戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案

第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第1頁課程目標(biāo)經(jīng)過對本章內(nèi)容學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握以下問題：1.人力資源管理基礎(chǔ)和依據(jù)是什么，怎樣了解？2.在組織體系、人力資源管理人性假設(shè)方面理論研究有哪些3.怎樣了解人力資本價值？4.戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)組成要素有哪些？詳細內(nèi)容是什么？各要素怎樣相互協(xié)調(diào)共同表達出人力資源管理選人用人育人留人功效？5.人力資源管理四大運行機制詳細內(nèi)容是什么，它們是怎樣從不一樣角度來整合和激活組織人力資源、提升人力資源管理有效性？6.怎樣了解四大機制重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理整合？7.人力資源管理系統(tǒng)兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間內(nèi)在接口和運行機理是怎樣？整個人力資源管理系統(tǒng)是怎樣相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)整合提供基礎(chǔ)？

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第2頁案例A企業(yè)人力資源系統(tǒng)設(shè)計為何會失??？

A企業(yè)是位于大連一家生產(chǎn)涂料企業(yè)。伴隨該企業(yè)業(yè)務(wù)上不停拓展，企業(yè)面臨人力資源管理問題也越來越多。比如：1、企業(yè)所面臨著工資管理上難題：伴隨企業(yè)做大，人員快速增加，許多新人，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不再認識，他們無法判斷應(yīng)該怎樣來對這些支付酬勞；2、企業(yè)面臨著招人上難題：伴隨企業(yè)做大，迫切需要從勞動力市場上招募大量新員工，但應(yīng)該采取什么樣標(biāo)準(zhǔn)來進行人員招聘和甑選？企業(yè)怎樣來確保自己在勞動力市場上吸引力？這成為了企業(yè)在業(yè)務(wù)快速擴張條件下面臨嚴(yán)峻問題。3、企業(yè)面臨績效考評上問題：以前企業(yè)在規(guī)模小時候，主要依靠管理人員主管判斷來對下屬進行考評，但伴隨企業(yè)對規(guī)范需求越來越強烈，員工對這種主觀評價考評方法也越來越不滿，在這種情況下，考評中走形式、送人情等現(xiàn)象也越來越普遍?？荚u原來意義正在被嚴(yán)重歪曲?！?/p>

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第3頁案例（續(xù)）在出現(xiàn)上述種種問題情況下，該企業(yè)對先后進行了幾次人力資源管理方面改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，以后發(fā)覺薪酬假如沒有考評支持往往難以有效發(fā)揮作用，于是該企業(yè)又在今年年初設(shè)計了一套新考評體系。但當(dāng)考評體系加以運行時候，才發(fā)覺考評體系沒有與員工工作進行有效對接，需要重新設(shè)計職位說明書來對企業(yè)考評系統(tǒng)提供基礎(chǔ)性信息，于是在年中時候，企業(yè)又準(zhǔn)備開始進行職位分析項目。但伴隨這些改革推進，企業(yè)人力資源管理問題并沒有得以處理，舊問題仍在，新問題又不停產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改進企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實狀況。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第4頁戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)使命、愿景與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評價素質(zhì)模型人性假設(shè)人本價值理論職位說明書與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)薪酬體系基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為關(guān)鍵績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源獲取與再配置人力資源管理機制人力資源價值鏈管理戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第5頁企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)可連續(xù)成長與發(fā)展，必須依賴于兩方面依據(jù)。一是企業(yè)可連續(xù)發(fā)展理念依據(jù)，即企業(yè)使命與愿景；二是企業(yè)可連續(xù)發(fā)展客觀依據(jù)，即企業(yè)市場與客戶。所謂使命，就是企業(yè)存在理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣價值。所謂愿景，最早由美國著名管理學(xué)家和組織行為教授彼得·圣吉在其著名《第五項修煉中提出》。所謂愿景，就是企業(yè)渴求未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為何樣企業(yè)。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第6頁著名企業(yè)經(jīng)營理念：使命和愿景聯(lián)想集團使命：為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們生活和工作愈加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提升工作生活質(zhì)量；

