對新入行者來說只是邁向成功的第一步。新進入的玩

家必須具備持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新力、品牌推廣力和供應(yīng)鏈管理能力，才能在高端

現(xiàn)制茶飲行業(yè)里長期立足，不至于曇花一現(xiàn)，稍縱即逝。3.

來自替代品的威脅較大站在風(fēng)口的高端現(xiàn)制茶飲作為目前熱度最高的飲料行業(yè)，自帶社交屬性，深

受年輕人歡迎。盡管我們調(diào)查顯示，現(xiàn)制茶飲與現(xiàn)制咖啡在消費者屬性上有

較高重疊度，且兩者都具有一定社交屬性，但咖啡的消費場景相對更偏商務(wù)。

我們將在后文討論咖啡與奶茶在消費場景上的區(qū)別。而在休閑娛樂等社交

場景中，我們認(rèn)為對消費者來說，在目前階段現(xiàn)制茶飲具有不可替代的位置。

短期來看，無論是逛街、聚會、白領(lǐng)工作時間下午茶，現(xiàn)制茶飲都是年輕人

的首選，其在休閑場景的社交屬性很難被其他軟飲料品種所替代。短期來看，無論是逛街、聚會、白領(lǐng)工作時間下午茶，現(xiàn)制茶飲都是年輕人

的首選，其在休閑場景的社交屬性很難被其他軟飲料品種所替代。然而，根據(jù)我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費者在消費意識上對人民幣

20

元以上的高

端現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品與定價在人民幣

15-20

元的中端產(chǎn)品之間的心理區(qū)隔并不

明顯。隨著疫情以來外賣在現(xiàn)制茶飲中的占比不斷提升，原本用于區(qū)隔高端

與中端現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品的主要因素之一“社交空間”將有可能繼續(xù)被弱化。盡管高端現(xiàn)制茶飲玩家采用更新鮮的配料和更高級的食材，但這并不能成

為足夠強大的護城河來降低來自中端玩家的競爭壓力。根據(jù)我們對一些年

輕消費者的調(diào)查顯示，產(chǎn)品的創(chuàng)意性與口味依然是消費者選擇現(xiàn)制茶飲產(chǎn)

品的決定性因素。然而，大部分消費者反饋，高端與中端現(xiàn)制茶飲之間在口

味上的差別并不明顯。

這意味著消費者會在中端產(chǎn)品與高端產(chǎn)品之間切換與互相替代。雖然喜茶

與奈雪在高端現(xiàn)制茶飲中占據(jù)絕對的市場地位，但依然要面對來自中端玩

家的強力阻擊。繼喜茶和奈雪之后，第二梯隊品牌（主要集中在中端品牌）開始發(fā)力擴張。

無論是茶顏悅色，還是茶百道，都開始布局高線市場。這些中端現(xiàn)制茶飲企

業(yè)已經(jīng)通過爆款產(chǎn)品在年輕消費者之中建立起了相當(dāng)?shù)闹龋坏┐蜷_

市場，勢必將瓜分喜茶與奈雪等高端玩家的市場份額。從這個角度來看，中

端茶飲產(chǎn)品作為高端茶飲產(chǎn)品的潛在替代，其競爭威脅不可小覷。4.

來自消費者的議價能力較大我們認(rèn)為對于現(xiàn)制茶飲行業(yè)，消費者的議價能力總體偏高。這主要體現(xiàn)在三

個方面：（1）消費者對品牌忠誠度不高，（2）消費者對于品牌的轉(zhuǎn)換成本較

低，以及（3）消費者對高端現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品的價格敏感度不低。消費者的品牌忠誠度不高雖然消費者對現(xiàn)制茶飲的熱情高漲，但對于現(xiàn)制茶飲品牌并不具備非常高

的忠誠度。我們調(diào)查顯示，大部分的年輕消費者會在多個品牌之間切換，而

不會只選擇某一特定品牌。大部分消費者還是以產(chǎn)品口味、爆款熱度和產(chǎn)品

創(chuàng)意度作為選擇現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品的主要標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)制茶飲的消費者接近

60%為女性，而男性占比近幾年逐漸提升。從年齡分

布來看，90

后與

00

后占總體現(xiàn)制茶飲消費額的

70%左右。我們認(rèn)為這個年

齡段的消費者熱衷于追求新鮮事物，普遍具有較低的品牌忠誠度，對爆款和

新興的潮流有極大的追逐熱情。這也與我們的結(jié)論相符。消費者的轉(zhuǎn)換成本較低當(dāng)今社會，隨著社交媒體的日益發(fā)展，信息傳播速度空前的快，消費者獲取

