管理22名詞6解釋

管理：通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。管理的職能：信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新管理者技能：技術(shù)技能一一運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力；人際技能一一成功與別人打交道并與人溝通的能，包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理不同小組之間關(guān)系的能力；概念技能一一把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理及關(guān)系抽象化的精神能力。管理的屬性：管理是社會(huì)勞動(dòng)過程的一般要求，管理在社會(huì)勞動(dòng)過程中具有特殊作用，只有通過管理才能把實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過程所必須的各種要素組合起來，使其發(fā)揮各自的作用。管理思想要點(diǎn)：順道、重人、人和法治、守信預(yù)謀、利器、求實(shí)、節(jié)儉、對(duì)策。外國早期管理思想：①查理*阿克萊特科學(xué)管理實(shí)踐；②亞當(dāng)*斯密分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)；③小瓦特和小博爾頓的科學(xué)管理制度；④馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離；⑤羅伯特*歐文為人事管理的創(chuàng)始人；⑥查理*巴貝奇的作業(yè)研究和報(bào)酬制度；⑦尤爾的工廠秩序和法典；⑧湯尼的收益分配制度和哈爾西的獎(jiǎng)金方案。管理理論的發(fā)展：①古典管理理論，包括科學(xué)管理理論、組織管理理論；②行為管理理論，梅奧及霍桑試驗(yàn)；③數(shù)量管理理論；④系統(tǒng)管理理論；⑤權(quán)變管理理論；⑥質(zhì)量管理理論。泰羅的科管理論（提高單個(gè)工人生產(chǎn)率）內(nèi)容：①工作定額；②標(biāo)準(zhǔn)化；③能力與工作相適應(yīng)；④差別計(jì)件工資（付酬）制；⑤計(jì)劃與執(zhí)行相分離。貢獻(xiàn)：①在管理中提倡科學(xué)方法和他本人的科學(xué)實(shí)踐精神②創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于改善管理的技術(shù)和方法。局限：①對(duì)工人有錯(cuò)誤的看法，假定其為“經(jīng)濟(jì)人”②不重視人群社會(huì)的因素；③沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體該如何管理的問題（關(guān)注操作過程和計(jì)劃及現(xiàn)場(chǎng)管理）?？茖W(xué)管理理論其他人的貢獻(xiàn)：吉布爾雷斯夫婦在動(dòng)作研究和工作簡化方面作出了貢獻(xiàn)；甘特的主要貢獻(xiàn)之一是創(chuàng)造了“甘特圖”一一用線條表示的計(jì)劃圖表，現(xiàn)在常被用來編制進(jìn)度計(jì)劃，貢獻(xiàn)之二是提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資”一一除支付日工資外，超額完成定額的，超額部分以記件方式發(fā)給獎(jiǎng)金，完不成定額的只支付日工資。法約爾組織管理理論（著重研究管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)）：A.將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分為六項(xiàng)基本活動(dòng)――①技術(shù)活動(dòng)一生產(chǎn)（制造、加工）與生產(chǎn)技術(shù)；②商業(yè)活動(dòng)一采購、銷售和交換；③財(cái)務(wù)活動(dòng)一資金的籌措、運(yùn)用和控制；④安全活動(dòng)一設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)；⑤會(huì)計(jì)活動(dòng)一貨物盤點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和核算；⑥管理活動(dòng)一計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。B.管理的14原則――分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從集體、報(bào)酬合理、集權(quán)分權(quán)、等級(jí)鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)、集體精神。C.貢獻(xiàn)一①為管理科學(xué)提供了一整套科學(xué)的理論框架②管理的一般性（普遍適用性）。D.缺陷一①管理原則過于僵硬②也認(rèn)為工人是“經(jīng)濟(jì)人”韋伯的貢獻(xiàn)：其認(rèn)為：等級(jí)、權(quán)威和行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作內(nèi)容和紀(jì)律）是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)?！袄硐氲男姓M織體系”一一具有精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性。韋伯的組織管理理論的主要內(nèi)容：A.三種類型的權(quán)威與組織形態(tài)——①傳統(tǒng)式權(quán)威②個(gè)人崇拜式權(quán)威③理性一合法的權(quán)威；B.理想的行政組織體系的內(nèi)容這一理論的核心是組織活動(dòng)要通過法定職務(wù)或職位而不是通過個(gè)人魅力或世襲地位來管理；組織的建立和運(yùn)作的規(guī)則：明確分工一分配職責(zé)一授予權(quán)力一選用人才C,理想的行政組織體系的特點(diǎn)――①明確分工②組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密③根據(jù)職務(wù)要求通過考試、培訓(xùn)選拔員工④公職人員是任命的，個(gè)別的通過選舉產(chǎn)生⑤行政人員是專職的，有固定薪金、明示的升遷制度⑥管理人員屬企業(yè)員工而非企業(yè)擁有者⑦行政管理人員嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序⑧組織成員間和組織與外界的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)D.理想的行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)：高度結(jié)構(gòu)化、正式的、非人格化的理想行政組織。巴納德主要內(nèi)容和觀點(diǎn)（屬組織管理理論）：①從社會(huì)學(xué)的角度來研究管理問題，把企業(yè)組織及其成員的相互關(guān)系看成是一種協(xié)作的社會(huì)系統(tǒng)；②組織的存在和發(fā)展必須具備三個(gè)條件：明確的目標(biāo)協(xié)作的意愿和良好的信息溝通；③組織中經(jīng)理人員是最為重要的因素。其主要職能是：制訂并維持一個(gè)信息系統(tǒng)、使組織中的每個(gè)人都能作出貢獻(xiàn)、闡明并確定本企業(yè)的目標(biāo)；④非正式組織的活動(dòng)對(duì)正式組織具有雙重作用一一可能對(duì)組織的效率有利、可能對(duì)組織產(chǎn)生不利影響。