為股東：回報股東久遠利益；

為社會：服務(wù)社會文明進步。聯(lián)想集團愿景：高科技聯(lián)想、服務(wù)聯(lián)想、國際化聯(lián)想戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第7頁企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略則是將這么使命和愿景進行落實關(guān)鍵步驟。企業(yè)層戰(zhàn)略：主要描述一個企業(yè)總體方向，主要包含一家企業(yè)怎樣來建立自己業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合和總體增加戰(zhàn)略，比如一家企業(yè)決定同時從事家電、IT和通訊終端設(shè)備等幾個領(lǐng)域來保持企業(yè)快速成長。事業(yè)層戰(zhàn)略：主要發(fā)生在某個詳細戰(zhàn)略事業(yè)單位（比如事業(yè)部或者子企業(yè)），詳細是指該戰(zhàn)略事業(yè)單位采取什么樣策略來獲取自己競爭優(yōu)勢，保持本戰(zhàn)略事業(yè)單位成長與發(fā)展，以及怎樣來支持企業(yè)層面總體戰(zhàn)略。比如：某家企業(yè)決定在其彩電事業(yè)領(lǐng)域采取低成本戰(zhàn)略吸引低端消費者來獲取自己競爭優(yōu)勢。職能層戰(zhàn)略：主要在某一職能領(lǐng)域中采取，比如企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等，它們經(jīng)過最大化企業(yè)資源產(chǎn)出率來實現(xiàn)企業(yè)和事業(yè)部目標(biāo)和戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第8頁組織系統(tǒng)研究組織模式選擇：確定企業(yè)要采取什么樣組織結(jié)構(gòu)類型。直線職能制事業(yè)部制集團企業(yè)制項目制矩陣制戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第9頁幾個經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第10頁幾個經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財務(wù)研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第11頁幾個經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度不確定性，改變性技術(shù)：非例行，部門間較高相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，用戶滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度不確定性，改變客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，用戶滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高相互依存規(guī)模：中等，少許產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重關(guān)鍵—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)職能目標(biāo)計劃和預(yù)算：基于成本預(yù)算，統(tǒng)計匯報正式權(quán)力：職能經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品線和一些職能計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部利潤中心，基于關(guān)鍵職能成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理協(xié)作責(zé)任運作目標(biāo)：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦聯(lián)合戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第12頁幾個經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢1.勉勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2.促進深層次技能提升3.促進組織實現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一個或少數(shù)幾個產(chǎn)品時最優(yōu)1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下高度改變2.因為清楚產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)絡(luò)步驟從而實現(xiàn)用戶滿意3.跨職能高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應(yīng)不一樣產(chǎn)品、地域和用戶5.在產(chǎn)品較多大企業(yè)中效果最好6.決議分權(quán)1.使組織在事業(yè)部內(nèi)取得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在關(guān)鍵職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2.企業(yè)和事業(yè)部目標(biāo)愈加好一致性效果3.取得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)1.取得適應(yīng)環(huán)境雙主要求所必需協(xié)作2.產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進行復(fù)雜決議和經(jīng)常性變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5.在擁有多重產(chǎn)品中等組織中效果最正確戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第13頁幾個經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式劣勢1.對外界環(huán)境改變反應(yīng)較慢2.可能引發(fā)高層決議堆積、層級超負荷3.造成部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)4.造成缺乏創(chuàng)新5.對組織目標(biāo)認識有限1.失去了職能部門內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟2.造成產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術(shù)專門化4.產(chǎn)品線間整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難1.存在過多管理費用可能性2.造成事業(yè)部和企業(yè)部門間沖突1.造組員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員主動性并使之迷惑2.意味著員工需要良好人際關(guān)系技能和全方面培訓(xùn)3.花費時間，包含經(jīng)常會議和沖突處理4.除非員工了解這種模式，并采取一個大學(xué)式而非縱向關(guān)系5.來自于環(huán)境雙重壓力以維持權(quán)力平衡戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第14頁職位系統(tǒng)研究“職位”是指負擔(dān)一系列工作職責(zé)某一任職者所對應(yīng)組織位置，它是組織基本組成單位。職位與組織交換模型：（見下列圖）。對這種“交換”過程解析是人力資源管理系統(tǒng)建立現(xiàn)實“土壤”；“交換”性質(zhì)和特征以及交換過程中組織和任職者反饋是實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)運行有效性根本動因；怎樣最大程度激活雙方這種“交換”活動，實現(xiàn)組織和任職者共贏，是人力資源管理乃至全部企業(yè)管理活動根本出發(fā)點和歸宿。職位組織任職者行為職責(zé)推行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)酬勞、社會認同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達成戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第15頁職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程關(guān)系上級下級流程上游步驟流程下游步驟從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第16頁職位本身是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)投入過程產(chǎn)出職位對任職者知識、技能與能力要求？完成工作需要什么樣材料、工具以及其它非人力資源？經(jīng)過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入資源轉(zhuǎn)化為組織期望產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采取什么樣流程、技術(shù)與方法？組織期望該職位取得什么樣結(jié)果？該職位結(jié)果怎樣與其它職位相區(qū)分？工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關(guān)系等戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第17頁職位分析與職位評價職位分析是一個應(yīng)用系統(tǒng)方法，搜集、分析、確定組織中職位定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本原因過程。職位分析以組織中職位以及任職者為研究對象，它所搜集、分析、形成信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)絡(luò)人力資源管理各職能模塊紐帶，從而為整個人力資源管理體系建設(shè)提供了理性基礎(chǔ)。職位評價是一個為組織制訂職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)確實定個職位相對價值過程。職位評價意義在于處理了組織對職位關(guān)注另一個方面——職位價值問題，即組織怎樣對待職位問題，它為組織“酬勞系統(tǒng)”提供基礎(chǔ)信息。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第18頁人性基本假設(shè)（1）