信息的能力前所未有的高。在透明度如此之高的消費環(huán)境下，市場上一旦出

現(xiàn)口味和顏值俱佳或者創(chuàng)意度高的現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品，就非常容易在年輕人之

間快速傳播開，成為新的爆款。

另一方面，高度發(fā)展的外賣平臺（美團、餓了么等）成功打破了地理位置所

帶來的局限，使消費者選購不同現(xiàn)制茶飲品牌的難度大幅降低。

以上兩點因素使年輕消費者能夠很輕易地在不同品牌之間選擇和切換。消費者的價格敏感度不低現(xiàn)制茶飲的主要消費對象中，學(xué)生族以及初入職場的年輕人占據(jù)了很大的

比重。對于這兩個群體來說，現(xiàn)制茶飲的價格是他們在購買的時候不得不考

慮的因素。我們調(diào)查顯示，30

歲以下的消費者對于

25

元人民幣以下的現(xiàn)制

茶飲產(chǎn)品的價格敏感度并不算太高，但是一旦價格超過

30

元人民幣，則很

可能超出他們的經(jīng)濟承受能力。因此，高端現(xiàn)制茶飲品牌（包括喜茶與奈雪的茶）的定價是存在一定上限的，

通常在

20-30

元人民幣的范圍。一旦超過了消費者的承受范圍則會導(dǎo)致銷量

大幅下降。

較高的原材料成本與有限的定價空間，導(dǎo)致高端現(xiàn)制茶飲品牌的利潤率普

遍低于中端品牌。5.

來自供應(yīng)商的議價能力較小對于原材料（包括茶葉、新鮮水果、乳制品等），高端現(xiàn)制茶飲玩家（包括

喜茶和奈雪的茶）會按照具體情況采取原產(chǎn)地直采或統(tǒng)一采購，兩者各有利

弊。原產(chǎn)地直采能確保原材料的新鮮度，并通過減少流通環(huán)節(jié)降低成本。一采購能夠借助規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本。

作為高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)的前兩大玩家，喜茶和奈雪的茶都有著相對較大的

采購量，且采購頻率較為穩(wěn)定。因此，我們相信，它們在面對供應(yīng)商時通常

有較強的議價能力。

長期來看，在不考慮原材料價格波動的情況下，一些品牌力較強的高端現(xiàn)制

茶飲玩家有機會在不斷擴大銷售規(guī)模的前提下，進一步降低采購成本。二、喜茶與奈雪比較：兩者差距短期恐難縮小要分析奈雪的茶，就不得不提到喜茶。喜茶在高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)是毋容置疑

的領(lǐng)軍者，對于競爭對手有著難以撼動的市場地位。通過以下分析，我們認(rèn)為奈雪與喜茶在管理層執(zhí)行力、品牌力、開店策略、

產(chǎn)品創(chuàng)新營銷能力以及盈利能力等各方面都存在一定的差距。如果奈雪無

法縮小這些差距，則它在短期內(nèi)將很難挑戰(zhàn)喜茶的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。1.

品牌定位上的差異奈雪和喜茶雖然都是高端現(xiàn)制茶飲中的佼佼者，但兩者的品牌定位與品牌

形象是有明顯差異的。這種差異主要來源于品牌創(chuàng)始人所賦予品牌的氣質(zhì)。

喜茶的創(chuàng)始人聶云宸出生于

1992

年，是個不折不扣的

90

后。他創(chuàng)立喜茶

的時候剛滿

20

歲，可見喜茶的基因中本就帶著年輕人的朝氣與活力。喜茶

的管理團隊普遍都是

90

后和

95

后，他們更加懂得年輕人，對富有創(chuàng)意的

新鮮事物更敏感。喜茶希望將自己打造成年輕人的“靈感之茶”，并成為

Z時

代年輕人酷潮文化的代表。這也是為什么喜茶一路走來求新求變，不斷用新

奇有趣的創(chuàng)意來俘獲年輕人的心。與之相對，奈雪的創(chuàng)始人趙林彭心夫婦都是

80

后。相對于

90

后的喜茶，80

后的奈雪則更注重品牌的高端質(zhì)感及定位，走小資輕奢路線。這也就解釋了

為什么創(chuàng)始人團隊會將奈雪對標(biāo)星巴克。相比喜茶主打

20-25

歲的年輕客

群，奈雪的主要目標(biāo)客群偏向于

30

歲左右的白領(lǐng)與職場人士。無論從產(chǎn)品

開發(fā)和店鋪的裝潢設(shè)計，都可以看出管理層對其品牌形象的堅守。然而在我們看來，奈雪對高端輕奢品牌定位的堅守在一定程度上限制了其

在產(chǎn)品以及店鋪創(chuàng)新方面的自由度。這也是奈雪在品牌力方面弱于喜茶的

主要原因。2.