厄克爾的綜合管理理論：將科學(xué)管理理論和組織管理理論綜合為一體；管理過程：計(jì)劃、組織、控制；指導(dǎo)管理的基本原則：科學(xué)調(diào)杳和分析；三個(gè)與主要職能對(duì)應(yīng)的原則：預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)和指揮；管理過程中的中間目標(biāo)：秩序、穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和集體精神。其展示了古典管理理論的全貌。行為管理理論：早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說，以后發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。行為管理理論三位先驅(qū)者：雨果?芒斯特伯格――1892年在哈佛大學(xué)創(chuàng)辦心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室。實(shí)驗(yàn)結(jié)論：“運(yùn)用心理學(xué)的知識(shí)挑選和激勵(lì)是重要的”瑪麗?福萊特――在古典管理理論和行為科學(xué)理論之間架起了橋梁?！耙粋€(gè)組織應(yīng)該給職工和管理人員更多的民主”吉爾布雷斯夫婦――注重研究個(gè)體行為，把管理風(fēng)格劃分為三種類型：傳統(tǒng)的管理風(fēng)格、過渡的管理風(fēng)格、科學(xué)的管理風(fēng)格。行為科學(xué)：指利用許多學(xué)科的知識(shí)來研究人類行為的產(chǎn)生、發(fā)展和變化規(guī)律，以預(yù)測(cè)、控制和引導(dǎo)人的行為，達(dá)到充分發(fā)揮人的作用，調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。代表有：馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥格雷戈的X-Y理論、維克托和.弗魯姆的期望理論、戴維*麥克萊蘭的成就需要論。道德：通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。四種道德觀：功利觀（決策的依據(jù)是后果——為盡可能多的人提供盡可能多的利益。當(dāng)人與利益發(fā)生沖突時(shí)則更多地強(qiáng)調(diào)利益）、權(quán)利觀（決策的依據(jù)是尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利一一把對(duì)個(gè)人權(quán)利的保護(hù)看得比完成工作、獲取利潤還重要）、公平理論觀（要求管理者公平地實(shí)施規(guī)則）、綜合社會(huì)契約理論觀（主張把實(shí)證和規(guī)范兩種方法并入商業(yè)道德中，即決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素）。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn)在：1,對(duì)環(huán)境的責(zé)仟――①應(yīng)在環(huán)保方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別是在推動(dòng)環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用；②企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對(duì)象；③?企業(yè)要治理環(huán)境（可持續(xù)發(fā)展）。2.企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任――①不歧視員工；②定期或不定期培訓(xùn)員工；③營造一個(gè)良好的工作環(huán)境；④善待員工的其他舉措。3,企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任――①提供安全的產(chǎn)品；②提供正確的產(chǎn)品信息；③提供售后服務(wù)；④提供必要的指導(dǎo)；⑤賦予以顧客自主選擇的權(quán)利。4.企業(yè)對(duì)競爭對(duì)豐的責(zé)任。5.企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)任。6.企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任。信息：數(shù)據(jù)經(jīng)加工處理后得到結(jié)果。有用信息的特征：高質(zhì)量；及時(shí)；完全。決策：管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。決策遵循的原則及原因：決策遵循的是滿意原則。原因一一組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會(huì)直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息；只能收集到有限信息；制訂的方案數(shù)是有限的；對(duì)有限方案的認(rèn)識(shí)是有局限性的。決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動(dòng)態(tài)性。長期決策（根據(jù)影響）：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策；如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定。短期決策：為實(shí)行長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱工作計(jì)劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策；戰(zhàn)略決策（根據(jù)重要性）：謀求在組織與環(huán)境之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠(yuǎn)利益的重大決策。戰(zhàn)術(shù)（管理）決策：是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。業(yè)務(wù)（執(zhí)行性）決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點(diǎn)。決策的理論：1.古典決策理論一一決策者掌握完全信息；決策者了解所有備選方案；決策者建立一整套規(guī)范的組織體系；決策的目的在于追求最大經(jīng)濟(jì)利益。2?行為決策理論一一主要內(nèi)容：a.人是有限理性的；b.決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響，決策是直感式的；c.決策者只能了解有限多的備選方案；d.決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是第一位的；e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳；f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）。3.當(dāng)代決策理論一一核心內(nèi)容：決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程。決策的過程：識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題、識(shí)別目標(biāo)、擬定備選方案、評(píng)估、作出決定、選擇實(shí)施戰(zhàn)略、監(jiān)督和評(píng)估。