1、X理論與Y理論——美國管理學(xué)家道格拉斯·麥克戈雷格依據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；因為員工厭惡工作，必須對其進行管制、控制或處罰，迫使其達成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，而且盡可能地尋求正式指導(dǎo)；大多數(shù)員工認為，安全感在工作相關(guān)原因中最為主要，而且員工不具備進取心。依據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反四個假設(shè)：員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然事情；員工假如對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；普通人都能學(xué)會接收甚至主動負擔(dān)責(zé)任；人們普遍含有創(chuàng)造性決議能力，而不只是管理層關(guān)鍵人物含有這種能力。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第19頁人性基本假設(shè)（2）2、超Y理論：人性假設(shè)：1、人們懷著許多不一樣動機和需要參加工作，但最主要需要是去實現(xiàn)勝任感。2、勝任感每個人都有，但因人而異，不一樣人有不一樣滿足方法，而要看這種需要與個人其它需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——相互作用怎樣。3、當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時，勝任感動機極可能得到實現(xiàn)4、即使勝任感到達了目標(biāo)，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟到達一個目標(biāo)后，一個新、更高目標(biāo)就樹立起來了。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第20頁人性基本假設(shè)（2）續(xù)依據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：1、設(shè)法把工作、組織和人親密配合起來，使特定工作，由適合組織與適合人員來擔(dān)任。2、先應(yīng)從對工作任務(wù)確實知和對工作目標(biāo)了解等方面來考慮，然后決定管理階層劃分、工作分配、酬勞和管理程度安排3、合理確定培訓(xùn)計劃和強調(diào)適宜管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這么能夠產(chǎn)生較高工作效率和較高勝任感激勵。4、各種管理理論，不論是傳統(tǒng)或是參加式，都有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職員對象而定。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第21頁人性基本假設(shè)（3）3、人性正態(tài)分布模型——何凡興市場經(jīng)濟、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私貢獻