開店策略與理念差異作為高端現(xiàn)制茶飲的代表，喜茶和奈雪都堅持開直營店，短期內(nèi)不會考慮加

盟。這在很大程度上保證了兩個品牌產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從而有助于鞏固他

們在高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。然而，喜茶與奈雪在開店策略上依然存

在一定的差異性。（1）

第三空間與店鋪面積上的差異奈雪旨在為消費者提供和打造茶飲第三空間，因此奈雪的店鋪面積要比喜

茶更大。傳統(tǒng)奈雪茶飲店的面積一般在

200-250

平米，其中一半的空間被打

造成為消費者準(zhǔn)備的社交場所。相比奈雪對于開大店與社交空間的堅持，喜茶的店鋪大小相對較為靈活自

由。喜茶的單店面積平均大概在

150

平米左右，然而不同的喜茶店鋪面積差

異則較大。較大的喜茶門店面積接近奈雪的水平，而最小的喜茶

GO則只有

幾十平米，且不提供任何社交空間。（2）

店鋪選址靈活度差異喜茶和奈雪的傳統(tǒng)大店的選址主要還是以

1、2

線城市的重要商圈為主，而

客流較為密集的大型購物商場則是他們首選。

傳統(tǒng)奈雪店除了茶飲之外，還提供現(xiàn)制的歐包產(chǎn)品。而歐包的現(xiàn)場烘焙過程

使奈雪的傳統(tǒng)店不得不被分類為餐飲連鎖，并必須配備排煙管道。這大幅抬

高了奈雪選址的門檻，降低了開店的靈活度。而喜茶作為純粹的茶飲店（不

提供現(xiàn)制歐包產(chǎn)品）則沒有這方面的顧慮。這也促使奈雪急于轉(zhuǎn)變開店策略，希望通過新的店鋪模式“奈雪

PRO”來解決

上述問題。奈雪

PRO不提供歐包的現(xiàn)場烘焙，因此大幅增加了其選址的靈

活性和自由度。（3）

店鋪形式多樣性差異除了傳統(tǒng)喜茶店之外，喜茶還通過店鋪的多樣性來迎合不同的消費場景，同

時為消費者帶來不同的消費體驗。喜茶從

2018

年就開始布局小店“喜茶

GO”。喜茶

GO主要開在寫字樓或者辦

公區(qū)附近，基本上只提供外賣服務(wù)或者極為有限的堂食區(qū)域，旨在滿足辦公

室白領(lǐng)對現(xiàn)制茶飲的外賣需求。奈雪從

2021

年二季度開始突然改變策略，計劃大規(guī)模鋪開奈雪

PRO店。管

理層目標(biāo)未來三年至少新開

1,000

家奈雪店，其中

70%為奈雪

PRO，并不排

除未來逐漸用奈雪

PRO來取代傳統(tǒng)奈雪店。我們理解管理層押注奈雪

PRO背后的動機，包括：1.

奈雪

PRO店不再提供現(xiàn)場歐包烘焙，其所提供的歐包都是由中央廚房制造的，因此奈雪

PRO不需要配備獨立烘焙區(qū)和排煙管道，所需要的

空間也小了很多。這使奈雪

PRO店在選址上有了更大的靈活度。2.

正因為此，奈雪

PRO店能夠大規(guī)模入駐更多的商務(wù)寫字樓，使奈雪的店

鋪更加接近商務(wù)人群，搶占商務(wù)人群社交場景。樂觀的來看，奈雪

PRO店能夠幫助奈雪觸達白領(lǐng)日常的工作場景，對原來的休閑生活場景做了

一定的補充。3.

奈雪

PRO較小的店鋪面積降低了對員工數(shù)的要求。對于同樣開在購物

商場的店鋪，傳統(tǒng)奈雪店需要

25

個以上的員工，而奈雪

PRO店則僅僅

需要一半的人數(shù)。在成本下降幅度大于收入下降幅度的情況下，奈雪

PRO將實現(xiàn)更好的利潤表現(xiàn)，提高公司整體盈利水平。然而，我們對于奈雪

PRO的模式有以下三點擔(dān)憂：1.