集體決策方法（決策方法一）：1.頭腦風(fēng)暴法。2.名義小組技術(shù);3.德爾菲法（專家決策法）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法（決策方法二）：經(jīng)營單位組合分析法（四象限法）一一①基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)經(jīng)營單位的市場(chǎng)情況確定其活動(dòng)方向及其組合。②兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)增長率（是指整個(gè)同類產(chǎn)品在某一市場(chǎng)片的需求增長情況）和相對(duì)市場(chǎng)占有率［指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的市場(chǎng)份額與市場(chǎng)最大競爭對(duì)手的市場(chǎng)份額的比值］;③四種劃分：金牛（增長率低、市場(chǎng)占有率高）、明星（高、高）、問題（幼童一高、低）、瘦狗（低、低）④分析步驟：劃分經(jīng)營單位、計(jì)算業(yè)務(wù)（市場(chǎng)）增長率和相對(duì)競爭地位（市場(chǎng)占有率）、計(jì)算各經(jīng)營單位的相對(duì)規(guī)模、繪制組合圖、確定各經(jīng)營單位的活動(dòng)方向及組合。政策指導(dǎo)矩陣（九象限法）――①基本思路：用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營方向。②兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)前景（總體市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素）、相對(duì)競爭能力（市場(chǎng)占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素）。③九種劃分：市場(chǎng)前景強(qiáng)中弱、相對(duì)競爭能力強(qiáng)中弱組合。④分析步驟：建立模型計(jì)算其市場(chǎng)前景和相對(duì)競爭地位的分值，然后根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額，以其所處的象限進(jìn)行決策。有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法（決策方法之三）：實(shí)質(zhì)是活動(dòng)方案經(jīng)濟(jì)效果的評(píng)價(jià)。1.確定型方案的選擇2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法3.不確定型決策方法計(jì)劃（動(dòng)詞屬性）：是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排，亦稱計(jì)劃工作即對(duì)決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實(shí)現(xiàn)方法.長期計(jì)劃：描述了組織在較長時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個(gè)部門在較長時(shí)間內(nèi)從事某種活動(dòng)達(dá)到的目的和要求繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織地各個(gè)部門在目前地各個(gè)較短的時(shí)期階段，特別是最近的時(shí)段中，因該從事何種活動(dòng)，達(dá)到何種要求，為各組織成員在近期內(nèi)的行動(dòng)提供了依據(jù)。戰(zhàn)略性計(jì)劃：指用于整體組織的，為組織較長時(shí)間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃，具有整體性和長期性。長戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo)。計(jì)劃的層次體系：目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案（規(guī)劃）、預(yù)算。計(jì)劃的編制過程：①確定目標(biāo)；②認(rèn)清現(xiàn)在；③研究過去；④預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃重要地前提條件；擬定和選擇可行性行動(dòng)地計(jì)劃；制定主要計(jì)劃；制定派生計(jì)劃：⑤制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。核心目標(biāo)：是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂。戰(zhàn)略環(huán)境分析（原則：揚(yáng)長避短、趨利弊害、滿足顧客）：1.外部一般環(huán)境2.行業(yè)環(huán)境；3.競爭對(duì)手；4.企業(yè)自身；5.顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）企業(yè)戰(zhàn)略選擇：1.基本戰(zhàn)略姿態(tài)――①成本領(lǐng)先；②特色優(yōu)勢(shì)；③目標(biāo)集聚。2.成長戰(zhàn)略I核心能力在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張――①一體化戰(zhàn)略（前向、后向、橫向）；②多元化戰(zhàn)略（同心、橫向、混合）；③加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）；3.成長戰(zhàn)略II核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張一一①戰(zhàn)略聯(lián)盟；②虛擬運(yùn)作；③出售核心產(chǎn)品；4?防御性戰(zhàn)略一一①收縮戰(zhàn)略；②剝離戰(zhàn)略；③清算戰(zhàn)略。目標(biāo)管理：是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標(biāo)，從上至下，再從下至上，上下結(jié)合反復(fù)協(xié)商，確定一定時(shí)期各個(gè)部門或組織成員的分目標(biāo)，并為各分目標(biāo)的實(shí)施而進(jìn)行的組織管理和控制的一種計(jì)劃制定與實(shí)施方法。是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理。目標(biāo)的性質(zhì)：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革、再設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)的必要性：管理過程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制；勞動(dòng)分工；產(chǎn)品更新；生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化；外部環(huán)境發(fā)生變化；權(quán)力與職責(zé)及效益。組織設(shè)計(jì)的原則：統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則、柔性經(jīng)濟(jì)原則。