正當(dāng)利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性缺點馬斯洛（中性）需要人性優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感激生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第22頁人內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)研究領(lǐng)域，以后管理學(xué)家和組織行為教授為了能夠更為有效把握和預(yù)測人在詳細工作情景中，是何種個人特征驅(qū)動其取得成功，于是開始著手研究人能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，當(dāng)前最為著名當(dāng)屬對于個人“素質(zhì)模型”研究。

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第23頁人力資本價值理論人力資本價值性：人力資源所擁有知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團體意識、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種原因經(jīng)過個體主動整合，能夠?qū)ζ髽I(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或關(guān)鍵能力發(fā)揮作用，尤其是關(guān)鍵員工知識與技能對于組織形成關(guān)鍵競爭力更是做出了至關(guān)主要貢獻。

人力資本開發(fā)：有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育關(guān)鍵技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第24頁五大戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源獲取培訓(xùn)開發(fā)體系薪酬體系績效管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第25頁五大人力資源管理系統(tǒng)與人力資源四大職能之間關(guān)系

選人用人留人育人基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√人力資源獲取√√培訓(xùn)開發(fā)體系√√薪酬體系√√績效管理體系√√戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第26頁人力資源管理四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推進力戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第27頁牽引機制——拉力經(jīng)過明確組織對員工期望和要求，使員工能夠正確地選擇本身行為，最終組織能夠?qū)T工努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其關(guān)鍵能力軌道中來。牽引機制關(guān)鍵在于向員工清楚表示組織對員工行為期望和績效期望。牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)文化與價值觀體系職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系

培訓(xùn)開發(fā)體系戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第28頁激勵機制——推力激勵本質(zhì)是指員工去做某件事意愿，這種意愿是以滿足員工個人需要為條件。激勵關(guān)鍵在于對員工內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定結(jié)構(gòu)含有吸引力一個生理或者心理上缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬激勵體系職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第29頁約束機制——控制力所謂約束機制，是對員工行為進行限定，使其符合企業(yè)發(fā)展要求。它使得員工行為一直在預(yù)定軌道上運行。約束機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：以KPI指標(biāo)為關(guān)鍵績效考評體系以任職資格體系為關(guān)鍵職業(yè)化行為評價體系員工基本行為規(guī)范戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第30頁競爭與淘汰機制——壓力企業(yè)不但要有正向牽引機制和激勵機制，不停推進員工提升自己能力和業(yè)績，而且還必須有反向競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要員工釋放于組織之外，同時將外部市場壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源激活，預(yù)防人力資本沉淀或者縮水。企業(yè)競爭與淘汰機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：競聘上崗制度末位淘汰制度戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第31頁四大機制重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理整合

價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)價值，價值創(chuàng)造理念整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素。2：8標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為關(guān)鍵潛能評價系統(tǒng)以任職資格為關(guān)鍵職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為關(guān)鍵績效考評系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職匯報為關(guān)鍵績效改進系統(tǒng)以提升管理者人力資源管理責(zé)任為關(guān)鍵績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式各種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)分權(quán)機制與分權(quán)手冊分享酬勞體系建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）酬勞內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力酬勞水平關(guān)鍵是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享人力資源價值鏈管理，使得企業(yè)牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整合，使四大人力資源管理機制能夠形成為一個有機整體。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第32頁戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)使命、愿景與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評價素質(zhì)模型人性假設(shè)人本價值理論職位說明書與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)薪酬體系基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為關(guān)鍵績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源獲取與再配置人力資源管理機制人力資源價值鏈管理戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第33頁龍湖集團愿景（）

最受尊重和信賴：用戶滿意度全行業(yè)第一。勞動生產(chǎn)率全行業(yè)第一（在全國前十大規(guī)模開發(fā)商中）。中國本土企業(yè)管理水平標(biāo)竿。各個業(yè)態(tài)都有行業(yè)內(nèi)受推崇產(chǎn)品。最受政府、金融機構(gòu)、合作搭檔信賴房地產(chǎn)企業(yè)。最含有企業(yè)家精神職業(yè)經(jīng)理人團體。領(lǐng)先：市值在全國前三名。在60％以上進入城市中占據(jù)市場第一名或第二名。項目平均利潤率在全國前十大規(guī)模開發(fā)商中內(nèi)占據(jù)前三名。一、初識龍湖成為最受尊重和信賴領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)最受尊重信賴領(lǐng)先案例戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第34頁一、初識龍湖龍湖業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位