奈雪一直以來都主打茶飲+歐包的組合，2020

年歐包占收入

30%。尤其

在北京以及華北市場，奈雪的歐包產(chǎn)品深受消費者歡迎。奈雪

PRO不再

提供歐包現(xiàn)場烘焙，大幅弱化了歐包在產(chǎn)品中的角色。中央工廠生產(chǎn)的

歐包有可能無法滿足那些對奈雪現(xiàn)制歐包情有獨鐘的消費者。這有可能

會影響奈雪在北方市場的競爭力。2.

奈雪一直以來以開大店并為消費者提供第三社交空間為宗旨。然而，我

們發(fā)現(xiàn)有不少奈雪

PRO店的社交面積遠(yuǎn)小于標(biāo)準(zhǔn)店。比如在西安，公

司將原本坐落在

1

樓的一家傳統(tǒng)奈雪店搬去了六樓，并改為了面積較小的奈雪

PRO店。盡管面積減小服務(wù)人員減半，但營業(yè)額也從原來的

100

多萬降到目前的

60

多萬。這與奈雪原來開大店的理念有所出入。我們

目前還不能確定較小的社交面積是否會影響顧客的消費體驗。3.

奈雪

PRO是公司

2021

年初才開始試點的新模型。而在試點短短幾個月

之后，公司便決定大規(guī)模推行奈雪

PRO店。公司對奈雪的門店組成是否

已經(jīng)形成一個較為清晰和堅定的長期規(guī)劃，對此我們保持審慎態(tài)度。奈

雪

PRO究竟是公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新，還是管理層為了早日實現(xiàn)盈利而對長

期策略做出的妥協(xié)，還有待時間來驗證。

我們在下文“未來盈利能力存在較大不確定性”的章節(jié)進一步討論和分析了

奈雪

Pro的盈利能力。除了傳統(tǒng)喜茶店以及喜茶

GO之外，喜茶也通過開各種不同主題大店和創(chuàng)

意大店來滿足年輕人求新求變的獵奇心理。無論是帶有后現(xiàn)代科技感的喜

茶

lab店，高端大氣的黑金店，還是充滿少女感的

pink店和

DP店（白日夢

計劃店）都為顧客帶去了全新的體驗，受到了年輕消費者的歡迎。我們相信喜茶未來將會設(shè)計并推出新的主題店，使其店鋪的形式更加豐富

和多樣。我們認(rèn)為這些大空間的創(chuàng)意主題店盈利能力普遍不高，但是卻能夠

維持品牌在消費者心中的新鮮感，增加品牌粘性和忠誠度，提高產(chǎn)品復(fù)購

率，最終通過喜茶

GO來實現(xiàn)整體坪效和盈利的提升。相對于喜茶店鋪的多樣性，奈雪也在積極探索新的店鋪模式，而

BlaBlaBar以及禮物店就是奈雪在店鋪創(chuàng)新上的嘗試。然而與喜茶不同，BlaBlaBar以

及禮物店都是依附于傳統(tǒng)奈雪店的（一般開在奈雪店鋪的樓上或者旁邊），

或者說屬于傳統(tǒng)奈雪店的一部分，主要用于提供消費者更多的消費選擇以

及消費場景的擴展。比如說，奈雪的會員可以用積分去奈雪禮物店抓娃娃或

者換取禮品，而

BlaBlaBar則是奈雪對酒吧場景的一種滲透，主要為年輕消

費者提供各類酒精飲料。（4）

數(shù)字化進程的差異早在

2019

年，喜茶率先協(xié)同外賣平臺及自主點單小程序“喜茶

GO”在全國所

有門店中啟動了下單、取茶、配送三段式“無接觸服務(wù)”。這不僅滿足了線上

客戶的要求，也解決了線下排隊長的問題，提高了消費者體驗。同時，這一

布局大幅度降低了疫情對喜茶營業(yè)額的影響，使喜茶成為疫情期間表現(xiàn)最

穩(wěn)定的現(xiàn)制奶茶玩家。

喜茶

GO的線上下單功能也是公司能夠直接獲取購買者的信息，并通過消費

者大數(shù)據(jù)分析，賦能公司為消費者提供更個性化的服務(wù)與產(chǎn)品。3.