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)；規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍；編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計(jì)的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、生命周期。組織結(jié)構(gòu)：組織的基本框架，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排，其具有復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性特點(diǎn)。梅爾斯和斯諾種戰(zhàn)略類型及相關(guān)組織結(jié)構(gòu)類型：①防御者型?②探險(xiǎn)者型?③分析者型?④反應(yīng)者型.組織部門化：指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過程。部門化的基本原則：①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；③精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則。職能部門化：含義一一把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)一一將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。優(yōu)勢(shì)一一①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。主要缺點(diǎn)一一①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。產(chǎn)品或服務(wù)部門化:含義一一圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)一一①各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績效易于客觀評(píng)估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點(diǎn)――①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。地域部門化:含義一一為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。優(yōu)點(diǎn)一一①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點(diǎn)——①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。顧客部門化：含義一一建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。優(yōu)點(diǎn)一一①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；④建立持久性競爭優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)一一①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。流程部門化：含義一一按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)一一①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理；④簡化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)一一①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對(duì)利潤負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。組織層級(jí)：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級(jí)。（組織層級(jí)與組織幅度的互動(dòng)性決定了兩種基本組織形態(tài)）扁平組織與錐形組織優(yōu)缺點(diǎn)：扁平組織一一①優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。②缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì)。錐形組織一一①優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。②缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)；管理人員的工作能力；下屬人員的空間分布狀況；組織變革的速度；信息溝通的情況。職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。有三種形式直線、參謀、職能職權(quán)。來源于特殊崗位所擁有的命令權(quán)、技術(shù)能力等造成的專長權(quán)、管理能力職權(quán)。直線職權(quán)：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)，其由組織的頂端開始，延伸向下至最低層，形成所謂的指揮鏈。參謀職權(quán)：管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評(píng)價(jià)直線方面的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)：一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。組織層級(jí)化中的權(quán)力來源與分配：①強(qiáng)制權(quán)力、②獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、③合法權(quán)力、④專家權(quán)力、⑤感召權(quán)力。集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散。影響組織分權(quán)程度的主要因素有：組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長階段。授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。授權(quán)的原則：重要性、適度、權(quán)責(zé)一致、級(jí)差授權(quán)。層級(jí)組織：運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式形成（亦稱機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織）；特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等；是典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織。組織結(jié)構(gòu)層級(jí)化之職能型結(jié)構(gòu)：是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式，特點(diǎn)是能將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并自各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。