基于多業(yè)態(tài)開發(fā)模式下區(qū)域聚焦戰(zhàn)略多業(yè)態(tài)：獨棟別墅、聯(lián)排別墅、疊拼別墅、花園洋房、高層電梯公寓星級酒店、商務(wù)公寓、購物中心等

4大戰(zhàn)略區(qū)域：西南、環(huán)渤海、長三角、珠三角聚焦：新進入一個區(qū)域/城市，3~5年內(nèi)成為前三甲集中中高端市場，布局多業(yè)態(tài)實現(xiàn)產(chǎn)品平衡區(qū)域中心城市輻射和帶動周圍衛(wèi)星市場區(qū)域發(fā)展＞新城市進入案例戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第35頁一、初識龍湖擴張試水期模式復(fù)制期區(qū)域深耕期本土修煉期1994區(qū)域輻射期完成單業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化、多業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系完成單業(yè)態(tài)及多業(yè)態(tài)模式復(fù)制準(zhǔn)備涉足西南重鎮(zhèn)-成都涉足西南重鎮(zhèn)-成都，標(biāo)志龍湖全國化擴張第一步產(chǎn)品業(yè)態(tài)第一個跨區(qū)域復(fù)制成功北京、西安、上海多區(qū)域模式復(fù)制和當(dāng)?shù)鼗晒ι蜿?、無錫、青島等區(qū)域重點城市二次戰(zhàn)略落地區(qū)域二級戰(zhàn)略城市業(yè)態(tài)布局及區(qū)域重點城市深耕集團化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與成長模式

案例戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第36頁一、初識龍湖人力資源體系發(fā)展及演變過程

變革和提升期基礎(chǔ)建設(shè)期1994完善和深化期

“老板式”企業(yè)文化雛形傳統(tǒng)人力資源基礎(chǔ)體系人才使用標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定績效管理流于形式好人策略（專業(yè)不強但態(tài)度好）招聘體系升級（中高層外聘體系、仕官生招聘體系）人才標(biāo)準(zhǔn)二次更新團體文化和企業(yè)經(jīng)營理念梳理與更新績效管理體系引入職業(yè)等級體系引入中高層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)企業(yè)文化深化-企業(yè)價值觀和員工行為規(guī)范組織靈活性和競爭力員工職業(yè)發(fā)展和培養(yǎng)體系開發(fā)創(chuàng)業(yè)型老員工退出機制案例戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案第37頁企業(yè)發(fā)展競爭運行戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人才策略企業(yè)文化工作分析1、職位設(shè)置及描述2、職業(yè)等級體系3、人員編制及人才規(guī)劃貯備體系人員標(biāo)準(zhǔn)1、通用素質(zhì)(基層.中層.高層)能力2、職能素質(zhì)能力3、關(guān)鍵崗位特殊素質(zhì)能力績效管理1、戰(zhàn)略性關(guān)鍵績效指標(biāo)體系2、個人工作計劃體系3、個人績效評定及績效+潛力綜合評定體系4、低績效管理培訓(xùn)與發(fā)展體系1、入職培訓(xùn)體系2、發(fā)展路徑及晉升體系3、內(nèi)部人員流動調(diào)配機制4、知識積累及課堂培訓(xùn)體系招聘體系1、招聘及雇主形象策略2、招聘標(biāo)準(zhǔn)流程及技能3、招聘資源及渠道管理體系全方面薪酬體系1、薪酬理念及策略2、全方面薪酬結(jié)構(gòu)3、績效獎金機制4、高管薪酬5、股權(quán)激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源人員及人力資源組織結(jié)構(gòu)溝通及培訓(xùn)人力資源體系網(wǎng)絡(luò)地圖公司治理結(jié)構(gòu)