產(chǎn)品研發(fā)和營銷手段的差異雖然高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)產(chǎn)品的整體同質(zhì)化程度較高，但是我們認(rèn)為，喜茶和

奈雪在產(chǎn)品研發(fā)和營銷發(fā)面還是存在一定的差異性的。

喜茶方面，從最早的芝士奶蓋，到芝芝莓莓，再到后來爆紅網(wǎng)絡(luò)的多肉葡萄，

每一款都體現(xiàn)了喜茶強大的新品研發(fā)能力，并在社交網(wǎng)站上掀起巨大的聲

浪。奈雪方面，其爆款產(chǎn)品主要集中在霸氣鮮果系列，包括最早的霸氣橙子，以

及后來霸氣芝士葡萄和霸氣芝士草莓。據(jù)我們調(diào)研，喜茶目前研發(fā)團隊有

50

人左右，而奈雪只有

20

人左右。從人數(shù)方面來看，喜茶在研發(fā)團隊的規(guī)模

上略勝一籌。在營銷方面，喜茶非常熱衷于與其他熱門消費品牌聯(lián)名推出新奇好玩且有

創(chuàng)意的跨界產(chǎn)品。通過頻繁的跨界合作，喜茶不斷為消費者帶去新鮮感，從

而維持消費者對品牌較高的熱情。比如喜茶

2019

年

9

月與養(yǎng)樂多合體，推

出石榴養(yǎng)樂多波波冰，并使用定制大號養(yǎng)樂多瓶作為產(chǎn)品包裝，成功吸引了

消費者的眼球。奈雪同樣也會做一些跨界合作，只是頻率明顯小于喜茶，聯(lián)名合作的范圍也

更多偏向于文化領(lǐng)域。比如奈雪在

2019

年

9

月攜手人民日報推出跨界新品，

旨在提升奈雪品牌的文化內(nèi)涵。從聯(lián)名合作的對象可以看出，奈雪希望讓品

牌更多向國潮靠攏。在我們看來，喜茶在產(chǎn)品營銷方面更顯多元化，趣味性和創(chuàng)新能力也更強，

而奈雪相對則略顯保守。我們認(rèn)為這主要是由于奈雪對其高端輕奢品牌定

位有所顧慮，沒有更為積極地去迎合年輕人求新求變的心理需求。4.

店效以及店鋪盈利能力的差異我們估計奈雪的平均單店面積大約是喜茶的兩倍，然而其單店營業(yè)收入?yún)s

低于喜茶。根據(jù)我們的調(diào)研，一家較為成熟的奈雪茶飲店的單店月營業(yè)收入

平均大概在

60-80

萬人民幣左右，而喜茶估計在

80-100

萬人民幣左右。這

意味著奈雪的坪效不到喜茶的

40%。

由于喜茶和奈雪在產(chǎn)品原材料和制作成本方面并不存在很大的差異，我們

相信兩者的毛利率相差不大，都在

65%上下。然而兩者運營面積上的差異以

及業(yè)務(wù)上的差異（奈雪提供歐包現(xiàn)場烘焙，而喜茶則沒有）造成了在店鋪層

面運營費用率的差異，尤其體現(xiàn)在人工和租金這兩方面。我們相信，傳統(tǒng)奈雪店的員工費用率和租金費用率都高于傳統(tǒng)喜茶店。我們

估計傳統(tǒng)奈雪店的平均經(jīng)營利潤率大概在

18%左右，而喜茶可以做到

25%

左右。這也促使奈雪欲通過大規(guī)模擴張奈雪

PRO店來提升其門店的總體盈

利能力。5.

子品牌布局中端市場的策略差異2020

年

4

月，喜茶推出旗下子品牌“喜小茶”。目前，喜小茶一共有

22

家

門店，分別集中在深圳、廣州、東莞、中山、佛山和惠州這

6

大廣東城市，

短期內(nèi)將繼續(xù)深耕珠三角市場。喜小茶的整體售價在

10-16

元人民幣，直接

對標(biāo)一點點、古茗、益禾堂等中端現(xiàn)制奶茶品牌。喜小茶更多是喜茶品牌的延伸，其

logo也沿用了喜茶。但喜小茶的店面裝

修又采用了較為復(fù)古的風(fēng)格，與喜茶的店鋪形成一定的區(qū)隔。這一品牌策略

的好處在于能夠使喜小茶借助喜茶強大的品牌力，更快的在中端茶飲市場

站穩(wěn)腳跟，開拓市場。另一方面，這一品牌策略也伴隨著一定的風(fēng)險：一些

不理性的消費者可能將喜小茶與喜茶劃上等號，從而對喜小茶抱有與其品

牌定位和價格不匹配的品質(zhì)要求。

我們認(rèn)為，管理層對喜小茶的品牌形象必須有更為精準(zhǔn)的定位與設(shè)計，進一步放大喜茶與喜小茶的差異性，這樣才不至于使喜小茶對喜茶的品牌定位