組織結(jié)構(gòu)層級(jí)化之分部型結(jié)構(gòu)：基本內(nèi)容和模式一一分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。兩種基本的組織形態(tài)一一①戰(zhàn)略事業(yè)單位；②獨(dú)立事業(yè)單位。組織結(jié)構(gòu)層級(jí)化之矩陣型結(jié)構(gòu)：基本內(nèi)容和模式——由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。組織結(jié)構(gòu)層級(jí)化之動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：基本內(nèi)容和模式一一是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場(chǎng)競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時(shí)性組織。有時(shí)也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。人資計(jì)劃中的人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t、因材器用原則、用人所長原則、人事動(dòng)態(tài)平衡原則。管理人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)：管理的欲望、良好的品德（正直的操守）、勇于創(chuàng)新的精神、較高的決策的能力、溝通的技能。外部招聘優(yōu)勢(shì)：具有“外來優(yōu)勢(shì)”；有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣。外部招聘局限性：外聘者對(duì)組織缺乏深入了解；組織對(duì)外聘者缺乏深入了解；外聘行為對(duì)組織已有員工積極性造成打擊。內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性有利于被選聘者迅速開展工作。內(nèi)部提升弊端：可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；可能會(huì)引起同事之間的矛盾。績效評(píng)估：組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度?？冃гu(píng)估作用：為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；為組織發(fā)展提供了重要的支持；為員工提供了一面有益的“鏡子”；為確定員工的工作報(bào)酬提高依據(jù)；為員工潛能評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。績效評(píng)估的程序與方法：確定特定的績效評(píng)估目標(biāo)；確定考評(píng)責(zé)任者；評(píng)價(jià)業(yè)績；公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見；根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績效評(píng)估的結(jié)論備案。職業(yè)計(jì)劃：是指員工根據(jù)自己的能力和興趣，通過規(guī)劃職業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，使自己在人生的各個(gè)不同階段得到不斷發(fā)展。職業(yè)生涯發(fā)展：是指組織在發(fā)展中要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求對(duì)員工的職業(yè)需求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以使每個(gè)員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。有效管理職業(yè)生涯的方法：慎重選擇第一項(xiàng)職務(wù)；努力掌握工作中的平衡；適時(shí)表現(xiàn)自我；要善于同上級(jí)處好關(guān)系；保持一定的流動(dòng)性。組織變革：是指組織綜合運(yùn)用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問題，通過對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動(dòng)過程。組織變革的動(dòng)因：外部環(huán)境因素,內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的類型：按程度分；按照工作對(duì)象分；按照組織所處的環(huán)境狀況；組織變革的實(shí)際運(yùn)作類別。組織變革的目標(biāo)：使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的內(nèi)容：對(duì)人員的變革；對(duì)結(jié)構(gòu)的變革；對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革。組織變革的程序:①通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；②分析變革因素，制定改革方案；③選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；④評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。組織沖突的類型：正式組織與非正式組織之間目標(biāo)、利益的沖突；直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突；委員會(huì)成員之間代表利益不同的沖突。壓力：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。沖突：是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。組織文化：指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識(shí)的總稱。組織文化的特征：超個(gè)體的獨(dú)特性；相對(duì)穩(wěn)定性；融合繼承性；發(fā)展性。組織文化的結(jié)構(gòu)層次：潛層次的精神層；表層的制度系統(tǒng)。顯現(xiàn)層的組織文化載體物質(zhì)層。組織文化的內(nèi)容：①組織價(jià)值觀；②組織精神；③倫理規(guī)范；④組織素養(yǎng)一⑤組織形象組織文化的功能:整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能。組織文化的塑造途徑：選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感、提煉定格、鞏固落實(shí)、在發(fā)展中不斷豐富和完善。領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者利用組織所賦予的職權(quán)和個(gè)人所具有的能力，指揮、命令和引導(dǎo)、影響下屬為完成組織目標(biāo)而努力工作的過程。領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用；協(xié)調(diào)作用；激勵(lì)作用。領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)；民主型領(lǐng)導(dǎo)；放任型領(lǐng)導(dǎo)。