造成影響。奈雪在

2017

年就推出了其中端副品牌“臺蓋”和“梨山”。不同于喜茶沿用

同一

IP以老帶新的策略，臺蓋與梨山是完全獨立于“奈雪的茶”的品牌，

與奈雪之間不會產(chǎn)生任何品牌和營銷方面的協(xié)同效應(yīng)，其表現(xiàn)也不會對“奈

雪的茶”品牌有任何影響。由于運營表現(xiàn)不佳，公司已決定關(guān)閉所有梨山品

牌門店，并終止梨山品牌的運營。截止

2020

年底，奈雪在全國

9

個城市擁有

64

家臺蓋茶飲店。由于公司策

略調(diào)整以及消費者需求的變化，臺蓋的單日單店銷售在

2019

年同比下降

15%。而受到疫情的影響，臺蓋的單日單店銷售在

2020

年與

1H21

繼續(xù)出現(xiàn)

不同程度的下滑。公司決定在不久的將來將臺蓋的運營模式從直營改為加

盟，從而減小運營成本，加快拓店速度。然而以臺蓋目前的品牌力和經(jīng)營表

現(xiàn)來看，要想在競爭激烈的中端現(xiàn)制茶飲賽道進一步搶占市場份額有一定

難度。三、奈雪能否成為奶茶界的星巴克？奈雪一直以來的愿景都是為高端消費者提供休閑娛樂社交的“第三空間”，致

力于打造奶茶界的星巴克。因此，奈雪無論在產(chǎn)品定位、店鋪選址、場景搭

建、甚至長期開店目標(biāo)等各方面都有意貼近星巴克。截止

2021

年上半年，星巴克目前在中國的店鋪數(shù)已超過

5,100

家，占了其

全球總門店數(shù)的

15%左右，且大部分店鋪依然在

1、2

線城市。作為未來主

要的增長動力，公司目標(biāo)于

2022

財年底（2022

年

9

月）在華店數(shù)超過

6,000

家。

基于目前開在星巴克附近的奈雪門店的出色表現(xiàn)，以及現(xiàn)制茶飲相對連鎖

咖啡未來更大的市場規(guī)模，奈雪管理層認(rèn)為，公司未來長期的店鋪數(shù)有能力

對標(biāo)星巴克在中國的店數(shù)規(guī)模。我們承認(rèn)，現(xiàn)制茶飲在消費群體上與咖啡具有很大的重合度，而奈雪打造第

三空間的設(shè)想又與星巴克的商業(yè)模式非常相似。然而，考慮到高端現(xiàn)制茶飲

在消費場景、競爭格局以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化上存在的差異，我們認(rèn)為，奈雪想要

對標(biāo)星巴克難度非常大，且不論兩家公司本身在品牌、管理、經(jīng)營理念等各

方面所存在的差距。1.

現(xiàn)制咖啡與現(xiàn)制茶飲的消費場景有很大的區(qū)別咖啡具有一定的功能性，每天早上一杯星巴克咖啡已經(jīng)成為許多白領(lǐng)日常

開啟新的一天工作的必需品。許多年輕人上班前經(jīng)過星巴克都會順手買一

杯帶走。這種功能性非常有效地幫助消費者建立起一種長期的消費習(xí)慣，使

其產(chǎn)生購買的慣性。而現(xiàn)制咖啡的商務(wù)社交屬性，也使咖啡成為商務(wù)人士洽

談工作時的首選飲品。

由于缺乏類似的功能性，現(xiàn)制茶飲目前的消費場景主要仍停留在休閑社交。

消費者一般只有在身處較為輕松的氛圍，或擁有愉悅的心情時，才會想到購

買現(xiàn)制茶飲。這就注定了消費者對現(xiàn)制茶飲的消費頻率不會像咖啡那么高。2.

現(xiàn)制咖啡與現(xiàn)制茶飲的競爭格局完全不同在我們看來，星巴克在中國的成功除了自身優(yōu)秀的商業(yè)策略以外，更離不開

天時地利人和。星巴克在

1999

年進入中國市場，而當(dāng)時正是中國中產(chǎn)階級

興起的階段。與此同時，美國也正積極的向海外輸出美式文化。星巴克作為

美式文化的代表，出現(xiàn)在各種美國電影或電視劇集中，成為美國時尚年輕人

的標(biāo)配。這自然也吸引了一大部分崇尚西方生活方式的中產(chǎn)階級對其趨之

若鶩，而星巴克也很快在中國一、二線城市成為了高端白領(lǐng)生活的象征。星巴克對消費者心智的成功占領(lǐng)造就了其強大的護城河。因此，無論是店鋪

模式與星巴克高度相近的

Costa，還是不計成本打折促銷的瑞幸，都無法動

搖星巴克在中國的壟斷地位。根據(jù)

Euromonitor的數(shù)據(jù)，星巴克

2020

年在

中國連鎖咖啡及茶飲店行業(yè)的市場份額為

44%。根據(jù)我們的估計，目前星巴

克在中國連鎖咖啡市場的市場份額至少超過

60%。即使在如此高的市場份額以及持續(xù)的店鋪擴張下，星巴克依然保持同店的

持續(xù)增長（除了疫情期間）。而相比連鎖咖啡市場，現(xiàn)制茶飲市場的競爭要激烈和復(fù)雜得多。即使只看高

端現(xiàn)制茶飲市場，奈雪也只能以

19%的市場份額屈居第二，更何況還要面對

中端茶飲玩家以及新進入者的挑戰(zhàn)。

更重要的是，對于現(xiàn)制茶飲領(lǐng)導(dǎo)者，品牌力所產(chǎn)生的競爭壁壘非常小（見第

9

頁的五力分析

Porter’sFiveForces）。這也注定了在現(xiàn)制茶飲行業(yè)中不會出

現(xiàn)像星巴克這樣的寡頭玩家。3.

現(xiàn)制咖啡產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度遠(yuǎn)高于現(xiàn)制茶飲咖啡產(chǎn)品主要只是咖啡豆與牛奶按照不同比例的組合。即使有一些風(fēng)味咖

啡，制作工藝也不會過于復(fù)雜。這就決定了咖啡的制作過程標(biāo)準(zhǔn)化程度高，

制作成本較低，對員工的依賴性小，利潤率較高。另一方面，消費者對現(xiàn)制

咖啡產(chǎn)品的創(chuàng)新度要求相對較低，所以星巴克的產(chǎn)品周期相對也較長，對新

品研發(fā)的要求較低。相比連鎖咖啡，高端茶飲產(chǎn)品制作工藝更復(fù)雜（包括水果處理、榨汁、掛泡、

加奶蓋等），標(biāo)準(zhǔn)化程度低，整體制作過程對員工的手藝要求較高。而消費

者對茶飲產(chǎn)品的創(chuàng)新度要求遠(yuǎn)高于咖啡。這要求現(xiàn)制茶飲公司不斷推出新

產(chǎn)品來吸引消費者。這也給高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化帶來更大的難度。這也

導(dǎo)致奈雪的利潤率遠(yuǎn)未及星巴克。我們認(rèn)為，現(xiàn)制咖啡與現(xiàn)制茶飲的以上三點區(qū)別極有可能最終會導(dǎo)致以下

兩個結(jié)果：奈雪未來拓店的空間遠(yuǎn)低于星巴克：現(xiàn)制茶飲消費場景的局限性（僅適

用于休閑場合而很難拓展至商務(wù)場合），很可能會限制消費者對高端現(xiàn)

制茶飲的總體消費頻次。而激烈的行業(yè)競爭、較低的準(zhǔn)進門檻、過多的

行業(yè)參與者也將使單一品牌的發(fā)展空間受到極大限制。我們認(rèn)為，如果

奈雪對標(biāo)星巴克大規(guī)模開店，勢必會造成其單店平均店效大幅下降。奈雪的盈利能力達不到星巴克的水平：較低的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝和工業(yè)化

水平很可能會繼續(xù)阻礙整體高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)利潤率的提升。而隨著店