管理方格理論：美國得克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓提出了關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格理論。這一研究充分概括了前述兩項(xiàng)研究關(guān)于員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度，將領(lǐng)導(dǎo)者按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值，然后把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度的坐標(biāo)界面上，并劃分成9個(gè)等級(jí)，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。菲德勒權(quán)變理論:權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。（領(lǐng)導(dǎo)者特征主要是指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷。追隨者特征指追隨者的個(gè)人品質(zhì)、工作能力、價(jià)值觀等。環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社會(huì)狀況、文化影響、心理因素等。）菲德勒模型:菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為,任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。三種權(quán)變因素：①職位權(quán)力的大??；②任務(wù)結(jié)構(gòu)是否明確；③上下級(jí)關(guān)系（下屬樂于追隨的程度）。一種分析模式：LPC（最不喜歡的同事）量表。該量表主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事的評(píng)價(jià)。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不喜歡的同事批評(píng)得一無是處，則被認(rèn)為慣于命令和指揮，是只關(guān)心生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)（低LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式）；如果能對(duì)最不喜歡的同事給以好的評(píng)價(jià)，則被認(rèn)為注重人際關(guān)系和個(gè)人聲望，是以人為主的領(lǐng)導(dǎo)。（高LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式）。目標(biāo)一路徑理論：由羅伯特*豪斯發(fā)展的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總目標(biāo)一致?！澳繕?biāo)—路徑”的概念來自于這樣的觀念：有效領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為其清除各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。兩類情景變量：①環(huán)境因素；②下屬的個(gè)人特點(diǎn)。四種領(lǐng)導(dǎo)者行為：①指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式；②支持型領(lǐng)導(dǎo)方式；③參與型領(lǐng)導(dǎo)方式；④成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：美國管理學(xué)家保羅*何塞和肯尼斯*布蘭查德研究認(rèn)為，考慮領(lǐng)導(dǎo)情景因素時(shí)，還應(yīng)該補(bǔ)充另外一種因素――下屬成熟度即領(lǐng)導(dǎo)行為在確定是任務(wù)績效還是維持行為更重要之前應(yīng)當(dāng)充分依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，以此發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論。成熟度是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。包括工作成熟度（下屬完成任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平和心理成熟度（下屬的自信心和自尊心）。兩種領(lǐng)導(dǎo)維度導(dǎo)致四種領(lǐng)導(dǎo)方式：生命周期理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為兩種領(lǐng)導(dǎo)為度，并將其細(xì)劃，組合成四種具體領(lǐng)導(dǎo)方式一一①指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)；②推銷型領(lǐng)導(dǎo)；③參與型領(lǐng)導(dǎo)；④授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)活動(dòng)的控制，而且還可以不斷減少關(guān)系行為，形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式。激勵(lì)：是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。激勵(lì)方式：物質(zhì)性激勵(lì)、精神性激勵(lì)、競爭性激勵(lì)。激勵(lì)的內(nèi)容理論：1.需要層次論（從社會(huì)文化系統(tǒng)出發(fā)，對(duì)人的需求進(jìn)行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對(duì)象的激勵(lì)效率）。需要多樣性一一層次性、多樣性、潛在性、可變性需要層次論的理論要點(diǎn)一一生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。2.雙因素理論（從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實(shí)關(guān)心的問題，保健因素一一與人們不滿情緒有關(guān)的因素；激勵(lì)因素一一與人們滿意情緒有關(guān)的因素），該理論把傳統(tǒng)的“滿意一不滿意”的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)存在著雙重的連續(xù)體：滿意的對(duì)立面是沒有滿意而不是不滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。激勵(lì)的過程理論之公平理論：人是通過尋求人與人之間的社會(huì)公平（即所得到的報(bào)酬與績效相稱合理，而被激勵(lì)的，當(dāng)一個(gè)人作出了成績并取得了報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性；激勵(lì)的過程理論之期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們?cè)陬A(yù)期其行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情，因此人們受激勵(lì)的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價(jià)