鋪的不斷加密，單店店效很可能會繼續(xù)下降，造成單店的盈利能力受到

影響。實際上，為了獲得更大的盈利空間，星巴克也已經(jīng)不再拘泥于第

三空間而開始逐漸往小店發(fā)展。不少開在辦公樓中的星巴克已大幅縮減

了營業(yè)面積以及店鋪員工數(shù)，以外賣業(yè)務(wù)為主，大幅降低了運營成本，

提升了盈利能力。四、未來盈利能力存在較大不確定性奈雪過去三年（2018-2020）持續(xù)處于虧損狀態(tài)。即使扣除一次性的費用，

奈雪在

2020

年的核心凈利潤也只有

1,664

萬人民幣，核心凈利潤率僅為

0.5%。

管理層認(rèn)為，目前較低的利潤率主要是因為：（1）在尚不成熟的市場里，老

店需要招募并培訓(xùn)額外的員工，作為新店的員工池，加大了店鋪的員工費用；

（2）傳統(tǒng)奈雪店受到現(xiàn)制歐包烘焙的拖累，員工數(shù)過多，運營效率較低。管理層相信，隨著各地市場的逐漸成熟以及奈雪

PRO店的大規(guī)模鋪開，公

司將大幅降低單店員工和租金費用，單店的平均運營費用率將逐漸下降，利

潤率將逐漸上升。管理層目標(biāo)未來

5

年凈利潤率達到

10%。我們認(rèn)為，目前

來看，達到該利潤率目標(biāo)難度較大。作為現(xiàn)制茶飲第一股，我們沒有足夠的行業(yè)歷史數(shù)據(jù)來分析奈雪未來的盈

利能力。然而，現(xiàn)制茶飲行業(yè)與連鎖餐飲行業(yè)有很多相似處，兩者都屬于競

爭較為激烈的行業(yè)，主要的增長動力都來自于大規(guī)模店鋪擴張。通過對餐飲

行業(yè)的代表性企業(yè)海底撈的財務(wù)分析，我們認(rèn)為奈雪未來幾年的盈利能力

存在較大的不確定性。我們的擔(dān)憂主要來自于以下幾個方面：（1）

大規(guī)模展店對店效的負(fù)面影響有可能將延續(xù)過去三年，隨著奈雪店鋪在

1、2

線城市的密度不斷加大，公司每筆訂單的

平均銷售價值（ticketsize）基本保持穩(wěn)定，但平均單店的日訂單量則逐年下

降。這也就導(dǎo)致了公司的單店平均銷售額持續(xù)衰退。圖片上傳中......根據(jù)公司所提供的數(shù)據(jù)，過去兩年無論是一線城市、新一線城市還是二線城

市的奈雪店鋪，單店日均銷售額都有兩位數(shù)的同比下跌。更重要的是，新開店鋪的單店日均銷售額都要低于老店的日均銷售額，且將

在未來保持這種趨勢。這也就意味著隨著新開店鋪的不斷增加，公司整體的

單店日均銷售額將被不斷拉低。未來三年，公司將繼續(xù)在一、二線城市加強店鋪的密度。公司計劃于

2021

年新開至少

300

家店，2022

年與

2023

年每年都新開至少

350

家店。為了控

制運營費用，提升運營效率，公司稱未來三年新開的

1,000

家店中，至少

70%

為奈雪

PRO店。管理層認(rèn)為店鋪密度的上升將會提升品牌在非成熟市場的

影響力，從而對店效有正向的幫助。然而，基于對海底撈的歷史數(shù)據(jù)分析，我們對奈雪未來店效的走勢并不樂觀。

同樣是定位高端市場并且主要聚焦一、二線城市，海底撈自從

2018

年上市

以后店鋪網(wǎng)絡(luò)大幅擴張。而隨著店數(shù)的不斷上升，其翻臺率持續(xù)下跌。即使

疫情在

1H21

有所好轉(zhuǎn)，海底撈的翻臺率依然處于一個較低的水平。因此，

我們很難相信奈雪未來能夠在店數(shù)大幅擴張的情況下，扭轉(zhuǎn)單店銷售額持

續(xù)下降的趨勢。（2）

毛利率短期提升空間有限如我們前文所述，高端現(xiàn)制茶飲的定價是有上限的，一旦單價接近了

30

元

人民幣，消費者的價格敏感度將大幅升高。奈雪目前已經(jīng)是現(xiàn)制茶飲行業(yè)中

產(chǎn)品定價最高的茶飲企業(yè)，未來價格上升空間有限。另一方面，考慮到公司對產(chǎn)品質(zhì)量的堅守，我們相信奈雪將繼續(xù)使用高質(zhì)量

的原材料（包括新鮮水果、鮮奶和高質(zhì)量的茶葉）用于茶飲的生產(chǎn)。因此，

原材料成本方面的下降空間也不大。管理層認(rèn)為，未來收入規(guī)模的上升將在一定程度上提升奈雪在供應(yīng)商面前

的議價能力，從而降低采購成本。然而以